Формирование системы оплаты труда на малых предприятиях
Современное законодательство предоставляет предприятиям максимальную самостоятельность в вопросах организации заработной платы. Но если организации с большой численностью персонала используют, как правило, универсальные подходы, основанные на формировании системы квалификационных разрядов, на грейдировании и т.п., то средние и малые предприятия с небольшим штатом работников имеют возможность применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, вплоть до расчета элементов трудового дохода каждого сотрудника на основе общих принципов и условий, установленных системой оплаты труда. Авторы предлагают одну из таких схем, подробно останавливаясь на этапах формирования системы оплаты труда и ее элементах.
Словарь управления персоналом. Оплата труда — это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому соглашению собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.
Этапы формирования системы оплаты труда
Разработка системы оплаты труда на малых предприятиях включает в себя несколько этапов:
— на первом этапе необходимо выделить категории персонала компании по отношению к основному продукту;
— на втором этапе производится определение состава и структуры заработной платы — трудового дохода работников малых предприятий, порядка и условий расчета отдельных его элементов в зависимости от различных параметров работы персонала в данной организации;
— на третьем этапе необходимо рассчитать и обосновать каждый элемент системы оплаты труда для конкретного предприятия;
— на четвертом этапе составляется ведомость структуры трудового дохода работников предприятия малого предпринимательства.
Задачей первого этапа является объединение должностей работников малого предприятия в относительно однородные группы, которое необходимо в силу своих функциональных обязанностей, характера и специфики работы персонала разных подразделений компании и имеющее различные (но не равные) возможности влияния на конечный результат работы своего подразделения и деятельности компании в целом. Поэтому принципы, структура и механизм денежного вознаграждения для различных групп персонала будет иметь некоторые отличия. На этой основе рекомендуется выделять следующие категории персонала предприятия:
A — руководство предприятия — это генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу;
B — основные структурные подразделения — это подразделения, приносящие прибыль, занимающиеся основной деятельностью предприятия;
C — экономические подразделения — это подразделения, обеспечивающие основную деятельность предприятия. К ним относятся: бухгалтерия, финансовый отдел, плановый отдел и пр.;
D — вспомогательные подразделения — это подразделения, занимающиеся транспортным, хозяйственным обеспечением предприятия, такие как транспортный отдел, хозяйственный отдел и пр.
┌──────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Элементы│ Оплата труда работников │
│ системы├─────────────┬─────────────┬───────────────┬─────────────────┤
│ оплаты│ │ │ │ │
│ труда│ │Стимулирующие│ │ │
│ │Базовый оклад│ надбавки │Компенсационные│ Доплаты │
│Харак — │ │ и доплаты │ доплаты │ за условия труда│
│теристики │ │ │ │ │
│элементов │ │ │ │ │
├──────────────┼─────────────┼─────────────┼───────────────┼─────────────────┤
│ Условное │ С1 │ С2 │ С3 │ С4 │
│ обозначение │ │ │ │ │
├──────────────┼─────────────┼─────────────┼───────────────┼─────────────────┤
│ │Обеспечивает │Обеспечивает │Обеспечивает │Обеспечивает │
│ │относительную│гибкость │закрепление │компенсацию │
│ │стабильность │в оценке │сотрудников │за работу │
│ │в оплате │персональной │в зависимости │в ночное время, │
│ │труда. │специфики │от принятой │выходные и │
│ Назначение │Применяется │деятельности:│кадровой │праздничные дни, │
│ │для всех │квалификации,│политики и │за работу │
│ │категорий │ценности │учитывает темп │сверхнормативного│
│ │сотрудников │сотрудника │инфляции и рост│времени │
│ │ │для │качества жизни │ │
│ │ │предприятия │ │ │
│ │ │и др. │ │ │
└──────────────┴─────────────┴─────────────┴───────────────┴─────────────────┘
На втором этапе производится определение состава и структуры заработной платы — трудового дохода работников малых предприятий, порядка и условий расчета отдельных его элементов в зависимости от содержания, характера, специфики труда, профессиональных и личностных качеств работников, требующихся для выполнения работы. Элементы системы оплаты труда работников представлены в табл. 1.
Таблица 1
Элементы системы оплаты труда работников организации
| Штрафные санкции за упущения в работе | Выплаты из резервного фонда | Компенсационный пакет | |||
| Выплаты из прибыли предприятия | Оплата участия в проектах | ||||
| для измеряемых критериев результатов труда | для неизмеряемых критериев результатов труда | ||||
| С5 | С6 | С7 | С8 | С9 | С10 |
| Обеспечивает рост ТДР в зависимости от эффективности и результатов труда сотрудников структурных подразделений: объема продаж, производительности труда и др. | Обеспечивает рост ТДР в зависимости от результатов работы сотрудников экономических подразделений по критериям: качества работы, способности творчески решать задачи, исполнительности, соблюдению технологии работ исполнительности, и др. | Обеспечивает оплату труда персонала и привлеченных специалистов, консультантов в решении конкретных задач и проблем. Элемент работает на развитие предприятия | Обеспечивает экономическую безопасность бизнеса, возврат средств за причиненный ущерб предприятию, за брак, воровство, упущенную выгоду | Предусматривает накопление и резервирование средств для форс-мажорных ситуаций и включает выплаты в случае реорганизации или ликвидации предприятия, выплаты персоналу за отпуск и т.д. | Обеспечивает социальную защиту персонала. Включает социальные льготы и выплаты: оплату питания, рабочей одежды, медицинского обслуживания и др. |
Расчет базового оклада
Расчет элемента С1 — базовый оклад.
Элемент С1 предназначен для того, чтобы обеспечить стабильную оплату труда сотрудников, уверенность в завтрашнем дне. Мы предлагаем определять его на основе потребительского бюджета и уровней сложности выполняемых работ.
Для того чтобы использовать потребительский бюджет при формировании заработной платы, необходимо определить его размер. Например, можно придерживаться концепции Всероссийского центра уровня жизни, которая выделяет несколько видов потребительского бюджета населения:
1. Прожиточный минимум, его нормативный критерий — бедность трудоспособного населения.
2. Минимальный потребительский бюджет. Он определяется в размере 2 — 2,5 прожиточных минимумов, является восстановительным бюджетом, обеспечивает простое воспроизводство трудоспособного населения. Это минимальный социально приемлемый уровень бюджета.
3. Бюджет высокого достатка: развивающий. Его размер составляет 6 прожиточных минимумов. Данный вид бюджета позволяет трудоспособному населению расширить свое благосостояние.
Руководство предприятия может использовать в качестве базы для расчета постоянной части трудового дохода работника один из трех видов бюджета в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Сумма может быть представлена в условных единицах, либо ее нужно будет регулярно корректировать в зависимости от уровня инфляции. Если предприятие первоначально назначает базой прожиточный минимум, а затем по мере улучшения финансового состояния переходит к бюджету высокого достатка, то это будет ощутимым ростом заработной платы, окажет положительное психологическое воздействие на коллектив предприятия. Отметим, что увеличение постоянной части трудового дохода является для сотрудников показателем стабильности бизнеса и, следовательно, дополнительным стимулом.
Оценка сложности работ
Что касается сложности выполняемых работ, то наиболее значимыми и типичными для предприятий факторами сложности работ являются:
— уровень воздействия внешних факторов. Для малых предприятий — это государственная поддержка, государственные структуры, конкуренты, поставщики, потребители;
— значимость выполняемых сотрудником функций и работ для предприятия. На малом предприятии, в условиях работы команды, каждый сотрудник находится на виду, поэтому особенно заметен его вклад в деятельность предприятия, выполняемые им функции. Значимость тех или иных работ для предприятия может меняться под влиянием различных, в том числе внешних факторов;
— набор и объем функций и работ специалиста. На малом предприятии один сотрудник может совмещать обязанности, характерные для различных должностей, выполнять максимальный набор функций. Но может возникнуть и такая ситуация, когда сотрудник недозагружен, выполняет минимальный набор функций, в связи с тем что функций, соответствующих его образованию, на предприятии недостаточно для его полной загрузки. В то же время заменить данного сотрудника-профессионала (например, юриста, аудитора и т.п.) никто не может, тем не менее на предприятии требуется постоянное присутствие такого специалиста;
— количество подчиненных и объектов управляющего воздействия. Сотрудник может иметь в подчинении ряд подразделений, а может и не иметь подчиненных вообще, в зависимости от этого варьируется и сложность его работ;
— характер работы сотрудника. Малое предприятие как никакое другое особенно подвержено влиянию различный условий внешней среды (экономических кризисов, давлению со стороны конкурентов: малого, крупного, среднего бизнеса и др.). В процессе работы в постоянно изменяющихся условиях могут возникнуть эмоциональная, физическая перегруженность работников, стрессовые состояния. Существуют должности и, соответственно, сотрудники, которые постоянно находятся в таких ситуациях. Поэтому необходимо учитывать этот фактор при оценке уровня сложности выполняемых работ на малом предприятии;
— ответственность. Под данным фактором имеется в виду ответственность за качество выполняемой лично сотрудником работы, работы его подчиненных, работы предприятия в целом;
— безопасность здоровья и жизни. При рассмотрении данного фактора руководители предприятия и менеджеры по управлению персоналом должны иметь в виду, что на предприятиях могут быть некоторые отклонения от норм и требований безопасности.
На основе вышеуказанных факторов выделены 5 уровней сложности, составлена карта уровней сложности выполняемых работ (табл. 2).
Таблица 2
Карта уровней сложности выполняемых работ
┌─────────────────┬──────────┬──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │ Удельная │ Уровни сложности │
│Факторы сложности│значимость├─────────────────┬────────────────┬──────────────────┬────────────────┬───────────────┤
│ │ фактора │ 1-й уровень │ 2-й уровень │ 3-й уровень │ 4-й уровень │ 5-й уровень │
├─────────────────┼──────────┼─────────────────┼────────────────┼──────────────────┼────────────────┼───────────────┤
│1. Воздействие │ │Внешние факторы │Работа │Успешная работа │Успешная работа │Успешная работа│
│внешней среды │ │практически │сотрудника │сотрудника │сотрудника │сотрудников │
│(государственной │ │не влияют │иногда зависит │в определенной │во многом │зависит │
│поддержки, │ 0,143 │на работу │от внешних │мере зависит │зависит │исключительно │
│государственных │ │специалиста │факторов и │от внешних │от внешних │от внешних │
│структур, │ │ │обстоятельств │обстоятельств │обстоятельств │обстоятельств │
│конкурентов │ │ │ │ │ │ │
│и т.д.) │ │К = 0,143 │К = 0,286 │К = 0,429 │К = 0,572 │К = 0,715 │
├─────────────────┼──────────┼─────────────────┼────────────────┼──────────────────┼────────────────┼───────────────┤
│ │ │Функции и работы │Функции │Достаточно важные │Важные функции. │Исключительно │
│ │ │носят характер │обеспечения │функции. Без │Некачественное │важные функции.│
│ │ │улучшающих │деятельности │осуществления │их выполнение │Их │
│ │ │деятельность │(обслуживания) │данных функций │или неисполнение│некачественное │
│ │ │предприятия │других │работа │отразится │исполнение или │
│ │ │свойств. То есть │подразделений │подразделения │на деятельности │неисполнение │
│ │ │функции, которые │и сотрудников │практически │ряда других │окажет │
│2. Значимость │ │по необходимости │предприятия, │невозможна │подразделений │существенное │
│функций и работ │ 0,143 │могут исполняться│которые │или крайне │ │негативное │
│для предприятия │ │приглашенными │при острой │затруднительна │ │воздействие │
│ │ │специалистами. │необходимости │ │ │на деятельность│
│ │ │Функции │могут быть │ │ │и результаты │
│ │ │эпизодические │выполнены │ │ │работы всего │
│ │ │и циклические │другими │ │ │предприятия │
│ │ │ │специалистами │ │ │ │
│ │ │ │предприятия │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │К = 0,143 │К = 0,286 │К = 0,429 │К = 0,572 │К = 0,715 │
├─────────────────┼──────────┼─────────────────┼────────────────┼──────────────────┼────────────────┼───────────────┤
│ │ │Минимальный набор│Оптимальный │Некоторый │Функциональный │Функциональный,│
│ │ │функций либо │набор функций, │функциональный │перегруз. │ролевой, │
│ │ │недозагруженность│связанных │перегруз. │Восстановление │объемный │
│ │ │ │с обеспечением │Обеспечение роста │эффективности │перегруз. │
│ │ │ │текущего │производительности│работы │Работа по теме │
│ │ │ │функционирования│и объема продаж │проблемных │диверсификации,│
│3. Набор и объем │ │ │предприятия. │ │подразделений │создания новых │
│функций и работ │ 0,143 │ │Достаточно │ │ │видов бизнеса │
│специалистов │ │ │плотная │ │ │и новых видов │
│ │ │ │загруженность │ │ │продукции, │
│ │ │ │ │ │ │услуг, │
│ │ │ │ │ │ │прогрессивных │
│ │ │ │ │ │ │технологий │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │К = 0,143 │К = 0,286 │К = 0,429 │К = 0,572 │К = 0,715 │
├─────────────────┼──────────┼─────────────────┼────────────────┼──────────────────┼────────────────┼───────────────┤
│ │ │Отсутствие │В подчинении │В подчинении │В подчинении 2 -│В подчинении │
│ │ │подчиненных │до 2-х │3 — 7 сотрудников │3 подразделения │более 3-х │
│ │ │и каких-либо │сотрудников │со сходными │со сходными │подразделений │
│4. Количество │ │производственно — │или косвенное │функциями или │или близкими │с существенно │
│подчиненных │ │функциональных │влияние │прямое влияние │(смежными) │различающейся │
│и объектов │ 0,143 │связей │на работу ряда │на успешную работу│по основному │спецификой │
│управляющего │ │ │других │других │направлению │деятельности │
│воздействия │ │ │специалистов │специалистов │деятельности │ │
│ │ │ │малого │и подразделений │и функциями │ │
│ │ │ │предприятия │предприятия │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │К = 0,143 │К = 0,286 │К = 0,429 │К = 0,572 │К = 0,715 │
├─────────────────┼──────────┼─────────────────┼────────────────┼──────────────────┼────────────────┼───────────────┤
│ │ │Спокойный, │Работа, в ходе │Работа, в процессе│Работа с частыми│Постоянно │
│ │ │размеренный ритм │которой │которой возникает │пиковыми и │изменяющаяся │
│ │ │работы, который │исключительно │необходимость │стрессовыми │обстановка, │
│ │ │по функциональным│редко возможны │физических и │ситуациями. │требующая │
│ │ │связям и │физические и │эмоциональных │Работа в режиме │принятия │
│ │ │взаимодействиям │эмоциональные │перегрузок. │постоянного и │в ограниченные │
│ │ │практически │перегрузки │Непосредственная │активного │сроки │
│5. Характер │ 0,143 │не вызывает │ │работа с разовыми │взаимодействия │ответственных │
│работы сотрудника│ │осложнений │ │клиентами и │с клиентами, │управленческих │
│ │ │ │ │посетителями. │посетителями, │и финансовых │
│ │ │ │ │Разовые │покупателями. │решений. Почти │
│ │ │ │ │командировки │Периодические │постоянное │
│ │ │ │ │в регионы РФ │командировки │пребывание │
│ │ │ │ │и т.п. │ │в командировках│
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │К = 0,143 │К = 0,286 │К = 0,429 │К = 0,572 │К = 0,715 │
├─────────────────┼──────────┼─────────────────┼────────────────┼──────────────────┼────────────────┼───────────────┤
│ │ │Ответственность │Ответственность │Ответственность │Непосредственная│Ответственность│
│ │ │за качество │за качество │за качество работы│материальная │за обороты │
│6. Ответствен — │ 0,143 │личной работы │работы │с клиентами │и финансовая │предприятия │
│ность │ │ │подчиненных │ │ответственность │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │К = 0,143 │К = 0,286 │К = 0,429 │К = 0,572 │К = 0,715 │
├─────────────────┼──────────┼─────────────────┼────────────────┼──────────────────┼────────────────┼───────────────┤
│ │ │В основном все │Имеются │Работа в условиях,│Работа, │Работа, │
│ │ │нормы │некоторые │которые могут │связанная │связанная │
│ │ │безопасности │несущественные │нанести ущерб │с тяжелыми │с вполне │
│7. Безопасность │ │соблюдены │отклонения │здоровью │работами │определенным │
│(здоровья, жизни │ 0,143 │ │от норм │(несоблюдение │и вредными │риском │
│и т.п.) │ │ │и требований │санитарно — │условиями труда │для жизни │
│ │ │ │безопасности │гигиенических │ │и здоровья │
│ │ │ │ │требований) │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │К = 0,143 │К = 0,286 │К = 0,429 │К = 0,572 │К = 0,715 │
├─────────────────┼──────────┼─────────────────┼────────────────┼──────────────────┼────────────────┼───────────────┤
│ Итого: │ 1 │ │ │ │ │ │
└─────────────────┴──────────┴─────────────────┴────────────────┴──────────────────┴────────────────┴───────────────┘
При этом следует придерживаться следующих рекомендаций: различия сложности труда между неквалифицированным работником и руководителем не должны превышать 5-ти раз.
Помимо уровней сложности выполняемых работ необходимо также учесть удельную значимость факторов сложности выполняемых работ. На каждом предприятии удельная значимость факторов должна быть оценена индивидуально. Оценка производится исходя из того, что суммарная величина оценки значимости равна единице. В условном примере принято, что все факторы имеют одинаковую удельную значимость, равную 0,143 (единица, деленная на общее число факторов — 7).
Исходя из этого, коэффициенты уровней сложности рассчитываются путем умножения удельной значимости фактора на уровень сложности (табл. 3). Например, фактор сложности N 1 «Воздействие внешней среды (государственной поддержки, государственных структур, конкурентов и др.)» имеет удельную значимость 0,143. При этом успешная работа сотрудника во многом зависит от внешних обстоятельств (по табл. 2 — это 4-й уровень сложности). В этом случае коэффициент уровня сложности определяется как: 0,143 x 4 = 0,572.
Таблица 3
Модель должности (на примере должности
начальника отдела продаж МП «Агат-3»)
| Подразделение, должность | Ф.И.О. сотрудника | Факторы сложности работ | Уровень сложности работ | Коэффициент сложности работ, К1 |
| Отдел продаж, начальник | Иванов И.И. | 1. Воздействие внешней среды | 4 | 0,572 |
| 2. Значимость функций и работ для предприятия | 5 | 0,715 | ||
| 3. Набор и объем функций и работ специалистов | 3 | 0,429 | ||
| 4. Количество подчиненных и объектов управляющего воздействия | 3 | 0,429 | ||
| 5. Характер работы сотрудника | 4 | 0,572 | ||
| 6. Ответственность | 4 | 0,572 | ||
| 7. Безопасность | 1 | 0,143 | ||
| Итого | К1 = 3,432 |
Предлагаемый вариант карты сложности выполняемых работ может быть дополнен или изменен в соответствии со спецификой деятельности каждого конкретного предприятия. Число уровней сложности может быть увеличено или уменьшено, а также может быть увеличено число факторов, оказывающих влияние на сложность выполняемых сотрудниками работ.
Формирование модели должности
Результатом оценки сложности работ является модель должности (табл. 3). Оценка уровней сложности работ по каждой должности производится индивидуально на каждом предприятии экспертным путем. Группа экспертов может состоять из непосредственного начальника оцениваемой должности, директора предприятия, специалиста по управлению персоналом на предприятии.
Затем величина выбранного в качестве базы потребительского бюджета умножается на итоговый коэффициент К1, и таким образом получается окончательная величина базовой части трудового дохода работника — элемент С1.
Определение стимулирующих надбавок
Расчет элемента С2 — стимулирующие надбавки.
Этот элемент направлен на закрепление на малом предприятии наиболее ценных сотрудников в зависимости от принятой на предприятии кадровой политики.
Известно, что одна из главных проблем мотивации на малых предприятиях состоит в том, что молодые сотрудники, проработавшие на предприятии определенное время, получившие необходимый опыт, повысившие свою квалификацию, не видят возможности роста оплаты труда на данном предприятии, уходят на средние и крупные предприятия. Для того чтобы удержать таких сотрудников, руководству следует назначить им ежемесячные персональные надбавки.
Такие надбавки могут быть начислены за выслугу лет на данном малом предприятии.
Персональные надбавки могут выплачиваться за совмещение профессий (например, в том случае, когда на предприятии может время от времени понадобиться специалист, знающий иностранный язык, но постоянный сотрудник со знанием языка не требуется).
Персональные надбавки могут выплачиваться за выполнение особо важных заданий, за рационализаторские идеи, принятые руководством к реализации, водителям за самостоятельный ремонт автомобиля и пр.
Как полагают авторы, средние и малые предприятия с небольшим штатом работников имеют возможность применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, вплоть до расчета элементов трудового дохода каждого сотрудника на основе общих принципов и условий, установленных системой оплаты труда. В первой части статьи были рассмотрены этапы формирования системы оплаты труда, такие ее элементы, как расчет базового оклада, оценка сложности работ, определение некоторых стимулирующих надбавок. Продолжаем рассмотрение темы.
Обратимся вновь к табл. 1, где приведены элементы оплаты труда работников организации.
Таблица 1
Элементы системы оплаты труда работников организации
┌──────────────┬────────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────┐
│ Элементы│ Оплата труда работников │ │
│ системы├─────────────┬─────────────┬───────────────┬────────────────┼──────────────────┤
│ оплаты│ │ │ │ │Выплаты из прибыли│
│ труда│ │Стимулирующие│ │ │ предприятия │
│ │Базовый оклад│ надбавки │Компенсационные│ Доплаты ├──────────────────┤
│Харак — │ │ и доплаты │ доплаты │за условия труда│ для измеряемых │
│теристики │ │ │ │ │ критериев │
│элементов │ │ │ │ │результатов труда │
├──────────────┼─────────────┼─────────────┼───────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ Условное │ С1 │ С2 │ С3 │ С4 │ С5 │
│ обозначение │ │ │ │ │ │
├──────────────┼─────────────┼─────────────┼───────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ │Обеспечивает │Обеспечивает │Обеспечивает │Обеспечивает │Обеспечивает рост │
│ │относительную│гибкость │закрепление │компенсацию │ТДР в зависимости │
│ │стабильность │в оценке │сотрудников │за работу │от эффективности и│
│ │в оплате │персональной │в зависимости │в ночное время, │результатов труда │
│ │труда. │специфики │от принятой │выходные и │сотрудников │
│ Назначение │Применяется │деятельности:│кадровой │праздничные дни,│структурных │
│ │для всех │квалификации,│политики и │за работу сверх │подразделений: │
│ │категорий │ценности │учитывает темп │нормативного │объема продаж, │
│ │сотрудников │сотрудника │инфляции и рост│времени │производительности│
│ │ │для │качества жизни │ │труда и др. │
│ │ │предприятия │ │ │ │
│ │ │и др. │ │ │ │
└──────────────┴─────────────┴─────────────┴───────────────┴────────────────┴──────────────────┘
| Штрафные санкции за упущения в работе | Выплаты из резервного фонда | Компенсационный пакет | ||
| Выплаты из прибыли предприятия | Оплата участия в проектах | |||
| для неизмеряемых критериев результатов труда | ||||
| С6 | С7 | С8 | С9 | С10 |
| Обеспечивает рост ТДР в зависимости от результатов работы сотрудников экономических подразделений по критериям: качества работы, способности творчески решать задачи, исполнительности, соблюдению технологии работ и др. | Обеспечивает оплату труда персонала и привлеченных специалистов, консультантов в решении конкретных задач и проблем. Элемент работает на развитие предприятия | Обеспечивает экономическую безопасность бизнеса, возврат средств за причиненный ущерб предприятию, за брак, воровство, упущенную выгоду | Предусматривает накопление и резервирование средств для форс-мажорных ситуаций и включает выплаты в случае реорганизации или ликвидации предприятия, выплаты персоналу за отпуск и т.д. | Обеспечивает социальную защиту персонала. Включает социальные льготы и выплаты: оплату питания, рабочей одежды, медицинского обслуживания и др. |
Расчет элемента С3 — компенсационные доплаты
Данный элемент трудового дохода работников необходимо внедрить именно на малых предприятиях России, он учитывает инфляцию и рост качества жизни. Это элемент, направленный на стабилизацию уровня жизни персонала предприятия. С3 может быть представлен на малом предприятии в виде коэффициента К3. Размер устанавливается руководством предприятия. Данный коэффициент можно вводить как:
— постоянную меру, например в том случае, если заработная плата на предприятии зафиксирована в рублях. В этом случае он будет зависеть от процессов, связанных с инфляцией, изменением курса доллара;
— временную меру на определенный период (например, несколько месяцев), вводимую в результате неожиданного финансового кризиса, резкого «скачка» курса доллара, роста инфляции и пр. В случае стабилизации ситуации либо пересмотра размера потребительского бюджета, исходя из которого рассчитывается С1, элемент отменяется.
И в том, и в другом случае данный элемент будет нести в себе стабилизирующую функцию и психологически доказывать персоналу, что малое предприятие постоянно заботится о своих сотрудниках.
Расчет элемента С4 — доплаты за условия труда
Доплаты за условия труда мы предлагаем разделить на 3 категории:
1. Доплаты за работу в ночное время (с 23.00 до 6.00).
2. Доплаты за работу в выходные и праздничные дни.
3. Доплаты за работу сверх нормативного времени (с 6.00 до 9.00, с 18.00 до 23.00).
Размер доплат определяется руководством. Проанализировав данные зарубежных и отечественных малых предприятий, мы предлагаем установить величину данного элемента в процентах от постоянной части трудового дохода работников в размере:
— 5 — 10% от С1 в первом и втором случаях в зависимости от того, сколько времени в течение ночи или выходного дня работал сотрудник;
— 1 — 2% от С1 за 1 час работы в третьем случае.
Расчет элемента С5 — выплаты из прибыли предприятия,
рассчитываемые для измеряемых критериев результатов труда
Известно, что прибыль компании — это сумма денег, остающаяся после оплаты всех издержек производства (в т.ч. заработной платы, стоимости сырья и электроэнергии), откладывания части средств в резерв и на покрытие обесценения капитала и выплат процентов держателям облигаций акционерной компании и держателям привилегированных акций.
Элемент С5 применяется по отношению к должностям, сотрудникам, приносящим непосредственную прибыль предприятию, — к тем, что определены в категории В.
Элемент С5 определяется как процент от результатов работы сотрудника (объема выручки, продаж, прибыли, экономии и пр.).
В начале периода (например, сезона) до сотрудника доводится индивидуальный план его работы (например, объем продаж), а также возможное значение коэффициента К5, определяющего элемент С5 в случае выполнения плана (табл. 5). Величина процента, а, следовательно, коэффициента К5 определяется исходя из анализа средних рыночных данных по предприятиям конкретной группы России.
Таблица 5
Моделирование величины элемента С5 ТДР для сотрудников
структурных подразделений (вариант N 1)
| Подразде- ление, должность | Ф.И.О. сотрудника | План результатов работы (объем продаж) сотрудника, подразделения (руб.) | Коэффициент К5 при объеме продаж | Величина элемента С5 (руб.) | |||||||||
| мин | опт | макс | факт | 0 — мин | мин — опт | опт — макс | > макс | 0 — мин | мин — опт | опт — макс | факт | ||
| Коммер — ческий директор | Петров | 500 | 750 | 1000 | 750 | 0,01 | 0,015 | 0,03 | 0,035 | 0 — 5 | 7,5 — 11,3 | 22,5 — 30,0 | 11,3 |
| Отдел продаж, менеджер | Рыбин | 25 | 30 | 35 | 30 | 0,05 | 0,075 | 0,1 | 0,13 | 0 — 1,25 | 1,95 — 2,25 | 3,1 — 3,5 | 2,25 |
| Бухгалтер | Кащук | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Итого величина элемента С5 по предприятию: | 0 — 6,25 | 27,0 — 13,55 | 43,0 — 24,6 | 13,55 |
Значение коэффициента К5 у сотрудника отдела, непосредственно занимающегося основной деятельностью, должно быть больше, чем у коммерческого директора. Но коэффициент К5 у коммерческого директора рассчитывается исходя из объема продаж по предприятию, а у сотрудника — исходя из его личных результатов работы. В этом случае такая динамическая шкала позволяет заинтересовать сотрудников в постоянном увеличении объема продаж.
Для того чтобы заинтересовать руководителей структурных коммерческих подразделений в организации слаженной работы коллектива — команды малого предприятия, введено дополнительное различие в оплате труда руководителей соответствующих коммерческих подразделений и обычных сотрудников. Для руководителей коммерческих подразделений можно не предусматривать никакого вознаграждения до момента достижения подразделением, руководителем которого он является, оптимального (опт.) объема продаж, тогда моделирование величины элемента С5 будет выглядеть следующим образом (табл. 6).
Таблица 6
Моделирование величины элемента С5 ТДР для сотрудников
структурных подразделений (вариант N 2)
| Подразде- ление, должность | Ф.И.О. сотрудника | План результатов работы (объем продаж) сотрудника, подразделения (руб.) | Коэффициент К5 при объеме продаж | Величина элемента С5 (руб.) | |||||||||
| мин | опт | макс | факт | 0 — мин | мин — опт | опт — макс | > макс | 0 — мин | мин — опт | опт — макс | факт | ||
| Коммер — ческий директор | Петров | 500 | 750 | 1000 | 750 | 0,01 | 0,015 | 0,03 | 0,035 | 0 — 5 | 7,5 — 11,3 | 22,5 — 30,0 | 11,3 |
| Начальник отдела продаж | Сидоров | 100 | 150 | 220 | 220 | 0 | 0 | 0,06 | 0,08 | 0 | 0 | 9,0 — 13,2 | 13,2 |
| Менеджер отдела продаж | Рыбин | 25 | 30 | 35 | 30 | 0,05 | 0,075 | 0,1 | 0,13 | 0 — 1,25 | 1,95 — 2,25 | 3,1 — 3,5 | 2,25 |
| Бухгалтер | Пестов | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Итого величина элемента С5 по предприятию: | 0 — 6,25 | 9,45 — 13,55 | 34,6 — 46,7 | 26,75 |
Во многих схемах имеются положения, согласно которым работники, чтобы получить право на участие в прибылях, обязаны проработать на предприятии не менее 12 месяцев.
Некоторые схемы предусматривают увеличение доли прибыли за трудовой стаж. Например, после 10 лет работы на предприятии наемные работники могут получать вдвое больше тех, кто работает не так долго.
В некоторых схемах предусматривается снижение доли за нарушение табельного учета.
Расчет элемента С6 — выплаты из прибыли предприятия,
переменная, рассчитываемая для неизмеряемых критериев
результатов труда
Этот элемент вводится, так же как и предыдущий, с целью заинтересовать работников в результатах своего труда. Элемент С6 отличается от элемента С5 тем, что он служит для оценки труда специалистов преимущественно некоммерческих, экономических подразделений и должностей, которые не приносят прибыль: бухгалтерии, секретаря и др. Оценка результатов труда производится достаточно субъективно непосредственным руководителем сотрудника, оценивается то, как сотрудник выполнил работу, которую должен был выполнить.
Для того чтобы оценить деятельность сотрудников некоммерческих подразделений, предлагается:
— во-первых, выделить неизмеряемые «мягкие» критерии оценки деятельности. Они могут быть как общими (например, взаимодействие с сотрудниками и подразделениями, исполнение планов и распоряжений, инициатива и творчество), так и очень конкретными для каждого предприятия (создание региональных представительств, рассылка материалов, качество обслуживания клиентов и пр.);
— во-вторых, определить весовое значение каждого критерия в баллах по 5-балльной системе. Выделить наиболее значимые критерии: те, которые оцениваются 3, 4, 5 баллами;
— в-третьих, произвести оценку деятельности данного сотрудника за данный месяц в баллах, также по 5-балльной системе.
Величина элемента С6 должна зависеть не только от результатов труда данного сотрудника, но и от конечных результатов работы предприятия в целом. Таким образом, возможны два варианта.
1. В том случае, когда работа сотрудника по наиболее значимым критериям оценивается как неудовлетворительная или средняя (от 1 до 3 баллов), величина С6 для этого сотрудника равна 0.
2. Если деятельность сотрудника по наиболее значимым критериям оценена руководителем как удовлетворительная или хорошая (от 4 до 5 баллов), происходит моделирование величины С6 для данного сотрудника. Когда результаты работы предприятия (план продаж и пр.) достигают оптимальной величины (опт.), сотруднику экономического подразделения выплачивается определенный процент (табл. 7). Как показывает мировой опыт, размер этого процента должен быть в несколько (4 и более) раз меньше процента, выплачиваемого сотрудникам коммерческих структурных подразделений, непосредственно участвующих в образовании прибыли предприятия.
Таблица 7
Моделирование величины элемента С6 ТДР для сотрудников
экономических подразделений
| Подразде- ление, должность | Ф.И.О. сотрудника | План результатов работы предприятия в целом (объем продаж, руб.) | Коэффициент К6 при результатах работы (объеме продаж) | Величина элемента С6, руб. | |||||||||
| мин | опт | макс | факт | 0 — мин | мин — опт | опт — макс | > макс | 0 — мин | мин — опт | опт — макс | факт | ||
| Бухгалтер | Седова | 500 | 750 | 1000 | 751 | 0 | 0 | 0,001 | 0,03 | 0 | 0 | 0,751 — 1,0 | 0,751 |
| Секретарь | Смирнова | 500 | 750 | 1000 | 751 | 0 | 0 | 0,001 | 0,03 | 0 | 0 | 0,751 — 1,0 | 0,751 |
| Итого величина элемента С6 по предприятию: | 0 | 0 | 1,5 — 2,0 | 1,5 |
Элементы С5 и С6 — это выплаты из прибыли предприятия, учитывающие результаты труда работников. Для того чтобы наиболее рационально смоделировать и рассчитать С1, С5 и С6, используется таблица соотношений размеров базового оклада и выплат из прибыли предприятия (табл. 8). Обоснованием такого соотношения переменной и постоянной части ТДР различных категорий работников является следующее. Проведена оценка вклада различных категорий персонала в получение прибыли предприятия и, следовательно, в создание фонда оплаты труда.
Таблица 8
Соотношение элементов С1 и С5, С6 трудового дохода
работников (ТДР) предприятий малого предпринимательства
| Категории сотрудников | Постоянная часть ТДР (С1), % | Переменная часть ТДР (С5 + С6), % | Итого, ТДР, % |
| Руководители предприятия | 40 — 50 | 50 — 60 | 100 |
| Руководители структурных подразделений | 30 — 40 | 60 — 70 | 100 |
| Сотрудники структурных подразделений | 20 — 30 | 70 — 80 | 100 |
| Руководители, сотрудники экономических подразделений | 60 — 70 | 30 — 40 | 100 |
| Руководители, сотрудники вспомогательных подразделений | 70 — 100 | 0 — 30 | 100 |
Категории персонала располагаются следующим образом в порядке убывания значимости их вклада: высшее руководство (категория A); сотрудники структурных подразделений (категория B); сотрудники экономических подразделений (категория C); сотрудники вспомогательных подразделений (категория D).
Следовательно, переменная часть, зависящая от прибыли, в трудовом доходе должна преобладать именно у тех сотрудников, которые непосредственно приносят эту прибыль (высшее руководство, сотрудники структурных подразделений).
В то же время оплата труда высшего руководства предприятия имеет определенную особенность. Руководитель должен быть, с одной стороны, заинтересован в получении прибыли предприятием, а с другой стороны, в то время, когда предприятие в силу определенных обстоятельств работает менее прибыльно, он всегда должен иметь достаточно высокий уровень заработной платы. А вот сотрудники коммерческих структурных подразделений должны быть поставлены в строгую зависимость от получаемой прибыли, так как цель создания таких подразделений — именно получение прибыли.
Сотрудники экономических и обслуживающих подразделений предприятия должны иметь преимущественно фиксированную оплату труда, незначительно варьирующуюся в зависимости от результатов деятельности предприятия, так как они в наименьшей степени влияют на получение этих результатов. Дополнительное стимулирование сотрудников таких подразделений осуществляется с помощью других элементов ТДР.
Расчет элемента С7 — оплата участия в проектах
Данный элемент трудового дохода работника выплачивается из прибыли предприятия по решению руководства тем сотрудникам, которые участвуют в каких-либо проектах, решении особо важных задач, проблем предприятия. Размер этих выплат устанавливается руководством предприятия в зависимости от характера конкретной решаемой задачи (проекта), но он должен быть заранее обговорен с сотрудниками. Выплаты сотрудникам предприятия могут производиться: частями ежемесячно; при завершении каких-либо этапов проекта; по окончании всего проекта. В первом случае размер выплат будет меньше, чем в последнем.
В том случае, когда для реализации проектов, решения определенных программ приглашаются специалисты, ученые сторонних организаций, необходимо заключение с ними договора с полным описанием работ, суммы вознаграждения, порядка его выплаты.
Расчет элемента С8 — штрафные санкции
Данный элемент обеспечивает экономическую безопасность бизнеса, возврат средств за ущерб предприятию, за брак, воровство, упущенную выгоду, грубые нарушения трудовой дисциплины: пьянство, опоздания, прогулы, срывы выполнения заданий. Допускается депремирование за упущения в работе. Размер штрафных санкций должен устанавливаться отдельно за каждый вид нарушений в абсолютных размерах либо в виде процентов от базового оклада в определенном периоде.
Расчет элемента С9 — резервный фонд
Элемент С9 трудового дохода работников предусматривает резервирование средств для ситуаций форс-мажоров, выплат в случае реорганизации или ликвидации предприятия, сохранения уровня оплаты труда в случае прогнозируемо убыточных периодов. Выполняет стабилизирующую функцию, с целью сохранить наиболее ценных сотрудников. Размер резервного фонда рассчитывается для каждого предприятия индивидуально, устанавливается руководством.
Расчет элемента С10 — социальный пакет
До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудникам некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.
Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платой зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В то же время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт — это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.
Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.
Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.
В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.
Социальный пакет работает на привлечение и закрепление персонала, решает социальные задачи. Социальный пакет, так же как и все остальные составляющие трудового дохода сотрудников, должен разрабатываться для каждого конкретного предприятия в отдельности, должен носить индивидуальный характер по отношению к каждому сотруднику, в то же время стимулировать работу коллектива предприятия как команды. В случае необходимости разработка социального пакета может быть осуществлена по каждому сотруднику компании.
Установление льгот социального пакета сотрудников в компаниях может базироваться на основе:
1. Заслуг — чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Например, в «Альфа-банке» созданы три корпоративных круга, в которые попадают работники в зависимости от занимаемой должности. Для них разработаны социальные пакеты, включающие наличие персонального автомобиля, медицинской страховки, лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кредитной картой. У рядовых сотрудников социальный пакет состоит в основном из медицинской страховки.
2. Ранжирования значимости льгот — защитные льготы предоставляются всем сотрудникам (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты); для отдельных категорий сотрудников предусмотрены дополнительные льготы — ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании (как это делается, например, в компании Procter & Gamble).
3. Принципа «кафетерия» или «меню» — в пределах установленной суммы сотрудник самостоятельно выбирает льготы, которые наиболее важны для него в текущем году: один может выбрать членство в престижном фитнес-клубе, другой — оплату обучения, третий — дополнительное медицинское страхование.
Источник: hr-portal.ru
