Отечественные компании в последние годы приступили к разработке системы управленческого учета и отчетности, ориентируясь на возросшие потребности руководства в информации. Целевое назначение такой системы заключается в сборе, регистрации, агрегировании, анализе, интерпретации и представлении информации в такой форме, которая была бы удобной для формулирования стратегии, планирования, принятия управленческих решений, контроля и оценки результатов деятельности.

При наличии в организационной структуре дочерних и зависимых обществ предусматривается консолидация отчетных данных в материнской компании. Консолидированный отчет должен отражать информацию по компании в целом, а также по структурным и производственным подразделениям, центрам затрат и прибылей. При этом необходимо решать ряд серьезных проблем:

  • разрозненность информационной инфраструктуры;
  • различная периодичность предоставления информации от филиалов и подразделений;
  • использование разных методик расчета одноименных показателей;
  • избыточность информации в отчетах, не позволяющая концентрировать внимание руководства на самых важных, оказывающих наибольшее влияние факторах;
  • различия между отечественными и ведущими зарубежными компаниями в методиках расчета аналогичных показателей и сроках публикации отчетности;
  • невозможность подготовить информацию требуемой точности ко времени принятия решения;
  • эффект от использования информации не покрывает стоимость ее подготовки.

Нерешенность этих проблем ведет к принятию руководством неэффективных решений. Поэтому внедрение более совершенного механизма управленческой отчетности является актуальным для многих отечественных компаний.

До начала 90-х годов прошлого века существовала система централизованного планирования, применялись традиционные показатели оценки эффективности деятельности, отчетность строилась на основе бухгалтерских данных. Такой подход неэффективен при планировании на долгосрочную перспективу, а также при работе с акционерами и инвесторами. Ныне отечественный рынок все больше ориентируется на западные технологии. Растет потребность в оценке и учете финансовых и нефинансовых, результирующих и опережающих показателей деятельности. Для нефтяных компаний, например, важным является акцент на натуральные показатели: объем добычи и переработки нефти, продуктивность скважин, их обводненность, количество простаивающих скважин, возраст месторождений, степень их выработанности, производительность труда.

Сегодня главной задачей менеджеров коммерческих компаний остается управление стоимостью в интересах акционеров. Это означает, что аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены к одной общей цели: максимизировать стоимость компании, выстраивая процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. Ныне управление стоимостью перестало быть функцией исключительно высших руководителей, поэтому необходимо усовершенствовать принятие решений на всех уровнях компании.

Факторы стоимости могут подразделяться на внутренние и внешние; количественные и качественные; финансовые и нефинансовые. Но на практике 20% факторов вносят 80% вклада в создание стоимости в компании. Эти 20% и являются ключевыми факторами стоимости (КФС). Среди КФС можно выделить 20% важнейших факторов стоимости. Таким образом, искусство менеджера состоит в выявлении ключевых и важнейших факторов и в построении механизмов их оптимизации.

Существуют различные подходы, помогающие соответствующим образом настроить управленческий учет и отчетность в компании. Наиболее эффективный метод управления отражается в концепции, основанной на построении модели экономической добавленной стоимости (EVA). Данный показатель удобен для определения стоимости компании и позволяет оценить эффективность ее деятельности как в целом, так и по подразделениям.

EVA = чистая операционная прибыль после уплаты налогов — (средневзвешенная цена капитала * стоимостная оценка капитала).

При использовании такого подхода строится дерево факторов экономической прибыли компании. Данный принцип закладывается в оценку инвестиционных решений и эффективности работы подразделений. Методология нацелена на инвесторов и позволяет оценить влияние изменений основных показателей на акционерную стоимость. Но одним из недостатков этого подхода является ориентация исключительно на финансовые показатели, что отражает только прошедшие результаты деятельности компании.

Внимание менеджеров многих отечественных компаний сегодня направлено на освоение сбалансированной системы показателей ( Balanced Scorecard ). Концепция Balanced Scorecard базируется на охвате основных направлений операционной деятельности компании. Поэтому сбалансированную систему показателей можно рассматривать как комплекс, обеспечивающий сбор, систематизацию и анализ информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Основной особенностью этой системы является предоставление руководству взвешенного набора финансовых и нефинансовых показателей. В классическом представлении этой системы показатели классифицируются по четырем проекциям (см. рис. 1).

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и т.п.

В рамках проекции рынки/клиенты определяются ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов. Основными двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и т.п.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.

Четвертая проекция системы приобретает все большую значимость. Она определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Причем такое развитие является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии и т.д.

На практике, в зависимости от вида компании и условий внешней среды, количество и обозначения проекций меняются. При внедрении системы ее реализация происходит сверху вниз. Она должна охватывать всю компанию в целом, спускаться на уровни отдельных подразделений путем выстраивания соответствующих целей и показателей.

Сложность внедрения сбалансированной системы показателей заключается в недостатке информации для отдельных ключевых параметров. Качественные показатели трудноизмеримы, процесс их мониторинга достаточно сложен. Но несмотря на сложность реализации методологии Balanced Scorecard все большее число компаний строят модель управления именно на ее основе.

Аналог методологии сбалансированной системы показателей воплощен во французской разработке «панели управления» (Talbau de Bocord).

В ней используются два рода показателей: целевые и функциональные. Первые отражают стратегические цели компании, а вторые являются движущими факторами для их достижения. При этом определяется минимальный набор ключевых функциональных показателей, оказывающих основное влияние на достижение целевых. Данный набор должен корректироваться постоянно. Состав его может меняться в зависимости от выбранной стратегии. Отличие французской системы от Balanced Scorecard состоит в менее структурированном подходе и увязке финансовых и нефинансовых показателей.

Внедрение подходов, подобных Balanced Scorecard и Talbau de Bocord, направлено, прежде всего, на построение многоаспектной управленческой системы, включающей в себя:

  • перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
  • повышение эффективности принятия управленческих решений;
  • связь стратегии с системой бюджетирования;
  • оценку деятельности подразделений в рамках достижения стратегических целей компании;
  • создание эффективной системы мотивации.

При разработке отчетности для руководства компании необходимо оценить достаточность ресурсов и степень риска при внедрении той или иной методологии.

Требуется определенная адаптация современных западных подходов и применение тех из них, которые имеют наибольшее значение для профиля деятельности компании. Необходимо также «настроить» методологию расчета определенных показателей и разработать дополнительные параметры.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *