Форсайтинг как метод управления изменениями
Изменения стали неотъемлемой частью жизнедеятельности всех компаний. В этих условиях нужно не только оставаться на плаву, но и управлять собственной эффективностью. На языке пилотов — модернизировать самолет без захода на посадку. Один из инструментов, который можно использовать для этого, — форсайтинг.
Для того чтобы управлять, нужно как-никак иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный, срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?
М. Булгаков, «Мастер и Маргарита»
Представьте себе, что вы просыпаетесь от резкого удара слева. Открывая глаза, вы понимаете, что спали всего доли секунды, а ударило вас об ограду, разделяющую направления движения на скоростной автомагистрали. Более того, вы находитесь за рулем арендованной вами машины на скорости более 100 км в час на автотрассе западной части Европы.
Теперь, как в фильме, — смена картинки: за 10 дней до этого. Приехав в аэропорт, вы вспомнили, что оставили дома водительские права, без которых аренда невозможна. И с большим трудом знакомый таксист успел вам их привезти практически к трапу самолета. Надо же, вовремя вспомнил! Повезло — про себя думаете вы. Сегодня повезло, а в недалеком будущем может очень сильно не повезти.
Только теперь вам становится понятным, к чему был знак — предупреждение. Только оценивая из будущего, становится ясно, почему с самого начала все не заладилось. С прошлого года все изменилось в слаженно работавшем ранее европейском офисе компании по аренде автомобилей. Авто, которое вы заказали, не предоставили, чего никогда прежде не было. И снег пошел некстати, а зимних шин не оказалось, на что вы никак не рассчитывали, уповая на привычную отлаженность и акцент на безопасность международных компаний. Изменения, изменения…
Наличие ясных целей, четкой и устойчивой организации позволяет компании сосредоточиться на экспериментировании и успешно управлять внедрением инноваций
В этот раз ничего страшного не произошло. А все могло закончиться трагически, как зачастую происходит в бизнесе с компаниями, не уделяющими внимания работе с будущим. О том, что человеку не дано предугадывать будущее, говорят все — от писателя Булгакова до экономиста Талеба. Но давайте перебросим мостик от человека к компании.
Предвидение будущего и бизнес-планирование
Исследования зарубежных авторов позволяют выделить три ключевых барьера, затрудняющих предвидение будущего для компаний, приводящих к трагическим для них последствиям (Нестик Т.А.).
Во-первых, это ускорение изменений. Сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение скорости разработки и распространения инноваций снижают определенность будущего и мешают строить долгосрочные планы. В отраслях экономики с высокой скоростью изменений (производства компьютеров и полупроводников, киноиндустрия и т. п.) ключевым фактором успеха становится стратегическая гибкость (чувствительность к изменениям) и способность управленческой команды к многовариантному, сценарному мышлению (Nadkarni & Narayanan).
Во-вторых, это нечувствительность организации к информации об изменениях. Цикл планирования в компаниях чаще всего увязан с финансовым годом и оказывается слишком коротким, чтобы учесть долгосрочные тренды. Топ-менеджеры перегружены потоком информации, затрудняющим вычленение приоритетов. Наконец информация об изменениях может просто не достигать верхних эшелонов власти в компании, поскольку фильтруется руководителями среднего звена, защищающими интересы своих подразделений. Примером такой нечувствительности является компания Kodak: несмотря на то, что цифровая фотография была изобретена инженерами компании еще в 1975 г., в 1980-х руководство не придало значения «слабым» сигналам, указывающим на приближающееся радикальное изменение рынка, и не смогло убедить руководителей самостоятельных подразделений в необходимости смены бюджетной политики (Lucas & Goh; Де Гиус).
В-третьих, даже заметив изменения, организации не успевают на них отреагировать в силу инерционности своего развития. Эта инерция может быть связана с многоуровневой дивизиональной или продуктовой организационной структурой, широкой сетью субподрядчиков и стратегических партнеров, неготовностью жертвовать пока еще прибыльными продуктовыми линиями ради финансирования новых товаров и услуг. Так, анализ организаций из списка Fortune 500 с более чем столетней историей показал, что наиболее «живучими» и способными к изменениям оказываются компании, где ценятся консерватизм в финансовых вопросах, чувствительность к внешнему миру, чувство собственной корпоративной уникальности и терпимость к новым идеям и различию во мнениях. В таких компаниях люди ценятся больше финансовых и материальных активов, к ошибкам относятся как к возможностям обучения, стимулируется создание сообществ и развитие горизонтальных связей (Линдгрен & Бандхольд).
Выживание в эпоху быстрых перемен требует устойчивых ценностей при постоянно меняющейся стратегии
Исследование, проведенное среди 105 европейских компаний, показало, что успешность на сложных и труднопредсказуемых рынках связана как со стратегической гибкостью (способностью замечать изменения и быстро реагировать на них), так и с устойчивостью системы управления (четкость организационных целей, постоянство корпоративных ценностей и принципов в принятии решений). Наличие ясных целей, четкой и устойчивой организации позволяет компании сосредоточиться на экспериментировании и успешно управлять внедрением инноваций. Напротив, в организациях с запутанной структурой и культурой, поощряющей постоянное нарушение правил, инновации захлебываются в хаосе и авралах (Lindgren).
Выживание в эпоху быстрых перемен требует устойчивых ценностей при постоянно меняющейся стратегии. Авторы известного издания по сценарному планированию М. Линдгрен и Х. Бандхольд выявили три фактора, влияющие на способность организации к предвидению будущего, — стратегическое мышление, игра и созидание корпоративной культуры:
1. Организации с развитым стратегическим мышлением раньше других реагируют на изменения и разрабатывают сценарии развития событий.
2. Компании, владеющие искусством игры, быстро адаптируются к будущему, импровизируя, постоянно экспериментируя и обучаясь на собственном опыте.
3. Компании с сильной корпоративной культурой устойчивы к изменениям благодаря поддержке доверия и внутрикорпоративных сообществ, командного духа и высокой приверженности сотрудников долгосрочному видению.
Залогом успеха оказывается постоянный поиск баланса между этими тремя факторами, то есть вовлечение сотрудников в сценарный анализ и стратегическое управление, стимулирование экспериментирования и геймификация бизнеса, а также формирование социального капитала организации — развитие социальных сетей обмена идеями, доверия и вовлеченности. В столкновении с будущим побеждают компании, похожие на джаз-банд: способные к игровому мышлению, серьезности в игре и заботливому выращиванию сообществ («Малая энциклопедия прогностики»).
В связи с этим при работе с клиентами в рамках проектов развития корпоративной компетенции «управление изменениями» мы обязательно используем и передаем для самостоятельного использования клиентам инструменты моделирующих игр и геймификации, позволяющие вовлекать сотрудников в проектирование будущего компании, а также методы каскадирования стратегии и обслуживающих ее ценностей.
Одним из таких инструментов является форсайт(от англ. foresight — «взгляд в будущее»), а форсайтинг — технология долгосрочного прогнозирования (предвидения). И как у любого другого метода, будь то правила в тренинге или ценности групповой работы в фасилитации, у форсаи?та есть свои базовые принципы:
1) будущее можно создать;
2) будущее вариативно — оно не проистекает из прошлого, а зависит от решении? стеи?кхолдеров;
3) можно строить прогнозы, но в целом будущее нельзя предсказать достоверно; можно подготовиться или подготовить будущее таким, каким мы его хотим видеть.
Мини-форсайт
Полководец, рассматривающий в своем замке тысячи вариантов развития битвы, выигрывает ее еще накануне.
Сунь Цзы
Более простой инструмент — мини-форсайт. Его сможет использовать внутренний сотрудник компании, претендующий на функцию внутреннего консультанта, — будь то сотрудник HR-департамента, учебного центра или непосредственный руководитель бизнес-подразделения.
Цели мини-форсайта как инструмента совместной работы участников — коммуникации по поводу будущего:
- получить различные сценарии будущего;
- сгенерировать для команды общее мотивирующее видение будущего;
- улучшить общее понимание в команде (развивающее команду мероприятие).
Зачастую T&D-эксперты стараются классифицировать любой формат, сравнить его с другими. Соответственно форма работы схожа с фасилитационным форматом и организационно-деятельностными играми.
Последовательность действий
Проведение мини-форсайта можно описать в виде последовательности шагов для практичности использования.
Шаг 1. Объяснение целей и планов — в начале сессии ведущий должен выступить с кратким сообщением, объясняющим цели проведения сессии, формат работы, а также планы по использованию результатов. В культуре игр такое выступление называется установочным докладом.
В работе с будущим в равной степени важны методики, основывающиеся на правом и левом полушариях
Далее работа совершается в несколько так называемых тактов, в ходе каждого из которых группа (или группы) работают с определенным типом карточек. В первом такте важно четкое определение предмета работы и его границ. Желательно, чтобы результаты обсуждения были зафиксированы в виде ответов на вопросы, набора определении? и базовых схем. Такты следуют один за другим и представляют собой темы (ключевые вопросы для обсуждения) в групповой работе. Ниже представлены примеры таких тем:
- тренды / тенденции;
- форматы (социальный ответ на вызов);
- ключевые события;
- технологии;
- угрозы;
- законодательство (нормативные акты).
Как правило, работа ведется в составе нескольких групп, выделенных ведущим сессии.
Шаг 2. Тренды. Вторым тактом работы является внесение в большую карту с линией времени карточек трендов, размещающихся в левом поле карты.
Весьма важно давать или согласовывать с участниками четкое определение понятия»тренд» (от англ. trend — тенденция), понимание которого размылось в жаргонном употреблении.
Для правильности формулировки трендов участниками важно договориться:
- тренд о среде, о внешнем;
- тренд — показывает, что-то изменяется, а не саму сущность. Это изменение интенсивности признака. Хорошо иметь возможность измерения изменения и подтверждающую статистику.
На карте тренды обозначаются прямыми линиями, выходящими из карточек старта тренда (обычно слева, в самом начале временной линии карты, в сегодняшнем дне). В отдельных случаях (например, при акценте на описание трендов в противовес последующим тактам работы) и по решению модератора могут использоваться дополнительные обозначения, описывающие специфические типы трендов:
- устойчивый (значение тренда со временем будет усиливаться) — сплошная линия;
- неопределенный (значение со временем будет меняться) — волнистая линия;
- угасающий (значение со временем будет уменьшаться) — прерывистая линия.
Со временем тренды могут менять свои? характер, что обозначается изменением линии. В условиях работы в упрощенном формате ведущий предлагает участникам готовый набор трендов.
Шаги 3.Генерируются и прикрепляются на карту карточки форматов. Важно дать определение форматов.
Форматы — социальные ответы на вызов трендов — того, что происходит в среде. Примером формата в рынке обучения является досуговое образование — так называемые сити-классы — приготовление суши, выступления интересного спикера. По сути, в ответ на одиночество современного города горожане сначала думают о том, куда себя деть, а уже потом — где и как учиться. Отсюда современные термины «социально пристроить вечер» и «полезно утилизировать досуг».
Шаги 4–7. Технологии, события, угрозы и нормативные акты. Генерируются и прикрепляются на карту карточки технологий, событий, угроз и нормативных актов. На карту также могут быть добавлены другие объекты в зависимости от целей форсаи?та.
Очень важно для практичности реализации мини-форсайта не зациклиться на том, что случится в связи с захватывающими внимание трендами, а методично уделять время решениям что делать
В некоторых случаях, в зависимости от временных ограничении? и особенностей задач, на сессию 3–7 такты могут быть разделенными (как приведены в этой статье), например, отдельные такты генерации форматов, генерации угроз, генерации нормативных актов. Также они могут быть объединены или сокращены.
Непризнанные группой в целом, маловероятные и в то же время интересные тренды, технологии и карточки других типов отправляются в поле «очевидное невероятное». В терминологии Нассима Талеба это «черные лебеди», в терминологии Сергея Переслегина — «дикие карты». Это поле находится в правой части карты, за границей дальнего горизонта (см. рис.).
Появление компьютера, Интернета и лазера Талеб относит к «черным лебедям», а не прогнозируемо ожидаемым изобретениям. Вспомните: в разгар холодной войны супердержавы вкладывались в космические и ядерные технологии, делая на них ставку. В то же время именно цепочка изобретений компьютер-сеть существенно изменила расклад современных рынков, а некоторые маркетинговые ниши уничтожила и продолжает уничтожать как таковые. Сейчас такой вес влияния пророчат открытиям в области нейронауки. Но если пророчат — это уже не «черный лебедь» по определению.
К 5–7 тактам карта становится уже достаточно насыщенной сущностями. И модератор группы проводит мини-сборки, обращая внимание на связи объектов одного временного горизонта (по вертикали), интересные параллели между развитием трендов (по горизонтали), а также помогает участникам обнаружить и зафиксировать причинно-следственные или тематические связи между сущностями, лежащими на разных трендах, например, «когнитивное образование», связывающее между собой карточки «распределенный университет», «адаптивный учебник», «система игровых репутации?» и т. д. Некоторые особенно значимые связи наносятся на карту в виде нарисованных линии? или при помощи нити.
Проведение мини-сборок содержания карты — важный технический прием, позволяющий участникам форсаи?та удерживать результаты в максимально полном объеме. При такой сборке понятие сценария определяется как совокупность событий, которые могут привести к определенному результату. Исходя из уже более объемной картины события можно не только наклеивать точечно на определенную дату, но и аналогично диаграмме Ганта отмечать целыми периодами.
Шаг 8. Итоговая сборка. Заключительным, шестым, тактом является подготовка группой доклада по результатам своей работы (например, в виде презентации) и краткое выступление с ней перед участниками других групп форсаи?т-сессии (в том случае, когда форсаи?т-сессия проводилась в составе нескольких групп). Для этого группой выбирается докладчик. После выступления представителей групп с докладами ведущий форсаи?т-сессии подводит итоги мероприятия, интегрируя результаты работы отдельных групп в единую картину в контексте целей и задач мероприятия в целом. Примером отчета, сформулированного уже после окончания очной части мероприятия может служить следующее событие, проведенное в России.
Очень важно для практичности реализации мини-форсайта не зациклиться на том, что случится в связи с захватывающими внимание трендами, а методично уделять время решениям что делать — построить реакцию нашей компании (подразделения). Лучше — другими карточками. К примеру, в такте форматы/ответы вначале лучше работать в более широком формате (вероятны ответы всех участников рынка), а потом выбрать именно наши.
В рамках компании удачным решением является использование для фиксации реакции на каждое внешнее изменение, определенное в форсайте, в виде возможного сценария, шаблона бизнес-модели. Хороша данная активность также для того, чтобы «размять картинками будущего» аудиторию перед стратегической сессией.
Светофор
Раз уж мы начали с автомобильной тематики, предлагаю продолжить. Простая и удобная техника — «Светофор». Участники, разбившись на группы, выписывают рекомендации на будущее в соответствии с тремя рубриками:
1) продолжить… (зеленый свет светофора);
2) перестать… (красный свет);
3) начать… (желтый свет).
Данная техника иногда используется в развернутом виде, когда флипчарты команд заранее размечаются пятью рубриками: 1) продолжать…; 2) чаще…; 3) реже…; 4) перестать…; 5) начать…
Часто, хотя и не всегда, проводится еще один такт для выделения на сформированной группе так называемых ставок. Ставки — это приоритеты ключевого субъекта, заинтересованного в результатах форсаи?та (заказчик форсаи?та). Они обозначают те области или сущности на карте, проектные действия относительно которых являются, по мнению группы, наиболее важными в контексте задач форсаи?та. Проекты и ставки могут быть отмечены прямо на карте или в виде отдельных тезисов на флипчарте.
Несомненно, будущее — непростой предмет для работы, он важен для внешних и внутренних консультантов, работающих с темами лидерства, стратегирования, изменений, а также мотивации и вовлечения сотрудников. Без него не обойтись. Важным является тот факт, что в работе с будущим в равной степени важны и методики, основывающиеся на правом и левом полушариях. Известно, что в бизнесе интуицию всегда хорошо подкрепить анализом и фактами. Хотя, по сути, мы вступаем в конкурентный рынок гадалок, потребительской ценностью которых является ответ на 3 важных вопроса: что было, что будет и чем сердце успокоится. А сердце очень успокаивается, когда оказывается, что вы ожидали или предчувствовали то, что произошло в будущем, каким бы это будущее ни было. Как в случае с автоприключением в начале статьи. Такова человеческая натура!
Андрей Станченко — эксперт журнала «HRMagazine»
Источник: hr-portal.ru
