Главные инсайты для менеджеров и эйчаров на конференции
Disrupt HR — событие международного масштаба, которое уже прошло в 166 городах мира. Цель ивента — перевернуть взгляд на рутинные вещи в бизнесе.
В этот раз владельцы, руководители и эйчары обсуждали инструменты развития, мотивации и удержания сотрудников. У каждого спикера было всего 5 минут на доклад.
Сейчас вопросы work / life balance и продуктивности у всех на слуху. Мы живем в век технологий и всегда на связи — это стирает границы между работой и личной жизнью. Появляется новый вызов: как сохранить мотивацию и для сотрудника, и для компании.
В исследовании института Bersin за 2019 год пришли к заключению, что самый важный фактор в мотивации к работе — сама работа.
Пора отойти от стратегии, когда компания компенсирует работу плюшками и бенефитами. Нужно задуматься, как создать место, где работа — это часть жизни, и наполнить ее смыслом.
Bersin попросил компании оценить, насколько они хороши по разным критериям. Желтые и оранжевые — положительные ответы (их оказалось меньше половины).
Многие компании уже поняли, что счастливые сотрудники влияют на бизнес не меньше, чем счастливые клиенты. Поэтому начали заботиться о них.
В зависимости от того, какие потребности удовлетворяет компания, можно выделить такие стратегии:
Cтратегия work / life balance учит справедливо распределять время между личным и профессиональным.
Employee engagement — стратегия про заботу о сотруднике на рабочем месте (массажисты, психологи, семейные дни).
Employee experience — стратегия про заботу о сотруднике, как о профессионале (помощь в росте, хороший менеджмент, доступ к необходимым инструментам).
Но по результатам исследования Bersin никакая из этих стратегией не является эффективной: каждая удовлетворяет только одну часть потребностей сотрудника.
Самая успешная стратегия строится на том, что работа — не что-то отдельное от нашей жизни, а наша профессиональная самореализация.
Компаниям следует думать не только о бенефитах, а еще и о джоб-дизайне. О том, как наполнить работу сотрудников смыслом, добавить значимости в то, что они делают.
Например, в одном колл-центре к карточке клиента начали прикреплять его фото, и у сотрудников появилось ощущение, что они звонят реальным людям. Таким образом компания повысила продуктивность менеджеров вдвое.
Помогите сотрудникам понять, насколько значима их работа, и окружите их единомышленниками.
75% компаний верят, что job design и фокус на человеческом опыте могут быть позитивными для них. Но только 9% готовы вынести этот вопрос как приоритет в стратегии компании на следующий год.
1-2-1 — это запланированные, регулярные встречи между руководителем и подчиненным.
При внедрении этой практики может быть непонятно, зачем эти встречи, если можно пообщаться на курилке или на кухне.
Но когда растет компания — растет разрыв в коммуникации между руководителем и командой. Не понятны цели компании, отдела, лично каждого, руководителю не понятна мотивация сотрудников, а сотрудникам — возможность роста.
Эти вопросы можно решить с помощью 1-2-1. В самом начале важно разработать правила, научить руководителей проводить встречи, поставить им цель встречаться с сотрудниками регулярно и объяснить всем, зачем нужен этот инструмент управления.
Что необходимо для 1-2-1:
— календарь для планирования встреч
— адженда (формально не нужна, но важно иметь в голове план)
— записи в процессе, чтобы ничего не забыть и видеть прогресс
— после встречи — саммари от сотрудника с его дальнейшими действиями
— архив встреч
Лучше встречаться раз в одну-две недели (все зависит от самостоятельности сотрудника и этапа его адаптации).
О чем говорить:
— обновления на проекте
— результаты и сложности в достижении цели
— персональный план развития сотрудника
Также руководитель может предложить свою помощь в работе, если видит, что сотрудник в этом нуждается.
Пример встречи:
5–10 минут — обсуждение результатов.
30–40 минут — на идеи для развития, обсуждение того, что можно изменить.
5–10 минут — для плана на следующую неделю.
Приходите на встречу не для того, чтобы дать фидбек (его нужно давать сразу), а чтобы услышать его. Если назначили встречу — обязательно проведите, старайтесь не переносить и не отменять.
Если хотите выстраивать с сотрудниками длительные взаимоотношения, лояльность и доверие, тогда нужно подходить к этому системно. Иначе ситуативные встречи будут раздражающим фактором. Почему важно знать свою команду и что она о вас думает?
Многие компании проводят исследования своей целевой аудитории и сотрудников. Но мало кто сопоставляет эти два ресерча между собой.
Важно смотреть цельно на систему «команда-продукт-клиент» и понимать, что негатив блокирует конструктив и команда всегда будет транслировать то, что чувствует.
Есть инструмент, когда сотрудников и клиентов просят описать компанию с помощью ассоциаций (которые могут не всегда быть позитивными).
Причины негативных ассоциаций у сотрудников:
— появление токсичных коллег
— выгорание руководителя
— реструктуризация
— смена топ-команды
Реанимация плюшками возможна, если:
— проработан негатив по отношению к компании и руководству
— высказаны претензии
— получена обратная связь
В остальных случаях лучше проводить глубинные интервью с каждым, чтобы сотрудники выговорились и выпустили пар. После проведения интервью, компании чаще всего понимают:
Клиенты и сотрудники практически идентично представляют имидж компании. Это значит, что мы являемся тем, что мы делаем, а сотрудники через продукт транслируют свои настоящие ценности.
У каждого из клиентов и сотрудников свой психотип, для каждого нужна индивидуальная коммуникация.
Глобально можно выделить две группы психотипов: активная (принимают решения, двигаются вперед и рассчитывают только на себя) и пассивная (ждут защиты, опеки).
Активные и пассивные тоже делятся на группы:
Активные группы:
Социальные рационалисты (12%)
— ответственность перед обществом
— познание и открытость мышления
— равенство
Гедонисты (8%)
— новые впечатления
— дух молодости
— развлечения и наслаждение жизнью
Целеустремленные (30%)
— социальное равенство
— богатство, амбиции, статус и власть
— корыстность
— хороший внешний вид
Независимые (6%)
— свобода
— вера в собственные силы
— естественность
Пассивные группы:
Простые (11%)
— бережность
— скромность и простота
— усердие в работе
Заботливые (9%)
— стойкие личные отношения и дружба
— помощь ближнему
— защищенность семьи
Традиционалисты (24%)
— традиции, почитание предков и религиозность
— распределение ролей между мужчиной и женщиной
— культура обособленности
Как применять эти знания о психотипах в коммуникации? Представители активных групп лучше воспринимают призывы к действию (используйте больше глаголов и императивов). С пассивными говорите через прилагательные и местоимения. Как мотивировать людей, чтобы они не хотели уволиться?
#1. Выдавайте ЗП в тот день, который вы обещали. Зарплата должна быть всегда вовремя, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно, иначе он будет думать не о работе, а о том, где достать деньги.
#2. Зарплата должна быть справедливой, обоснованной и понятной для двух сторон.
#3. Сотрудник должен знать, как он может увеличить свою ЗП.
#4. Говорите с людьми о работе, и не только, будьте в теме со всеми.
#5. Шутите: юмор не только помогает пережить сложные моменты, а и сплочает. Можно завести канал в мессенджере и собирать шутки в одном месте.
#6. Оптимизируйте процессы и устраняйте все, что мешает (например, расшифровку видео можно отдать на аутсорс).
#7. Не забывайте хвалить и отмечать результаты и рост сотрудника.
#8. Проводите время вместе.
#9. Корпоратив — это святое. Сотрудники ждут его.
#10. Не декларируйте те ценности, которым вы не соответствуете. Будьте собой.
Источник: l-a-b-a.com
