Годовые оценки результативности стали бесполезны

Мы постоянно мониторим иностранные специализированные интернет-СМИ, сайты крупных консалтинговых компаний в сфере управления персоналом, чтобы раньше других узнавать о новых тенденциях в HR-менеджменте. Наш опыт говорит о том, что все глобальные тенденции с определенной задержкой приходят и к нам. И вот мы нашли интересную статью, которая вплотную касается одного из направлений нашей работы — исследования в области обзоров зарплат. Статья большая, поэтому мы ее разделим на смысловые куски для более удобного знакомства.

Речь пойдет об управление результативностью сотрудников и назначение компенсаций – популярная тема, вокруг которой и сломано, и отпечатано много копий. И сами компании — непосредственно, и кадровые агентства – косвенно — вовлечены в решение этих задач.

Итак, первая часть статьи из журнала.

Самым нехорошим секретом в компаниях уже давно стал тот факт, что ежегодный ритуал оценки (а также рейтингования и ранжирования) производительности сотрудников олицетворяет собой одну из нелепостей корпоративной жизни.

Многие руководящие сотрудники зачастую рассматривают такое управление производительностью как пожирающую время, слишком субъективную, демотивирующую, и — в конечном счете – бесполезную затею.

Это мало что дает для повышения производительности работников и более того, может даже подорвать их эффективность, так как они противятся оценкам, беспокоятся о компенсациях и пытаются придать какой-то особый смысл получаемой обратной связи относительно своей производительности.

Это не новые вопросы, но они становятся все более важными, ввиду развития рабочих мест на многих предприятиях в течение последних 15 лет. Все больше и больше должностей требуют сотрудников с более глубокими знаниями, с более независимыми суждениями, и с лучшими навыками решения проблем. Они берут на себя все большую ответственность в их взаимодействии с клиентами и деловыми партнерами, а также в создании ценности сотрудничества. Все это соответствует тому, что требует основанная на оценке производительности система управления промышленной эпохи. Но в последнее время, все большее число руководителей говорит об этом ритуале, как о настолько устаревшем, что его можно сравнить с ведением современных финансовых операций с помощью почтовых голубей.

Тем не менее, почти девять из десяти компаний по всему миру продолжают не только генерировать оценки производительности для сотрудников, но и использовать их в качестве принятия решения для назначения объема компенсаций. Проблема, которая не позволяет пока отказаться от использования оценки производительности звучит очень банально:

 «Если отказаться от оценивания в конце года, ну, тогда что? Будут ли сотрудники просто отсиживаться, откинувшись на спинку кресла? Приведет ли это к падению производительности? И как, в конце концов, начислять людям оплату?

 Ответы появляются.

Компании, такие как GE и Microsoft, что долго воплощали подход «стека и ранга», взорвали свои «системы рейтингования и оценки сотрудников по итогам года» и вместо этого испытывают новые идеи, которые дают им постоянную обратную связь. Netflix больше не измеряет своих людей по ежегодным целям, поскольку ее цели стали очень динамичными и могут меняться довольно быстро. Google изменила способ назначения компенсаций высокопроизводительных сотрудников на каждом из уровней. Некоторые технологические компании, такие как Atlassian, автоматизировали многие из тех мероприятий по оценке, которые менеджеры в других местах выполняют вручную.

Изменения в этих и других компаниях новы, разнообразны, и, в некоторых случаях, носят экспериментальный характер. Но новые модели начинают появляться.

Такие серьезные изменения, безусловно, затронут и деятельность всех консалтинговых компаний, которые работают в сфере управления персоналом. Поскольку эти изменения носят методологический характер и повлияют на все функции HR: подбор персонала, адаптация, карьерное планирование, мотивация и компенсации, обучение, оценка и тестирование персонала и другие. Поэтому и нам придется переосмыслить и внести определенные коррективы в наши, казалось бы уже стандартные услуги, такие как: рекрутинг, обзор зарплат, психологическое тестирование персонала и другие.

Некоторые компании пересматривают свои критерии оценки эффективности работы сотрудников с особым акцентом на лиц, которые по производительности на шаг выше или ниже среднего уровня, а не пытаются дифференцировать основную массу работников.

Многие компании также собирают более объективные данные о производительности с помощью систем, которые автоматизируют анализ в режиме реального времени.

Данные о производительности используются все меньше и меньше в качестве непосредственного инструмента для установки компенсации. В самом деле, некоторые компании разрывают связь между результатами оценки и компенсациями, по крайней мере, для большинства рабочей силы, в то время как связывают их более тесно с работниками, находящимися на «высоких» и «низких» концах шкалы производительности.

Налицо смещение акцента с ретроспективных (в конце года) оценок фактов в сторону дискуссий о производительности и развитии, которые проводятся систематически и позволяют увидеть не только итоги, но и динамику в течение года.

Новые модели будут разные, в разных компаниях. Темпы изменений будут также отличаться. Некоторые компании могут использовать несколько подходов к управлению эффективностью, придерживаясь, например, «жестко прошитых» целей для команд продаж, и переключаясь для других функций или бизнес-единиц к новым подходам.

Но они должны измениться!

Источник: ucg.in.ua