В последнее время руководители компаний все больше внимания уделяют работе с персоналом: делают это лично либо же делегируют специально созданному отделу / управлению / департаменту / дирекции по работе с персоналом. Однако достаточно часто функционал подобной работы сводится лишь к подбору сотрудников, их адаптации и обучению (пожалуй, это почти идеальный вариант для ситуации на сегодняшний день). Удержание персонала продолжает плестись в хвосте приоритетов руководства. А зря!

Случается, что сотрудники не понимают, почему их коллеги за ту же заработную плату делают, скажем, на 50 % меньше / хуже. Бывает, персонал не понимает своих перспектив в данной организации (как карьерных, так и материальных). Может, дело не в самой системе продвижения (должности в иерархической последовательности), а в отсутствии чётких критериев пересмотра должности / заработной платы. Знакомые ситуации?

Долгое время для решения подобных проблем использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Если коротко, то система выглядела следующим образом: каждой профессии присваивался некие разряды в зависимости от необходимого для выполнения работы уровня квалификации и сложности самих работ. Такая «шкала» действовала в масштабах всего бывшего СССР. Даже сейчас она распространяется на служащих госсектора. Отрицательным моментом данной системы является ограниченное число факторов оценки должностей и, в некоторой степени, нивелирование индивидуальных особенностей той или иной организации («уравниловка»). Однако сам принцип подхода является актуальным и по сей день.

В современном HR-менеджменте используется более разнообразный инструментарий классификации должностей и профессий. Рассмотрим основные из них.

Метод рядов (ранжирование) заключается в распределении должностей компании в порядке убывания их относительной ценности / важности для организации. Иногда могут браться во внимание такие факторы, как время, необходимое для занятия той или иной должности, уровень образования и стаж работы [4]. Тем не менее данный метод может быть очень неточен, так как отсутствуют чёткие критерии распределения должностей в последовательность.

Кроме того может использоваться   классификация (метод разрядов) . В результате классификации оценки сложности работ определяется некоторое число классов (разрядов) и их описание. При выделении разрядов используются такие критерии, как сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, характер коммуникации, ответственность, знания [2]. Данный метод более объективен по сравнению с методом ранжирования, так как оценка должности производится на основе факторов. Недостаток заключается в сложности определения и описания разрядов (особенно на большом предприятии с большим количеством совершенно разных должностей). Кроме того, как и предыдущий метод, классификация не предусматривает количественной оценки работ, и поэтому является несколько умозрительным.

Наиболее распространённым является так называемый балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей) . Он состоит в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учётом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов. Потом данное балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада (постоянной части заработной платы).

Факторы могут определяться организацией самостоятельно, а могут браться из стандартизированной методики Хея . В любом случае балльно-факторный метод является более точным по сравнению с ранжированием и классификацией. Остановимся на данном методе подробнее.

Грейдирование преследует следующие цели :

1) систематизация наименований всех должностей компании;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы оценки труда персонала компании;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы :

1) экономическая обоснованность – связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость – при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы ,  а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1 – 1,5 года на разработку и внедрение).

Очень важно отметить, что перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых.

Теперь поговорим об этапах работы над грейдинговой системой. Как уже упоминалось ранее, грейдирование можно проводить с использованием разработанных самостоятельно индивидуальных факторов либо же факторов Хей-метода . Ознакомимся с первым вариантом. Итак, план действий:

1) создание экспертной группы и инициация проекта;

2) анализ организационной структуры компании (уровни управления, направления и поднаправления бизнеса);

3) описание основных бизнес процессов организации с целью уточнения организационной структуры, выделения должностей и их описания – проводится на следующих уровнях:

  • стратегический – предприятие в целом;
  • тактический – предприятие в совокупности составляющих его подразделений;
  • оперативный – подразделение в совокупности решаемых им задач;
  • функциональный – подразделение в совокупности функций, реализуемых для решения задач;
  • организационно-функциональный – объединение функций в должности;
  • процедурный – описание конкретных действий (процедур) сотрудника для выполнения конкретных функций в рамках конкретных задач.

4) составление / пересмотр должностных инструкций, уточнение требований к вакантным должностям;

5) разработка единых значимых для компании факторов оценки всех должностей, описание факторов;

6) согласование, корректировка и утверждение выделенных факторов с высшим руководством;

7) выявление приоритетности факторов – 2 варианта:

  • приписывание каждому фактору определённого количества баллов – удельный вес (чем выше приоритетность, тем больше баллов). При этом сумма баллов по всем факторам равна заранее оговоренной константе (например, 1000);
  • аналогично предыдущему, только сумма изначально не ограничивается константой.

8) создание единых измерительных шкал по каждому фактору (уровни проявления и их описания) с учётом специфики организации;

9) оценка всех должностей компании экспертной группой;

10) формирование грейдов:

  • ранжирование должностей по количеству набранных баллов (с возможным разбиением на уровни (например, А, Б, В…) или группы (топы, руководители отделов, высококвалифицированные специалисты, специалисты, исполнители));
  • определение границ и количества грейдов.

11) оценка среднерыночной стоимости всех должностей компании (самостоятельно / независимыми консультантами);

12) определение разницы в оплате внутри грейда (фиксированная / переменная части в зависимости от «вилки» для конкретной позиции — минимальная, максимальная и эталонная зарплата);

13) документальное закрепление грейдинговой системы оплаты труда на уровне компании;

14) разъяснение сущности системы всем сотрудникам компании;

15) внедрение разработанной системы, коррекция по мере надобности.

Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу бралась факторная система оценки должностей [5]. Если говорить о применении данного метода, то процедура составления грейдов аналогична выше приведенной. Задача упрощается тем, что факторы (их описание и уровни проявления) уже прописаны. Однако методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей [3]:

1) знания – знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеется в виду не только образование, но и все другие приобретённые ранее знания):

  • профессиональные / предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;
  • сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;
  • навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.

2) творческий потенциал / решение проблем – мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3) ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для компании).

В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется четвёртый: условия работы . Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.

Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50% [1]. Большой плюс для любой компании!

При стандартизированной системе сотрудники понимают, за что они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень. Большой плюс для любых сотрудников!

Таким образом, получается хороший симбиоз: всё понятно, ясно, прозрачно и, что не менее важно, честно. Хотите работать в такой компании?


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *