Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников

Когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в российской федерации, целесообразно использовать зарубежные подходы. Понятие грейдинга предлагается сформулировать как механизм группировки должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам.

Разработка систем оплаты труда на предприятии, в учреждении, организации не перестает быть актуальной с момента предоставления им такого права: с 90-х годов прошлого столетия. При этом и работодатели, и представители интересов работников обращаются к поиску соответствующих механизмов дифференциации заработной платы.

В настоящее время возрастает интерес к такой зарубежной форме дифференциации, как грейдинг. В условиях глобализации это связано как с появлением на российском рынке труда транснациональных корпораций, так и с распространением зарубежной практики на российские предприятия, учреждения и организации. Например, компанией PricewaterhouseCoopers на основе подходов компании «Хэй Груп» разработаны с учетом российских условий способы оценки должностей, которые получили название «Страта». Согласно законодательству, действующему в Российской Федерации, зарубежные компании, предполагающие вести бизнес в России, должны соблюдать правовые нормы страны, где они намечают организовать свой бизнес.

В связи с этим использовать зарубежные подходы в России целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что зарубежные методологии защищены авторским правом и могут реализовываться на практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на такую работу. Российские же подходы к построению систем оплаты труда на основе оценки сложности труда общедоступны <1> и являются основой уже сложившейся оценки должностей служащих и профессий рабочих, используемой не только при оплате труда работников, но и при присвоении квалификации по результатам обучения.

———————————

<1> Общеотраслевые методические рекомендации по оценке сложности работ, выполняемых служащими предприятий и производственных объединений (комбинатов), с учетом изменений в содержании их труда в условиях научно-технического прогресса. — М.: НИИ труда, 1984. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). — М.: НИИ труда, 1989. Методические указания по разработке ЕТКС работ и профессий рабочих. — М.: НИИ труда, 1990.

Тем не менее рассмотрение зарубежных подходов к построению систем оплаты труда представляет как научный, так и практический интерес. Проведем анализ одного из них (по методу Хэя) в сравнении с традиционно используемыми подходами к тарифным системам оплаты труда.

Первоначально обратим внимание на терминологию грейдинга.

Грейдинг определяется исследователями как «группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации» <2>. В отношении приведенного определения следует обратить внимание на то, что его содержание корреспондируется по своей сути с тарифным нормированием труда (но грейдинг, в отличие от тарифного нормирования труда, осуществляется в масштабах организации, а не всей экономики), однако в нем не отражена тарифная оплата, хотя на самом деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга. Под тарифным нормированием труда нами понимается установление качественных различий в труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и значимости того или иного вида работ, результатом которого является группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а также описание этих группировок. Понятие грейдинга предлагается сформулировать как механизм группировки должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам.

———————————

<2> Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007. С. 16.

Грейдинг, так же как и тарифное нормирование труда, включает в себя описание должности (аналогичное характеристике работ по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС) и должностным обязанностям по Единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС), описание требований к кандидатам на должность (аналогичное разделам «Должен знать» и «Примеры работ» в ЕТКС и разделам «Должен знать» и «Требования к квалификации» в ЕКС), и как тарифная оплата труда — оценку должности в относительных величинах и в денежных единицах (аналогичную тарифной сетке и схеме должностных окладов).

Рассмотрим непосредственно понятие «грейд». В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» он переведен как: «Группа (разряд) работ по тарифной сетке (Job class (grade). Классификация работ, считающихся в основном схожими, в целях назначения оплаты» <3>. Также выделяется следующее определение: «Категория оплаты (Pay grade). Один из классов, уровней или групп, в которые собраны одинаковые или похожие виды деятельности для назначения компенсационных выплат. В каждой категории оплаты все виды деятельности имеют один и тот же диапазон оплаты — максимальная, минимальная и средняя» <4>. В.П. Чемеков в работе «Грейдинг: технология построения системы управления персоналом» приводит следующее определение понятия «грейд», по сути схожего с предыдущим: «Грейд — установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)» <5>. В исследовании Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала» понятие грейда трактуется как «группа должностей с близкими оценками значимости для компании» <6>. На основе изложенного сформулируем понятие грейда следующим образом: группа работ (профессий рабочих, должностей служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты.

———————————

<3> Там же. С. 708.

<4> Там же. С. 715.

<5> Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007. С. 45.

<6> Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под научн. ред. Т.В. Герасимовой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 97.

В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» присутствует термин «структуры оплаты (pay structures)». Он определяется как «совокупность тарифных ставок за разные виды деятельности внутри одной организации; они обращают внимание на разные компенсационные выплаты, производимые за работу разной ценности» <7>. Можно утверждать, что синонимом данному термину являются тарифные системы и схемы должностных окладов. Это же понятие встречается в исследовании Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала», определяемое как «система ранжирования» и описываемое следующим образом: «последовательность, или иерархия, категорий, полос или уровней, в которые помещаются группы должностей, сопоставимых по объему должностных обязанностей» <8>. Далее указывается аналог единой (для рабочих и служащих) тарифной сетки: «единая система, включающая категории или диапазоны и определяемая их количеством и шириной (ширина — масштаб роста заработной платы в отношении категорий или диапазонов)» и схем должностных окладов: «система может быть поделена на ряд семейств карьер или должностей, состоящих из групп должностей, сущность и цель работы которых аналогичны, но работа выполняется на разных уровнях» <9>. В этой же работе используется понятие, корреспондирующееся с квалификационными характеристиками: «в профилях ролей описывается доля исполняющего роль при выполнении требований к его работе, причем основное внимание уделяется отдаче и результатам, и зачастую речь идет о требованиях к знаниям и навыкам и об ожидаемом поведении» <10>.

———————————

<7> Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ. И.Л. Белоус и др. — М.: Вершина, 2005. С. 716.

<8> Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под научн. ред. Т.В. Герасимовой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 191.

<9> Там же.

<10> Там же. С. 184.

В терминологии элементов грейдинга также имеются расхождения с традиционно применяемыми российскими понятиями. Для денежного выражения грейдов используется понятие «тариф»: «Тариф — это диапазон оплаты для должностей грейда» <11>. В качестве отечественного аналога можно привести понятие «вилка» окладов. Далее указывается, что «тарифные разряды — минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)» <12>. Данное понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника» (ст. 143 ТК РФ). В то же время такой подход встречается и у другого автора. Р.И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы — это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям» <13>.

———————————

<11> Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ. И.Л. Белоус и др. — М.: Вершина, 2005. С. 51.

<12> Там же. С. 45.

<13> Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Горелова Н.А. — СПб.: Питер, 2004. С. 328.

Процесс осуществления грейдинга в организации должен предусматривать следующие этапы.

1. Анализ содержания работ.

2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ.

3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда.

4. Разработка системы оплаты:

— распределение факторов по шкале;

— «взвешивание» факторов по значимости;

— изучение рыночной оплаты труда;

— принятие во внимание коллективного договора и соглашений;

— определение диапазона («вилки») окладов;

— определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов.

5. Применение к неэталонным работам.

6. Исследование и исправление несоответствий.

Анализ содержания работ является первым этапом грейдинга и состоит из сбора информации об обязанностях по профессии (должности). На его основе производится в дальнейшем оценка сложности труда. При этом собирается как информация о работе (должность, отдел, число людей, выполняющих работу, содержание работы, объем работы, критерии эффективности, условия работы и др.), так и информация о работниках, которые должны ее выполнять (квалификация, навыки межличностного общения, отношения с другими работниками внутри организации и вне ее и др.). Информация может собираться такими методами, как включенное наблюдение, анкетирование <14>, интервью. Итог данного этапа — сведение в одно последовательное и полное описание работы всех данных, полученных в процессе ее анализа, и их проверка работниками, участвующими в анализе.

———————————

<14> Например, с помощью анкеты содержания должности (Position Analysis Questionnaire, PAQ), основанной на подходе Департамента труда США, которая состоит из 194 пунктов. В ней информация сгруппирована по следующим факторам: ввод информации, мыслительный процесс, производительность, отношения с другими людьми, контекст работы, другие характеристики работы, обычные размеры. Также существуют методики опросников Common-Metric Questionnaire (CMQ), «Функциональный анализ работы», Functional Job Analysis (FJA), O*NET (Occupational Information Network, информационная сеть профессий Министерства труда США), The Professional and Managerial Position Questionnaire (PMPQ).

На этапе отбора эталонных работ в качестве данных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации, или оплачиваемые на самом низком уровне (заработная плата работника простого труда в нормальных условиях труда) либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо известно, работа должна быть типичной среди разных работодателей, в ней должна быть занята значительная часть работников; необходимо включить должности, которые могут стать основой для сравнения на рынке труда. Исследователи советуют отбирать от 15 до 30% от общего количества должностей в зависимости от сложности структуры организации <15>.

———————————

<15> Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под научн. ред. Т.В. Герасимовой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 129.

При изучении рыночной оплаты труда следует иметь в виду неразвитость рынка труда в РФ в настоящий период. За тарифную сетку (на индивидуальные условия оплаты) могут быть вынесены условия оплаты работников, по профессиям и должностям которых имеется существенная конкуренция на рынке труда.

Определение «вилок» окладов удобно проводить в графическом виде, откладывая «вес» должности по оси ординат, а размер оплаты (его диапазоны) — по оси абсцисс. При этом место должности в системе координат находится на пересечении «веса» должности и размера оклада. Внутри диапазонов должности с примерно равными «весами» имеют примерно равные оклады. Данные диапазоны представляют собой денежное выражение грейдов.

Наиболее трудоемким процессом является оценка сложности труда. Обобщенно существующие методы оценки, применяющиеся традиционно как в РФ, так и за рубежом, подразделяются на:

— суммарные, которые в свою очередь включают метод рядов и классификационный метод;

— аналитические, которые включают балльный (факторно-балльный) метод и метод пофакторного сравнения.

При этом используются в основном (в некоторых модификациях) показатели оценки, разработанные Международной организацией труда в 1950 г.: квалификация, умственные и физические нагрузки, ответственность за свою работу и управление персоналом, а также факторы влияния окружающей среды.

Суммарные методы оценки являются наиболее простыми. Они рассматривают работы без детального анализа факторов и их количественного описания, в сравнении. При этом происходит попарное сравнение или деление работ на n-е число групп, которые в дальнейшем сравниваются и выбираются наиболее значимые. Такие методы появились первыми. Например, по признаку квалификации рабочих делили на неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных еще в условиях мануфактурного производства. В данном случае грейдом должности выступает ее ранг. В один грейд могут входить одна или несколько должностей, внутри которого они являются равнозначными.

Данная группа методов широко используется в зарубежной практике, например, международной компанией «Ватсон Вайэтт». В силу их простоты и сравнительно небольших финансовых затрат эти методы довольно часто применяются на зарубежных предприятиях, а в последнее время (в части возможности разработки тарифно-квалификационных характеристик) внедряются и в российскую практику.

Аналитические методы являются более точными, поскольку подразумевают систематическую количественную оценку относительной значимости работ на основе анализа уровня присутствия в работах установленных факторов. Они также являются распространенными, но используются чаще для разработки не внутрифирменных справочников, а универсальных. В качестве отечественного примера можно привести ЕТКС работ и профессий рабочих в СССР, а зарубежного — «Словарь наименований работ» (Dictionary of Occupational Titles), утвержденный Правительством США. В силу их большей научной обоснованности по сравнению с суммарными (которые являются скорее экспертными), аналитические методы оценки труда продолжают привлекать внимание ученых и развиваются. В случае аналитических методов оценки сложности труда грейдом является интервал «весов», определяемый при оценке должностей, внутри которого они считаются равными по оценке для организации.

Факторно-балльный метод оценки сложности работ заключается в последовательной оценке процесса труда по факторам (элементам), результатом которой является присвоение определенных баллов в зависимости от степени присутствия данного фактора в анализируемой работе. Затем баллы суммируются, и вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного вида труда. При этом устраняется несопоставимость технологически несравнимых работ, т.к. они оцениваются по отдельным элементам, а не в целом.

Метод пофакторного сравнения основан на анализе определенных факторов, заключенных в профилях категорий должностей (профилях грейдов). С целью нахождения максимального соответствия каждая должность сравнивается по установленным факторам с профилями грейдов и таким образом определяется, в какой грейд она попадает.

Также исследователями <16> выделяются такие методы оценки работ, как сравнение с внутренними эталонами (другими должностями, надлежащим образом оцененными и оплачиваемыми) и рыночное ценообразование. Следует отметить, что первый подход часто закрепляет сложившиеся соотношения и в случае осуществления сравнения в целом, а не по факторам, может быть субъективным, а во втором подходе происходит оценка не сложности работы, а ее денежного выражения.

———————————

<16> Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под научн. ред. Т.В. Герасимовой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 99, 105.

Согласно данным исследования практики оценки сложности труда, проведенного в Великобритании <17> в 236 организациях, общая численность персонала которых составляет 1,29 млн чел., 44,5% респондентов применяют оценку сложности труда, 50,4% никогда не пользовались оценкой сложности труда, а 5,1% отказались от нее. Тем не менее из 131 респондента, не применяющих оценку сложности труда, 45% планируют обратиться к ней в будущем. В основном оценка сложности труда обеспечивает основу для разработки системы оплаты труда (это назначение отметили 89,5% респондентов).

———————————

<17> What is Happening in job evaluation today: A large-scale survey. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — London, cop. 2002 E-reward. Co. UK Limited. — Режим доступа: http://www.e-reward.co.uk/pdf/eresearch7.pdf.

Анализ показал, что наиболее часто оценка сложности труда применяется в крупных организациях: среди респондентов, применяющих оценку, медиана численности работников составляет 2200 человек, а среди организаций, не пользующихся оценкой, — 300 человек. Исследование выяснило, что 74,3% опрошенных используют одну схему оценки сложности труда, 20,0% — две, 5,7% — три и более схем. При этом 40,8% схем применяются десять лет и более, медианная длительность применения составляет 5 лет. Две трети респондентов применяют единую схему оценки работ для всех работников.

Аналитическими методами пользуется подавляющее большинство респондентов — 79,0%, а неаналитическими — 21,0%.

К аналитической группе методов относится метод профильных направляющих таблиц Эдварда Неда Хэя (Hay Guide Chart Profile Method) и система факторной оценки (Factor Evaluation System, FES), разработанная Управлением менеджмента персоналом Гражданской службы США. Метод Хэя является одним из наиболее применяемых в условиях рыночной экономики: он используется в более чем 8000 организаций, включая половину из 50 крупнейших мировых компаний <18>. Основа данного метода была заложена Эдвардом Н. Хэем в конце 1930 — 1940 гг. Вначале метод предусматривал только пофакторное сравнение. Метод профильных табличных руководств для факторно-балльной оценки труда был разработан в начале 1950-х гг. Эдвардом Н. Хэем и Дейлом Парвисом.

———————————

<18> Hay Job Evaluation, Foundations and Applications. Hay Group Working Paper. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — cop. 2008. — Режим доступа: http://www.haygroup.com/Downloads/it/misc/wp-Job_Evaluation.pdf.

Компания «Хэй Групп» была основана в 1943 г.. В настоящее время численность ее персонала составляет 2200 работников в 77 офисах 42 стран мира.

Метод предусматривает оценку сложности труда как рабочих, так и служащих <19> по трем емким факторам:

1) знания и умения (технология — в терминологии Хэя <20>);

2) способность умело применять знания и умения в выполняемой работе (решение проблем в терминологии Хэя);

3) ответственность (подотчетность в терминологии Хэя).

———————————

<19> Существует и отечественная методика, предусматривающая единый подход к оценке труда как рабочих, так и служащих, которая была взята за основу при разработке Единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы. Авторы проводили оценку сложности труда через оценку квалификации исполнителей, выраженную во времени подготовки, необходимом для выполнения работ по данной должности или профессии. См.: Яковлев Р.А., Ананьева Ю.Д., Карлова М.В., Петухова А.А. Разработка единых методов оценки сложности труда рабочих и служащих отраслей народного хозяйства. Научный доклад. — М.: НИИ труда, 1989.

<20> Поскольку проблема тарификации в СССР решалась для условий модели общественного жизнеустройства, отличной от капиталистической, они получили соответствующую терминологию, которая, совпадая с капиталистической терминологией по сути, имеет свои специфические обозначения. В целях обеспечения понимания содержания статьи западная терминология указана в скобках.

Каждый из них разделяется на элементы (всего их восемь). Для каждого подфактора составлены широкие описания каждого уровня, которые являются руководством для экспертов и обеспечивают последовательность применения. Метод предусматривает использование справочных таблиц, по которым определяется количество баллов. Измерительные шкалы построены на геометрической прогрессии. Все работы распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности. Оценку следует начинать с параметров, указанных в строках, т.к. они представляют ось x, а затем определять значение в столбцах — по оси y.

Каждое табличное руководство детально определяет фактор в терминах двух (для решения проблем) или трех (для технологии и подотчетности) элементов. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. Пересечение подходящих описаний строки и столбца по всем трем измерениям оцениваемой работы дает оценку в баллах (третий элемент содержится в каждом элементе-столбце). Уровни каждого элемента имеют алфавитно-цифровой заголовок и наименование, за которым следует краткое описание. Значения факторов полного профиля преобразуются в проценты короткого профиля с помощью соответствующей таблицы. Короткий профиль измеренной должности представляет три числа, соответствующих подотчетности, технологии, решению проблем, дающих в сумме 100%. Чтобы получить процентные значения, необходимо определить, баллы какого фактора больше (или равны): решения проблем или подотчетности (центральным столбцом таблицы является столбец с равными значениями, слева часть, в которой больше подотчетность, а в правой — решение проблем). Затем по специальной таблице определяется, на сколько шагов тот или иной фактор больше. Шаг представляет собой вектор, имеющий величину и знак. Далее в таблице профиля со шкалой шаговых значений на пересечении строки со значениями процентов решения проблем и столбца, соответствующего количеству и направлению шагов, определяется искомое процентное значение короткого профиля.

Работнику, проводящему оценку, дополнительно предлагается выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, один из которых средний, а минимум и максимум отклоняются на 15%, что наблюдается во всех строках и столбцах методики и является, по мнению разработчиков метода Хэя, минимальным порогом ощутимости различий в сложности труда, а также определяется исследователями как «тонкая настройка».

При выборе значения фактора возможно проставление знаков: «+» в случае выбора между данным и последующем уровнем, «-» при выборе между данным и предыдущем уровнем.

Разным работам соответствует разное соотношение факторов. Например, доля технологии в профиле уменьшается при движении от научных и аналитических занятий, сконцентрированных на мыслительной деятельности (например, научный сотрудник), к заданиям действия, исполнительским с высокой ответственностью (например, водитель).

До начала оценки работник должен ознакомиться с описанием должности, предъявляемыми техническими, технологическими и другими требованиями, уровнем квалификации исполнителя, местом должности в структуре организации и всем, что влияет на производительность исполнителя. При этом важна квалификация оценщика и его опыт, т.к. это может влиять на качество проведенной оценки сложности труда. Следует иметь в виду, что работник, оценивая собственную должность, обычно склонен к завышению оценок, и тем самым он обосновывает необходимость повышения зарплаты. Эксперт же (не руководитель), не зная всех тонкостей работы, может недооценить профессию (должность).

Итоговый фактор — подотчетность (ответственность) (Accountability, AC) — является первым в оценке, т.к. цель любой работы — достигнуть заранее определенных результатов. Этому фактору уделяется меньше всего внимания и значимости во многих других методологиях оценки. Каждая работа существует, чтобы добавлять стоимость с помощью достижения определенных результатов (выхода). Подотчетность измеряет тип и уровень стоимости, добавляемой работой. В этом смысле измеряется влияние работы на организационный процесс создания стоимости. Он подразделяется на следующие элементы:

— Степень полномочий по принятию решений и руководство, обеспечивающее достижение результатов (свобода действий), — элемент-строка.

— Степень, с которой работа осуществляет непосредственное воздействие на бизнес (масштаб), — элемент-столбец.

— Размер тех областей, в которых осуществляется влияние (влияние), — находится внутри элемента-столбца.

Уровни воздействия могут определяться в денежном выражении или с помощью какого-либо индикатора размера (например, очень малое, малое, умеренное, умеренное большое) либо посредством того и другого.

Чтобы достичь ответственности, работе требуется технология (Know-How, KH), которая представляет собой общую сумму любого типа умений и навыков, требуемых для компетентного выполнения работы. Она имеет три измерения:

1. Глубина и широта технических или специализированных знаний, необходимых для достижения желаемых результатов (технические/специализированные умения), — элемент-строка.

2. Требования к руководству по планированию, организации, исполнению, оценке и контролю ресурсов для достижения результатов (умения по управлению) — элемент-столбец.

3. Навыки взаимоотношений, необходимые для успешных взаимодействий с индивидуумами и группами внутри и вне организации (начальные, важные, решающие) (умения в области человеческих отношений) — содержится в каждом элементе-столбце.

У технологии, согласно данному методу, есть масштаб (разнообразие: практические способы, специализированные приемы или научные дисциплины) и глубина (тщательность: минимальная, соотнесенная, разнотипная или широкая). Следовательно, работа может потребовать знаний о многих понятиях или серьезных знаний о небольшом количестве понятий. Умения в области человеческих отношений включают в себя навыки практического общения с людьми лицом к лицу от фундаментальной вежливости в рамках повседневных трудовых взаимоотношений, включая обращение с просьбами и предоставление информации, до навыков убеждения людей.

Решение проблем (Problem Solving, PS) — способность умело реализовать знания и умения в работе в целях повышения эффективности. Поэтому он определяется в процентах от полученного значения фактора знаний и умений при помощи специальной таблицы (изначально эти факторы измерялись по общему табличному руководству). Перемножение фактических баллов фактора технологии и процентов решения проблем может привести к расхождению с табличными значениями на 1 — 2 пункта. Этот фактор измеряется через:

— содержание работы и уровень, по которому определяются проблемы и решения (мыслительная окружающая среда), — элемент-строка;

— сложность требуемого анализа в процессе работы и наличие справочного материала, которые добавляют стоимость (сложность задачи), — элемент-столбец.

Мыслительная окружающая среда дифференцируется от предусматривающей соблюдение простых правил до абстрактной, характеризуемой общими законами природы или наукой, философией бизнеса и стандартов культуры. Сложность задачи простирается от повторяющейся, требующей простого выбора из числа изученных вещей до неизученной, включающей нахождения новаторских или неординарных путей, требующих разработки новых подходов или концепций.

Примеры профилей должностей в табл. 1.

Таблица 1

Профили должностей «Программист I ранга (практикант)»,

«Инспектор по кадрам», «Компьютерный оператор II ранга» <21>

Факторы оценкиУровеньКоличество
баллов
Описание
1. Программист I ранга (практикант)
1.1. Полный
профиль, в том
числе
33 C 1 C
132 D I 1
33 C 3 (25)
198
Подотчетность:33Стандартизированные практика и
процедуры, общие рабочие
инструкции. Масштаб воздействия
очень малый. Влияние содействующее,
выполняет услуги, дающие косвенную
поддержку другим членам рабочей
единицы
— свобода
действий;
C
— масштаб;1
— влияние.C
Технология:132Технические/специализированные
умения, повышенные
профессиональные, определенным
образом специализированные навыки,
требуемые заданием, обычно
дополнительно расширяющие или
углубляющие единственную функцию.
Умения по управлению минимальные,
включающие выполнение или надзор
за деятельностью или видами
деятельности, конкретными по
целевым установкам и содержанию.
Умения в области человеческих
отношений в рамках повседневных
трудовых взаимоотношений, включая
обращение с просьбами и
предоставление информации
— технические/
специализированные
умения;
D
— умения по
управлению;
I
— умения в области
человеческих
отношений.
1
Решение проблем:33Мыслительная окружающая среда
предусматривает некоторое
разнообразие процедур и
прецедентов. Сложность задачи
включает различные ситуации,
требующие поиска решений или новых
приложений в пределах сферы
изученных вещей
— мыслительная
окружающая среда;
C
— сложность
задачи.
3 (25)
Интегральный
показатель
сложности («вес»
должности)
198
1.2. Короткий
профиль
17 66 17
2. Инспектор по кадрам
2.1. Полный
профиль, в том
числе
33 C 0(N) C
115 C+ I 1
33 C+ 3(29)
181
Подотчетность:33Стандартизированные практика и
процедуры, общие рабочие
инструкции. Масштаб, не выражаемый
количественно. Влияние
содействующее (задачи, которые дают
косвенную поддержку другим членам
рабочей единицы)
— свобода
действий;
C
— масштаб;0(N)
— влияние.C
Технология:115Требуются профессиональные умения,
которые охватывают использование
стандартных процедур. Умения по
управлению минимальные, конкретные
по целевым установкам и содержанию.
Умения в области человеческих
отношений находятся в рамках
повседневных трудовых
взаимоотношений, включая обращение
с просьбами и предоставление
информации
— технические/
специализированные
умения;
C+
— умения по
управлению;
I
— умения в области
человеческих
отношений.
1
Решение проблем:33Мыслительная окружающая среда
предусматривает некоторое
разнообразие процедур и
прецедентов. Сложность задачи
включает различные ситуации,
требующие поиска решений или новых
приложений в пределах сферы
изученных вещей
— мыслительная
окружающая среда;
C+
— сложность
задачи.
3(29)
Интегральный
показатель
сложности («вес»
должности)
181
2.2. Короткий
профиль
18 64 18
3. Компьютерный оператор II ранга
3.1. Полный
профиль, в том
числе
29 B 1 C
115 D I 1
25 C 2(22)
169
Подотчетность:29Свобода действий ограничивается
инструкциями. Порядок работы
рутинный. Масштаб воздействия очень
малый. Влияние содействующее
(услуги или вторичные задачи,
которые дают косвенную поддержку
другим членам рабочей единицы)
— свобода
действий;
B
— масштаб;1
— влияние.C
Технология:115Технические/специализированные
умения, повышенные
профессиональные, определенным
образом специализированные навыки,
требуемые заданием, обычно
дополнительно расширяющие или
углубляющие единственную функцию.
Умения по управлению минимальные,
конкретные по целевым установкам и
содержанию. Умения в области
человеческих отношений находятся в
рамках повседневных трудовых
взаимоотношений, включая обращение
с просьбами и предоставление
информации
— технические/
специализированные
умения;
D
— умения по
управлению;
I
— умения в области
человеческих
отношений.
1
Решение проблем:25Мыслительная окружающая среда не
вполне рутинная, предусматривающая
некоторое разнообразие процедур и
прецедентов. Решаемые задачи
шаблонные, требующие решения
посредством избирательного выбора
из числа изученных вещей, которые,
в общем, следуют хорошо
определенным шаблонам
— мыслительная
окружающая среда;
C
— сложность
задачи.
2(22)
Интегральный
показатель
сложности («вес»
должности)
169
3.2. Короткий
профиль
17 68 15

———————————

<21> Источник: Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Горелова Н.А. — СПб.: Питер, 2004.

Короткий профиль должностей может быть интерпретирован следующим образом. Из каждого рубля, выплачиваемого программисту I ранга (практиканту), 17 коп. он получает за возложенную на него ответственность, 66 — за знания и умения, 17 — за решение проблем, а инспектор по кадрам и компьютерный оператор II ранга, соответственно, 18 и 17 коп. за возложенную ответственность, 64 и 68 за знания и умения, 18 и 15 за решение проблем.

Представляет определенный интерес оценка сложности труда рассматриваемых работников с использованием отечественных подходов. В методических указаниях по разработке ЕТКС приводятся следующие факторы (табл. 2).

Таблица 2

Оценка профессии «Оператор электронно-вычислительных

и вычислительных машин» <22> по методу,

используемому при разработке ЕТКС

Факторы оценкиУровеньКоличество
баллов
Описание
1. Оператор электронно-вычислительных и вычислительных машин
1.1. Технологические
факторы (степень
механизации —
автоматизированный
процесс труда):
241
— сложность
управления
(обслуживания,
пользования)
орудиями труда;
IV
степень
140Установки и сварочные автоматы с
программным управлением,
следящими системами,
телевизионным контролем,
роботизированные комплексы
— сложность
предметов труда;
— сложность
технологических
(рабочих) процессов.
IV
степень
101Управление многоцелевыми станками
с числовым программным
управлением; управление группой
станков с программным управлением
1.2. Организационные
факторы:
55
— широта комплекса
выполняемых операций
(работ) и степени
самостоятельности
рабочего в процессе
выполнения работ.
IV
степень
55Самостоятельное выполнение в
пределах средней сложности
рабочих (технологических)
инструкций и технологических карт
(чертежей, принципиальных схем,
маршрутных листов, ведомостей,
технических условий, специальных
таблиц, инструкционных карт и
др.) комплекса однородных и
разнородных постоянно и регулярно
повторяющихся операций (работ)
1.3. Фактор
ответственности:
53
— материальная
ответственность и
ответственность за
жизнь и здоровье.
II
степень
53Работы, при выполнении которых
материальный ущерб производству
от брака, простоев оборудования,
нарушений технологических режимов
и др. восстановим путем повторной
переделки, переработки,
исправления
1.4. Специфические
факторы:
0
Интегральный показатель
сложности («вес» должности)
3494 разряд

———————————

<22> В данном случае наименование должности приведено в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОК 016-94).

Таким образом, в соответствии с приведенными оценками должность инспектора по кадрам и профессия оператора электронно-вычислительных и вычислительных машин максимальной квалификации по отечественной методике (в соответствии с Единой тарифной сеткой по оплате труда работников федеральных государственных учреждений) являются равнозначными по оплате (имеют 4 разряд), а по методике Хэя незначительно различаются (на 12 баллов, или 7%). Программист, к которому не предъявляются требования по стажу работы, оплачивается на 2 разряда выше, чем инспектор по кадрам и оператор электронно-вычислительных и вычислительных машин. А по методике Хэя разница составляет 17 баллов, или 9%, т.е. меньше, чем по отечественной схеме.

В целях контроля после проведения оценки необходимо по некоторым эталонным должностям сравнить профиль, составленный по факторному методу оценки сложности труда, с полученным профилем по факторно-балльному методу.

Итогом работы по оценке сложности труда выступает сводная таблица профилей по всем оцененным заданиям. По мере движения от наиболее высоко оцененного задания к наиболее низкому процентная доля технологии, как правило, возрастает, а подотчетности — уменьшается. Таким образом, с ростом значимости задания повышаются требования к решению проблем и подотчетности, а пропорциональная сумма знаний исполнителя уменьшается. Следует отметить, что такая ситуация не означает, что требования более сложной работы к знаниям и умениям ниже, чем требования более низкого уровня. Дело в том, что обычно задания повышенной значимости предъявляют более высокие требования к решению проблем и подотчетности, поэтому пропорциональная доля знаний и умений в общей оценке короткого профиля должности уменьшается.

Просмотр упорядоченной сводной таблицы позволяет выявить работы, которые выпадают из образца. На основе длительных наблюдений разработчиками метода были выделены области таблицы, которые отражают маловероятные сочетания элементов одного фактора. Несоответствие профиля обычным образцам, попадание в данные области, свидетельствует о том, что либо допущена ошибка, либо работа необычная. В этих случаях необходимо провести повторную оценку профессии (должности). Также проверку можно проводить по профильным образцам. Процентная оценка фактора «ответственность» выше 38% обычно подразумевает топ-менеджмент, до 27% — операционных менеджеров первого уровня, ниже 18% — начальных профессионалов и большинство канцелярских должностей.

Компанией «Хэй Груп» при разработке табличных руководств для конкретной организации учитываются ее особенности и размер. Так, табличное руководство по технологии может включать в себя все или ограниченные по глубине и широте уровни технических/специализированных умений (от L — ограниченного до G — специализированного совершенства) и уровни умений по управлению (от конкретной задачи до широких управленческих умений). Также может изменяться табличное руководство «подотчетность»: фактор «свобода действий» от L — ограниченной до G — руководимой стратегически и фактор масштаба ответственности в зависимости от фактически существующего в организации.

Также в случае практической необходимости метод может быть дополнен фактором «Условия труда» (Industrial Envionment, ACE), подразделяющимся на элементы: физическая нагрузка, равномерность нагрузки, наличие неблагоприятных факторов, уровень риска.

На предпоследнем этапе грейдинга — при оценке неэталонных работ — может быть рекомендован к применению аналитический метод пофакторного сравнения, в частности в случаях, когда необходимо оценить группу в большой мере сходных профессий (должностей), выполняемых несколькими работниками, одна из которых уже оценена с использованием балльного метода. При этом анализируемые факторы, по которым составляются профили должностей, будут теми же, что и при факторно-балльной оценке. Далее следует исследовать внедрение и, при необходимости, исправить несоответствия.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *