Грейдирование: вариант или панацея?
Существует ряд типичных ситуаций, с которыми могут столкнуться современные руководители.
Ситуация первая.
При планировании фонда оплаты труда учитываются все потенциальные возможности его увеличения, включая индексацию доходов, возможные смены схем оплаты, а также плановый рост Компании и количества сотрудников. Но полученный к концу года фактический размер выплат не находит отражения даже в самых пессимистичных прогнозах. При детальном рассмотрении причин неконтролируемого роста выплат выясняется, что виной всему могут быть:
§ незапланированный рост численности;
§ стихийное повышение окладов ряду сотрудников;
§ возросшее число доплат и надбавок, как разовых, так и постоянных.
Ситуация вторая.
Анализ издержек компании показывает, что основная доля затрат приходится на оплату труда (в российских компаниях издержки на персонал составляют порой до 70%). Грамотное управление этой статьей затрат, являя собой одну из первостепенных задач, натыкается на ряд препятствий, связанных со сложной структурой постоянной части, многообразием названий и алгоритмов расчета начислений. Особенно актуальна подобная ситуация в случае горизонтально интегрированных холдингов, когда подобную запутанную и непрозрачную структуру постоянной части имеет практически каждое из дочерних предприятий. Централизованное планирование в подобной ситуации возможно только на макроуровне, поскольку разобраться в отчетности на этапе оптимизации практически невозможно.
Ситуация третья.
Предприятие на протяжении своего длительного существования имеет структуру постоянной части, которая зачастую не соответствует окружающей действительности. Виной всему может быть:
1. «жесткая» тарифная сетка, когда категории оплаты для специалистов жестко заданы и порой совершенно не отвечают рыночным потребностям. Высококвалифицированные специалисты переходят в компании с более привлекательными условиями, а пригласить сотрудника такого же уровня предприятие не имеет возможности в силу существующих тарифных рамок;
2. «мягкая» тарифная сетка, когда категорий оплаты немного, и они в большинстве своем соответствуют должностям. Однако, чтобы дифференцировать категории специалистов в рамках одной должности, границы окладных вилок постоянно раздвигаются, перекрывая в конечном итоге соседние категории более чем на две трети. В результате такой деятельности не редки ситуации, когда безкатегорийный специалист может получать больше, чем ведущий специалист и столько же, сколько начальник того же отдела;
3. отсутствие тарифной сетки в случае, когда предприятие функционирует с одним штатным расписанием. В этих условиях дисбаланс в окладной части, возникающий при создании новых должностей и установлении окладов, зачастую выравнивается путем введения различных доплат и надбавок. Таким образом, вместо восстановления внутренней логики, подобное бессистемное нагромождение «заплаток» лишь все больше запутывает сложившуюся конструкцию.
Миф о грейдировании
В профессиональной среде очень распространен миф, суть которого в том, что, сталкиваясь с вышеописанными проблемами, необходимо строить систему грейдов, которая, как некая чудесная панацея, в любой ситуации приводит к желаемому результату. Так ли это на самом деле? Является ли грейдирование единственным способом гармонизации постоянной части? И во всех ли случаях затраты на построение грейдовой системы оправданы?
Исследование практики
Нами был проведен экспертный опрос, посвященный практике решения российскими предприятиями проблем, связанных с гармонизацией постоянной части оплаты труда. Под гармонизацией мы понимаем приведение постоянной части оплаты труда ко внешне и внутренне согласованной и сбалансированной системе окладов, доплат и надбавок. Для опроса были выбраны предприятия из различных отраслей: металлургии, машиностроения, нефтяной и химической промышленности, сферы строительных и отделочных работ, пищевой промышленности, банковского дела, ритэйла, киноиндустрии, связи. На примере 24 крупных компаний были исследованы причины возникновения потребности в гармонизации, рассмотрено то, каким образом предприятия ставят перед собой задачи по решению этой проблемы и, собственно, способы и методы гармонизации, которые они применяют.
Тип предприятия = способ гармонизации
В результате опроса выяснилось, что тип предприятия в значительной мере определяет специфику стоящих перед ним задач. Нами были выделены несколько типов компаний, имеющих значимые, с точки зрения системы оплаты труда, особенности.
1. Группа предприятий со сходной или идентичной профессиональной деятельностью.
К таким предприятиям относятся:
§ горизонтально интегрированные компании холдингового типа;
§ крупные вертикально интегрированные холдинговые компании, с несколькими предприятиями в рамках одного вида деятельности, образующими еще один, вложенный горизонтальный уровень интеграции.
Для холдинговых структур, портфельно управляющих своими дочерними предприятиями, проблема унификации не столь актуальна. Приведение постоянной части в порядок в этом случае становится делом самой «дочки». Те компании, которые придерживаются стратегии жестко централизованного управления, в том числе и в отношении затрат на персонал, сталкиваются с необходимостью повышения прозрачности и управляемости систем оплаты дочерних предприятий. Это означает, что всем им в той или иной форме приходится заниматься унификацией или стандартизацией систем оплаты дочерних предприятий. Унификация при этом проводится разными способами – это и использование прототипа, и статистический метод, и унификация с использованием ранжирования должностей и последующей подстройкой к рынку. В ситуации с несколькими предприятиями построение для них типовой системы тарифных сеток или грейдов также может быть одним из способов унификации.
2. Отдельно взятое предприятие.
В первую очередь сюда следует отнести крупные промышленные предприятия.
Для этой группы характерна тенденция к оптимизации или упрощению и упорядочиванию той системы, которая существует на текущий момент. Оптимизация касается всех элементов условно постоянной части, т.е. окладов, доплат и надбавок. Потребность в оптимизации возникает, как правило, в двух случаях:
§ при смене собственника, когда необходимо срочно привести систему в прозрачное состояние;
§ при необходимости борьбы со злоупотреблениями.
Отраслевые тенденции
Что касается отраслевой специфики, то здесь не наблюдается сильной зависимости в выбираемых методах. Тем не менее, можно констатировать следующие тенденции: предприятия, работающие в финансовой сфере и сфере услуг, в частности банковские структуры, при построении системы заново выбирают все же грейдирование, в то время как гигантские машиностроительные и металлургические концерны предпочитают заново разрабатывать систему оплаты скорее в логике тарифных сеток, нежели грейдов. То же самое касается предприятий химической промышленности и нефтяной отрасли. Выбор именно тарифных сеток в этом случае обусловлен наличием большого количества рабочих профессий и применяемых к ним норм и стандартов ЕТКС. Если говорить о ритэйле, построение новой системы выбирается в том случае, когда в рамках одной компании объединены разные форматы и направления торговли. В противном случае больше подходит вариант унификации ранжированием, так как стандартный перечень должностей в торговой точке относительно невелик.
Приоритеты при выборе метода гармонизации
Помимо грейдирования или построения тарифных сеток существуют и активно используются другие методы гармонизации постоянной части оплаты труда.
Предприятия отдают предпочтение грейдированию или построению тарифной системы заново на этапе стабильного функционирования, когда организационная структура устоялась, и в обозримом будущем не планируются какие-либо серьезные изменения и перестройки. Такой выбор говорит о нацеленности на долгосрочный результат и о готовности проделать затратную как по времени, так и по человеческим ресурсам работу.
В случае если компания находится на пороге организационных изменений, предприятия предпочитают временные решения. Это может быть оптимизация или унификация существующих систем оплаты. Необходимо отметить, что, по сути, эти решения не являются временными, они могут выступать в таком качестве лишь, когда становится понятно, что новую систему так или иначе придется строить, но, в силу каких-либо причин, в настоящее время это невозможно. В ряде случаев оптимизация или унификация являют собой наилучший вариант с точки зрения сочетания затрат и достижения результата.
Выбор способа гармонизации постоянной части оплаты труда также зависит от следующих параметров:
1. Количество предприятий, на которых необходимо провести гармонизацию (одно или несколько, одно или несколько направлений деятельности).
2. Степень прозрачности существующей системы (система простая или запутанная).
3. Степень гармоничности существующей системы (наличие внутренней логики и структуры).
4. Стадия развития предприятия, наличие временных, финансовых и человеческих ресурсов.
Экспресс-анализ
Предлагаем Вам самостоятельно провести экспресс-диагностику и выбрать предварительно подходящий для Вашей компании способ гармонизации постоянной части оплаты на предприятии. Для этого необходимо просто двигаться по схеме, последовательно отвечая на вопросы.
1. Гармонизация оплаты необходима на отдельно взятом предприятии или на нескольких с одинаковым видом деятельности?
Группа предприятий – 2
Отдельное предприятие – 3
2. Предприятия находятся на стадии или в преддверии организационных преобразований?
Стадия покоя – 4
Стадия преобразований – 6
3. Предприятие находится на стадии или в преддверии организационных преобразований?
Стадия покоя – 5
Стадия преобразований – 7
4. Есть возможность взять за образец систему одного из дочерних предприятий? Системы на предприятиях имеют схожую структуру, но рознятся в уровнях оплаты одинаковых должностей? Перечень должностей на предприятиях сравнительно невелик (до 30-ти)? Все предприятия имеют разную или запутанную/эклектичную систему?
Последний вариант – 8
Любой из первых трех – 6
5. Есть ли у Вас запас времени (от полугода до года) на построение системы, а также возможность выделить для этой задачи людей и финансирование?
Все ресурсы есть – 8
Не хватает ресурсов– 7
Источник: hr-portal.ru
