Такой конфликт является скрытой первопричиной нежелательный явлений, наблюдаемых в системе (низкая прибыль, низкая оборачиваемость, высокий брак, частые поломки оборудования и т.д.). Устранив (разрешив) конфликт, мы откроем дорогу для улучшения результативности нашей системы. Поэтому «Грозовая туча» — в первую очередь инструмент осознания конфликта (конфликтов). По моей практике, часть менеджеров предприятия чаще всего на интуитивном уровне знает (вернее чувствует) существование конфликта, но они никогда его не формулировали в явном виде. И тем более не осознавали, что он и является первопричиной основных бед. Здесь как нельзя лучше применимо выражение «правильно поставленная проблема – наполовину решенная проблема»

Как и другие инструменты теории ограничений, диаграмма разрешения конфликтов – логический инструмент. Но все же для его построения одной логики недостаточно. Для успешного построения необходима еще и интуиция. По крайней мере для ускорения процесса нахождения конфликта.

И еще одно наблюдение. Обнаружить конфликт руководству компании, тем людям, которые собственно и закладывали неосознанно его в свою систему управления, труднее, чем стороннему, независимому участнику. Вот как выглядит в общем виде ДРК.

Я не буду здесь формулировать что есть задача, условия и методы обеспечения. Посмотрите на следующий слайд и вам скорее всего это станет ясно интуитивно. Желающие узнать подробнее могут прочесть книгу У. Детмера «Теория ограничений Голдратта».

Как видим, для обеспечения задачи «в рабочем состоянии находится весь парк оборудования», нам нужно с одной стороны все ресурсы сосредоточить на ремонте, с другой стороны – все ресурсы сосредоточить на планово – профилактических ремонтах. Налицо конфликт! Он существует постоянно, заставляя нас время от времени тушить пожары. Напоминаю, это ситуация конкретного предприятия, на другом (вашем, например) такого конфликта может и не быть. После того, как мы осознали конфликт, наша цель – снять его! Именно снять, ликвидировать, а не найти компромисс! Ведь компромисс оставляет конфликт действующим.

Как же снять конфликт? Нужно пройтись по исходным предположениям, лежащим в основе нашей логики, и найти неверные посылы, те, которые можно опровергнуть. Например, в последнем случае мы предполагаем, что ремонтами должна заниматься только служба главного механика. Но кто это сказал? Почему бы большую часть обязанностей по ППР не возложить на самих операторов, обучив их этому? Ведь они всегда находятся в непосредственной близости от оборудования, могут заметить любые отклонения в его работоспособности. Вот это могло бы быть прорывным решением (вписать по центру диаграммы)! Именно так подходит к разрешению этого конфликта философия бережливого производства. Если ваше предприятие имеет отношение к оптовым поставкам, торговле или дистрибуции, может вам будет ближе эта диаграмма разрешения конфликта:

За последнее время такой конфликт я встретил на двух предприятиях, относящихся к разным сферам бизнеса. Оба предприятия закупают товар оптом, а реализуют в розницу. Причем и за закуп, и за продажи отвечают одни и те же люди – руководители розничных точек продаж. Какое прорывное решение предложили бы вы для этого случая?


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *