— Результаты исследования компании McKinsey показали, что на сегодняшний день производительность в России, несмотря на заметную положительную динамику последнего времени, по-прежнему низка: в среднем она составляет лишь 26% от уровня производительности в США. Каковы, на ваш взгляд, основные причины низкой производительности труда в России?

Юлия Крижевич, директор Morgan Hunt в Санкт-Петербурге:

— Результаты исследования McKinsey действительно отражают ситуацию в стране. Причин я вижу несколько.

Во-первых, это объем работы на сотрудника. Многие российские компании (иногда и иностранные, работающие на российском рынке) имеют раздутый штат, таким образом, сотрудники не загружены полностью, а ресурсы, которые компания вкладывает в подбор, обучение, удержание и компенсацию сотрудников, не соответствуют той ценности, которую они создают.

В кризис ситуация была скорректирована, прошли сокращения, штат, как сейчас принято говорить, оптимизировали. Таким образом, нагрузка на оставшийся персонал возросла. Некоторые компании с удивлением для себя обнаружили, что тот объем работы, который был возложен на 2 — 3 сотрудников, вполне может выполнять один.

Во-вторых, интенсивность работы. В России и на Западе разный подход к использованию рабочего времени. У нас в рабочие часы сотрудники пьют чай, общаются с коллегами, сидят в «Одноклассниках», в результате дела остаются несделанными и приходится задерживаться. На Западе люди приходят на работу работать. Мы замечаем эту разницу, даже общаясь с нашими лондонскими коллегами, — сложно застать кого-то в офисе поздно вечером, но зато в течение дня работа очень интенсивна. Правда, там и рынок более развит, и конкуренция в разы выше. Это подстегивает и не дает расслабляться.

В-третьих, мотивация. Немотивированный сотрудник не будет стремиться сделать больше и лучше. Как правило, если человек не получает удовлетворения от работы, его мотивация падает. Причин может быть несколько: неадекватная оплата труда; скверные условия работы; некомфортная атмосфера в коллективе; плохие отношения с руководством; отсутствие возможностей карьерного роста; сам характер работы — сотруднику может быть неинтересно, скучно, или же эта работа вообще «не его». Любой из этих причин достаточно, чтобы снизить мотивацию и производительность труда.

Вадим Цветков, коммерческий директор, холдинг «Вест Концепт»:

— В данном случае важно правильно понять приведенную статистику. Если речь идет о производительности как отношении рабочей силы в стране к производимому продукту вообще, то причины надо искать не в самих сотрудниках, а в экономике РФ, которая в общем объеме достаточно сильно отстает от ведущих стран. При сравнительно равных количественных показателях трудоспособного населения объемы продукции несоразмерны, что не может не влиять на данный показатель.

Если брать сегмент промышленных предприятий РФ, то здесь статистику в большей степени портят гиганты-монополисты, которые за счет устаревших технологий управления, а также основных фондов просто не могут выдавать большую производительность. В большей степени эти два существенных момента портят нашу отечественную статистику, основным из составляющих ВВП которой является реализация сырья.

Светлана Гиацинтова, вице-президент по управлению персоналом группы «Астерос»:

— На мой взгляд, низкая производительность труда в нашей стране держится на трех китах: недостаточный уровень менеджмента, неглубокое проникновение технологий, особенности культуры.

Система менеджмента еще очень молода в нашей стране, тогда как западный менеджмент имеет долгую историю. В то же время взять готовые схемы управления из развитой западной практики и трансплантировать их в реалии российского бизнеса невозможно. Использовать даже самые эффективные апробированные методики управления в чистом виде в России нельзя, их необходимо адаптировать к русскому менталитету. Особенными чертами российской культуры являются инертность и консервативность. Кроме того, не всегда мы имеем реальный доступ к технологиям. Например, когда система KPI стала продвигаться в нашей стране, на рынке был дефицит профессиональных консультантов, способных внедрить эту систему.

Алексей Топунов, заместитель коммерческого директора, холдинг «Вест Концепт»:

— Конечно же, приведенная цифра выглядит удручающе; и можно было бы из патриотических соображений даже оспорить ее точность: почему 26, а не 25 или не 27 процентов — насколько в подобных исследованиях вообще оправданна такая точность? Какие сектора экономики сравнивались, ведь указана «средняя по больнице» цифра? Интересно, а есть ли, по данным той же McKinsey, в нашей экономике отрасли, где мы по этому индикатору «впереди планеты всей», и т.д. и т.п.? Ведь мы точно знаем, что, безусловно, у нас имеются отрасли или даже отдельные предприятия, где мы лидируем по данному показателю, — иначе мы бы не были конкурентоспособны на мировом рынке! Но… принципиально стоит согласиться в одном — в целом мы действительно отстаем от ведущих экономик мира по уровню производительности.

В каждом конкретном случае причины отставания могут быть разными, но «джентльменский» набор может выглядеть так.

— Неправильное или полное отсутствие стратегического планирования на большинстве неуспешных предприятий (в приоритетах у собственников и руководства — только краткосрочная выгода); что приводит к дезориентации трудового коллектива на всех уровнях управления: люди перестают «верить в светлое будущее» и не верят руководству, начинают метаться и искать сиюминутную выгоду, использовать рабочее время и ресурсы своей компании в личных целях, откровенно саботируют исполнение своих должностных обязанностей и производственных заданий, мол, завтра все равно все изменится, а может, и не в лучшую сторону.

— Менеджмент предприятия управляет непрофессионально: модели управления либо устарели и не соответствуют сегодняшним реалиям, либо применяются безграмотно; отсюда — ресурсы компании используются неэффективно и неоптимально.

— Мотивация персонала не соответствует целям и возможностям компании и также не отвечает сложившейся современной обстановке: особенно это видно у тех предприятий, которые до недавнего времени искусственно сохраняли статус монополиста в отрасли или в отдельно взятом регионе, а сегодня столкнулись с «живой» конкуренцией на рынке, да еще и в период всеобщего кризиса.

— Существенное отставание предприятий в вопросах оснащения инструментами ИТ (информационные технологии), которые бы адекватно отвечали требованиям современного менеджмента; отсюда — невозможность «оцифровать» свой бизнес с нужной точностью измерения, получить реальную оценку себестоимости и других метрик, по которым должно в настоящее время эффективно контролировать и управлять компанией; сюда же можно отнести отставание отдельных предприятий (особенно производственных) в общей оснащенности современными основными средствами — кризис не позволит выжить тем, кто опоздал с модернизацией.

— Из-за отсутствия «прозрачности» в действиях государства по поддержке реального производства, откровенной коррупции чиновников и других подобных макропричин у многих собственников и руководителей сегодняшних предприятий, если выразиться пафосно, «опустились руки», что означает ровно одно — необходимо напоследок за оставшееся время любыми средствами «выжать» из предприятия все до последнего «жизненные соки», а там — будь что будет (продажа по остаточной стоимости после выведения на сторону всех активов либо «банальное» банкротство).

Остальные, менее выраженные симптоматически причины могут быть отнесены к одной или сразу к нескольким перечисленным выше.

Галина Нарушева, руководитель департамента управления персоналом компании APC by Schneider Electric:

— Дело в том, что исследование McKinsey касалось рынков (розничная торговля).

1. Сталелитейная промышленность.

2. Розничный банковский сектор.

3. Жилищное строительство.

4. Электроэнергетика.

Поэтому мои выводы, можно сказать, скорее умозрительные, нежели основанные на опыте работы в данной сфере.

На мой взгляд, одна из основных причин, общая для всех отраслей экономики, — отсутствие мотивации персонала, мотивации делать что-то за рамками своей должностной инструкции, повышать производительность труда.

Посмотрите на социологическое исследование газеты «Ведомости» — 51% реципиентов ответили, что могли бы повысить производительность, но не хотели бы (http://www.vedomosti.ru/poll/opinions.shtml?24/524).

Могли бы вы увеличить свою производительность труда?

Период опроса: 14.04.2009 — 15.04.2009.

Всего голосов: 1015.

Да, и значительно — 515 (51%).

Да, но незначительно — 275 (27%).

Я уже работаю на пределе — 187 (18%).

Не знаю — 38 (4%).

Очень показательны комментарии: «Зачем работать больше за те же деньги?» — вот основной ответ. «Нужно понимать, для чего это делать. У нас сейчас как ни работай — много все равно не заработаешь». «Да, но при условии компенсации». Основным мотиватором выступают деньги, мало кто говорит об интересе к работе, повышении знаний, умений…

Но отсутствие мотивации персонала — это не первопричина, это скорее следствие разного рода негативных факторов в сфере управления. В отраслях нет управленческих кадров, способных создать структуру, мотивирующую сотрудников, нет хорошо работающей системы оценки, аттестации. Менеджмент не в состоянии стимулировать сотрудников как материально, так и нематериально, не в состоянии ставить четкие аргументированные задачи и достойно вознаграждать за их выполнение. Большинство просто получает зарплату.

Большой разброс зарплат между управленческим и рабочим персоналом, особенно в регионах.

Также можно отметить отсутствие причастности к деятельности компании — сотрудник как бы существует отдельно от компании. Ему «все равно» — не выгоняют, и ладно.

Вообще, факторов — как экономических, так и политических, социальных — можно насчитать миллион.

— Достаточно часто от консультантов можно услышать, что одна из проблем российских предприятий — неэффективная организация труда. Ваше видение ситуации?

Юлия Крижевич:

— Такая проблема действительно существует. Для некоторых крупных российских компаний, которые очень быстро выросли, характерны сложности с выстраиванием системы менеджмента — созданная и ставшая успешной благодаря предпринимательскому таланту людей компания на каком-то этапе становится неуправляемой: опыт показывает, что талантливый создатель не всегда в то же время является и талантливым менеджером. Думаю, тут вскрывается еще одна глобальная проблема — проблема образования и подготовки наших менеджеров. Не секрет, что на Западе уже сложилась система бизнес-образования и даже на этапе университетов студентов обучают тому, что нужно будущим специалистам и руководителям: тайм-менеджменту, постановке целей, управленческим навыкам и т.д. Получается, что взрослым людям приходится учиться тому, чему их не научили в детстве и юности.

Эффективная организация труда возможна только при грамотном менеджменте. Поэтому неудивительно, что при проблемах с системой менеджмента возникает проблема с продуктивностью сотрудников. К тому же многие HR-практики пришли к нам относительно недавно, до этого не было системы управления персоналом — вся работа с сотрудниками сводилась к кадровому делопроизводству.

Светлана Гиацинтова:

— Думаю, неэффективная организация труда могла бы продолжить список традиционных русских бед. Например, компания может много инвестировать в специалиста начального уровня квалификации и пытаться вырастить из него гуру, но при этом использовать мастера своего дела для выполнения рутинной и малоинтеллектуальной работы.

С другой стороны, низкая культура организации труда вполне объяснима. Российский бизнес в последние годы в своем росте перепрыгивал через две ступеньки. Очевидно, что при этом некогда задумываться о повышении эффективности и правильной организации бизнес-процессов. Кроме того, многие компании находятся в такой агрессивной рыночной среде, что предпочитают быстро реагировать на изменения в ущерб качеству принимаемых решений. Но к раздумьям о роли организации труда компании побуждает повышение конкуренции и насыщение рынков, соответственно, руководство компании все больше начинает задумываться о максимально эффективном использовании имеющихся ресурсов.

Алексей Топунов:

— Как я уже говорил выше, стратегическое планирование, эффективные модели управления, оснащенность ИТ-технологиями и адекватная мотивация персонала являются крайне важными составляющими, обязательное наличие которых обеспечивает необходимую эффективность в организации труда.

Мне кажется, что понятие «организация труда» в большей степени сегодня относится к внутренним технологическим процессам предприятия, обеспечивающим основной производственный цикл. Для гарантированного успеха на рынке к этому необходимо добавить не менее важную составляющую общей победы — корпоративную культуру, носителем которой является трудовой коллектив. Именно сочетание эффективной организации труда и лояльной к рыночному окружению корпоративной культуры позволяет сегодня успешному предприятию не только произвести конкурентоспособный продукт, но и выгодно его продать на рынке, а также занять достойное место под солнцем в будущем.

Поэтому к проблемам, присущим российским компаниям, я бы, помимо неэффективной организации труда, обязательно еще добавил отсутствие либо несоответствие рыночным ожиданиям корпоративной культуры. Считаю последний аспект даже более важным, поскольку отставание в технологии производства можно решить относительно быстро, а вот с культурой… потребуется значительно больше и времени, и ресурсов, поскольку здесь мы имеем дело не с «железными механизмами» и четкими регламентами, а с живыми людьми.

— С целью повышения производительности труда многие компании принимают решительные, а порой и радикальные действия: максимальное сокращение издержек и персонала, внедрение нормирования (или пересмотр нормативов), сокращение ФОТ, пересмотр систем мотивации и др. Мер принимается много, но как узнать об эффективности предпринятых шагов заранее?

Юлия Крижевич:

— Уверена, прежде чем проводить какие-то изменения, необходимо провести оценку текущей ситуации. Если этого не сделать, будет очень сложно понять эффективность предпринятых шагов.

Во многих компаниях — и наша не исключение — внедрена система KPI (Key Performance Indicators). Эта система помогает сфокусировать деятельность сотрудника, расставить приоритеты и определить правила игры: руководитель и компания прямо заявляют, чего они ждут от сотрудника. Такие функции, как администрирование, PR, HR, бывает сложно оценить в финансовых показателях, поэтому система KPI может быть как раз тем инструментом, который позволит понять, насколько продуктивен сотрудник.

Что касается радикальных мер, таких как максимальное сокращение издержек и персонала, то далеко не всегда это ведет к повышению продуктивности. Даже в случае раздутого штата сокращение персонала не даст повышения продуктивности, если не провести грамотную работу с оставшимися сотрудниками.

Итак, если вы все-таки приняли решение предпринять серьезные меры, начните с ассессмента: оцените, какова продуктивность сотрудников за месяц-два, подумайте, соответствуют ли эти результаты целям и планам компании, если нет, то обозначьте, какие результаты вы хотели бы получать от сотрудников. Здесь важно ставить реальные задачи: вряд ли при всем своем рвении и лояльности сотрудники смогут повысить продажи на 300% в месяц в условиях спада на рынке.

Вадим Цветков:

— Ответ очень простой.

1. Поучиться, то есть посетить необходимые курсы по HR-менеджменту.

2. Посмотреть на опыт применения тех или иных теоретически обоснованных методов в компаниях со схожей структурой мотивации и роли персонала в деятельности предприятия.

Светлана Гиацинтова:

— На мой взгляд, использование удаленной работы не станет массовым в России, как пока и во всем мире, хотя развитие технологий свободно позволяет это делать. И основное ограничение не в закостенелости взглядов руководства и непрестанном желании держать персонал в поле своего зрения. Да, удаленная работа способна повысить производительность труда, но в то же время она имеет ряд минусов. Работа в офисе дает возможность обмениваться идеями, совместно обсуждать задачи и находить оптимальные пути их решения. Уверена, что на эффективность бизнеса значительнее влияет именно внутрикорпоративное взаимодействие, чем супервысокий КПД отдельных сотрудников. Кроме того, нельзя забывать и о психологических тонкостях — перевод отдельных сотрудников на удаленную работу может увеличить напряжение в коллективе и снизить лояльность тех, кто остался работать в офисе.

Более того, удаленная модель работы применима только при наличии совокупности факторов — функционала сотрудника, степени его вовлеченности в командную работу и уровня его внутренней дисциплины. Например, для рынка ИТ, на котором работает наша компания, «удаленные» сотрудники — редкий случай, так как проектная деятельность требует тесного взаимодействия с другими специалистами.

Алексей Топунов:

— Трудно, да и невозможно, наверное, дать однозначно правильный и годный на все случаи жизни рецепт. Даже если руководствоваться какими-то разумными методиками и начать «высчитывать» оптимальный во всех смыслах производственный цикл (разбить его на составляющие, пронормировать каждую и озаботиться оптимизацией каждого шага в отдельности, а потом снова собрать все вместе), то все равно это может дать только лишь сиюминутный выигрыш, поскольку рыночная ситуация меняется быстро и непредсказуемо и конкуренты тоже не дремлют; так что весь выстраданный и такой дорогой в прямом смысле опыт лидера очень скоро станет достоянием окружающих равноценных игроков и перестанет по смыслу быть передовым. Поэтому, как мне кажется, само по себе «повышение производительности труда» не может быть глобальной целью предприятия. Скорей всего, такая «локальная» победа может стать побочным эффектом достижения какой-то другой, более значимой цели.

Исходя из этой логики, я бы порекомендовал предприятиям ставить перед собой более глобальные (помните стратегическое планирование?) цели, а затем уже их декомпозировать на более мелкие, связанные с основной целью. Убежден, что искомая нами подцель — «повышение производительности труда» — обязательно окажется одной из производных. Комплекс мер должно планировать под достижение глобальной цели, поскольку в данном случае это приведет к более длительным срокам планирования и можно будет более четко проследить зависимость между измеряемыми результатами и применяемыми воздействиями, а значит, можно успеть внести коррекцию и на основании предыдущего опыта даже научиться «предсказывать».

Галина Нарушева:

— На мой взгляд, радикальные меры, которые напрямую отражаются на доходе персонала, без дополнительных «уступок» со стороны работодателя, не могут позитивно сказаться на производительности труда. Уступки — сокращенная рабочая неделя или день, увеличение количества оплачиваемых отпусков и т.п. меры.

Объясню свою позицию: производительность труда — это не только и не столько качество оборудования, сырья, это прежде всего «качество» персонала — сотрудники, которые заинтересованы в работе в данной компании, на данном производстве.

Возьмем для примера одно из определений ПТ: производительность труда — показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора). Производительность труда измеряется:

— либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год);

— либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции.

При увеличении количества продукции, произведенной одним работником, или уменьшении временных затрат ПТ возрастает.

Снижение дохода низового звена сможет принести прибыль в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе — это тупиковый путь.

Можно снижать доход персонала, но при этом, например, снижать рабочие часы, добавлять «неденежные мотиваторы».

Самый выигрышный способ — играть с системой мотивации путем организационных или же функциональных изменений: при реорганизации возможно перераспределение обязанностей между сотрудниками с изменением бонусной составляющей.

Особенно удобно для сотрудников, занимающихся продажами. Должна быть бонусная схема для «несейлов» тоже. Это даст возможность:

1 — снизить затраты на ежемесячную зарплату;

2 — даст сотруднику возможность самому, напрямую, повлиять на свой доход.

Только обязательным условием должна стать прозрачная система мотивации:

— например, при выставлении предложения о трудоустройстве прописывается зарплата (можно меньше, чем предусмотренная ранее) + бонус с описанием четких KPI.

Во время кризиса для компаний очень важно достигнуть сбалансированной компенсационной структуры, чтобы максимально вознаграждалась активность сотрудников, но при этом не ущемлялась бы базовая составляющая. То есть должно быть разумное соотнесение базы и бонуса. Нельзя сокращать льготы, относящиеся к ежедневной жизни и работе сотрудников: медицинское страхование, питание и т.д. Следует также оставить компенсации за накладные расходы на использование для служебных поездок личного автомобиля, но при этом выяснить, кто действительно в них нуждается по своим должностным обязанностям.

— Согласно исследованию университета Брунель в Западном Лондоне перевод части офисной рабочей силы на домашние компьютеры может существенным образом повысить эффективность и производительность труда. Главным образом — за счет повышения личной ответственности и самоуважения каждого «удаленщика». Другое дело, что переход на удаленную работу требует изменения образа мыслей управленческого состава. Ваше отношение к использованию удаленной работы, ее перспектив?

Юлия Крижевич:

— Развитие технологий, конечно, позволяет многим офисным служащим работать удаленно. Уже сейчас сотням тысяч консультантов, дизайнеров, переводчиков, системных администраторов не приходится ходить на работу: все, что им нужно, — это компьютер, ПО и Интернет. Многие из таких специалистов даже предпочитают независимость от работодателя (фриланс) и чувствуют себя вполне комфортно.

Основная проблема, возникающая в случае перевода на «удаленку», — мотивация и доверие. Не секрет, что некоторые сотрудники, успешно справляющиеся с работой в стенах родного офиса, совершенно не могут мотивировать себя трудиться в привычной домашней обстановке. Причем чем ниже должность, тем острее стоит вопрос мотивации.

Однако думаю, что с ростом прогресса удаленная работа станет привычным делом — это поможет высвободить значительные ресурсы для развития бизнеса и создать более комфортные условия для работы: эффективность работы определяется не количеством часов, проведенных за компьютером, а реализованными задачами, выполненными проектами и достигнутыми результатами.

Алексей Топунов:

— Во-первых, надо разделять всю так называемую офисную рабочую силу на группы, в одних имеет смысл применять такой метод, а в других он прямо противопоказан. Основными признаками принадлежности к потенциальным «удаленщикам», мне кажется, могут стать: обязательное наличие в работе творчества как части должностных обязанностей и неучастие напрямую в основном (рутинном) производственном цикле компании, требующем постоянного присутствия и онлайнового взаимодействия со многими участниками этого «конвейера».

Во-вторых, не каждый потенциальный «удаленщик», формально подходящий по выделенным нами признакам, способен к самостоятельному контролю над собой, о чем сказано в самом вопросе. Мне кажется, что здесь в каждом конкретном случае требуется индивидуальный подход. По сути, идеальный «удаленщик» в основных своих качествах должен соответствовать «светлому образу работника коммунистического труда»: он ударно трудится, потому что всего себя отдает работе, он сам себя мотивирует, работая «за идею», деньги тоже важны, но не самое главное, потому что возможность самореализации, повышенная самооценка и личная ответственность придают особый драйв. В общем, здесь большое значение имеет зрелость самой личности такого сотрудника и его внутренняя готовность противостоять соблазнам «удаленной» работы. Вот почему, мне кажется, здесь применим только индивидуальный подход. То же самое относится и к руководителям «удаленщиков» — они должны быть готовы принять на себя груз всей ответственности за беспрецедентное доверие к своим сотрудникам и за, возможно, негативные последствия такого доверия.

В-третьих, несмотря на то что современные ИТ-технологии позволяют достаточно просто обеспечить удаленный способ офисной работы, стоит взвесить все риски, связанные с безопасностью. Даже маленькая утечка или случайная потеря «плодов» может свести на нет весь выигрыш в эффективности и производительности труда.

В целом в нашей культуре производства данный способ пока применяется не с целью сознательного повышения эффективности и производительности труда, а как вынужденная мера при коммуникациях между сотрудниками географически разнесенных офисов или как единственная возможность для «вечно командировочных» сотрудников. Другой широко распространенной мотивации «за» мне пока не встречалось, хотя я убежден, что со временем и у нас метод эффективной удаленной офисной работы перестанет быть привилегией собственников или топ-менеджеров.

Галина Нарушева:

— Очень положительное и отношение, и опыт: в нашей компании большая часть сотрудников имеет возможность до 20% офисного времени работать не выходя из дома. Это касается, конечно, тех сотрудников, чье ежедневное присутствие в офисе необязательно, и не касается, например, «ресепшиониста» или специалиста службы технической поддержки.

Удаленный доступ дает возможность, допустим, 1 раз в неделю не тратить время на дорогу в офис. При этом сотрудник может спланировать свою рабочую неделю так, чтобы все встречи, совещания проводились в начале недели, а все отчеты, презентации он делал дома.

Очень хорош удаленный доступ, например, для молодых мам, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком, но могут работать на 50% времени из дома.

Обязательное условие: компания должна доверять своему сотруднику, поэтому не рекомендую давать удаленный доступ новым или себя не зарекомендовавшим людям. Это должен быть также человек, достаточно успешный в своей должности, так как работа из дома все-таки «расслабляет», нужно обладать самоорганизованностью.

Разумеется, если производительность труда такого сотрудника падает, мы пересматриваем его возможность работать из дома.

Система удаленной работы, конечно, имеет свои минусы — некоторые несознательные сотрудники распоряжаются рабочим временем по своему усмотрению.

Также коллеги, не имеющие доступа к удаленной работе, волей-неволей сравнивают себя с коллегами, которые работают по более свободному графику, но во избежание конфликтов внутри коллектива мы все особенности работы проговариваем на интервью, при обсуждении офера и в процессе адаптационного периода.

— В интервью журналу «Управление персоналом» Крейг Баррет (Intel) сказал: «Есть закон, который гласит, что производительность должна увеличиваться в два раза каждый год или два». Разделяете ли вы эту точку зрения и как этого достичь?

Юлия Крижевич:

Производительность должна повышаться. Это естественно. Во-первых, это обусловлено развитием технологий, появлением новых более инновационных подходов к работе, инструментов, методик. Во-вторых, играет роль профессиональный рост человека: ведь если сотрудник из года в год показывает одни и те же результаты, то возникает вопрос о его заинтересованности в работе и желании развиваться.

Алексей Топунов:

— Если мне не изменяет память, достаточно давно Гордоном Муром был найден эмпирический закон ежегодного удвоения плотности транзисторов на кристалле микропроцессоров, которые используются в качестве основного вычислительного элемента современных компьютеров. Это косвенно приводит к почти ежегодному удвоению производительности тех же процессоров, что, в свою очередь, подтверждает или, правильней сказать, соответствует другому эмпирическому закону информатики — о примерном удвоении всего объема информации, накапливаемого человечеством за год. Видимо, этот ряд можно продолжить и дальше…

Если понимать уважаемого Крейга Баррета буквально и относить его слова исключительно к микропроцессорным технологиям от Intel, то здесь, как говорится, не поспоришь — все на 100 процентов соответствует действительности. Если же речь идет о более широком понимании — производительности труда в разных производствах, то, повторюсь, здесь не может быть механического переноса законов технологии на живых людей.

Понятно, что если технология позволяет увеличивать производительность автоматов с такой регулярностью и интенсивностью, то люди еще должны хотя бы осознать такую возможность, чтобы ее применить в реальном производстве. Кроме того, экономическая ситуация не всегда требует обязательного увеличения производительности труда — иногда выгодней «заморозить» производство и даже его развитие. Поэтому я думаю, что производительность труда в реальном производстве подчиняется другим — многофакторным — законам, а постулат Крейга Баррета я бы воспринимал как идеал, к которому нужно стремиться.

— Корпоративное обучение — тема совсем еще недавно очень актуальная. И, как признаются эксперты, очень важная для компаний сегодня. Когда обучение реально работает на эффективность бизнеса?

Юлия Крижевич:

— На эффективность бизнеса работает необходимое сотрудникам обучение: можно провести десятки модных и красивых тренингов, но результата они не принесут, если сотрудники, во-первых, не понимают, зачем им это нужно, а во-вторых, если программа обучения не дает знаний и навыков, которые помогут лучше справляться с профессиональными обязанностями и решать поставленные задачи.

В кризис все направлено на сохранение бизнеса, поэтому на первый план выходят техники продаж, а также те навыки, которые не были востребованы в период роста рынка: антикризисное управление, антикризисные коммуникации. В непростые времена сотрудникам может потребоваться обучение навыкам стресс-менеджмента и работе с дебиторской задолженностью.

Вадим Цветков:

— Когда учатся те люди, на которых делается ставка и известна их лояльность к компании.

— Когда учатся тому, что реально может быть применимо в работе.

— Когда обучение проходит в эффективной манере с использованием бизнес-тренеров с разбором актуальных ситуаций, а не просто теоретических основ.

Светлана Гиацинтова:

— Обучение вносит свой вклад в эффективность бизнеса, если сделанные в него инвестиции в перспективе возвращаются в компанию. А происходит это тогда, когда обучение позволяет устранить дефицит профессиональных навыков и знаний. В нашей компании программа обучения сохранилась и даже расширилась, тогда как другие игроки рынка сократили статью расходов на обучение с первыми симптомами кризиса. Так, у нас работает система внутреннего обучения, которая помогает улучшить взаимодействие между департаментами, повысить информированность сотрудников о портфеле решений и услуг, что в результате усиливает знания наших sale forces и создает основу для развития продаж. В докризисном объеме сохранилось внешнее профильное обучение, которое позволяет нашим техническим экспертам повышать свою квалификацию. Для компании это открывает новые направления деятельности и новые рыночные ниши.

Нельзя также сбрасывать со счетов непрофильное обучение, хотя эффект от его использования нелегко «монетизировать». В то же время непрофильное обучение играет весомую роль в мотивации сотрудников и позволяет им более эффективно взаимодействовать.

Алексей Топунов:

— Поскольку я уже выше говорил о значении человеческого фактора в обсуждаемой теме, то, как мне кажется, обучение всегда является одним из основных инструментов корпоративной культуры. Здесь важна системность — тогда это принесет свои плоды и повысит общую эффективность бизнеса. Я убежден, что корпоративное обучение должно быть:

— целевым: способствовать достижению определенных целей бизнеса (повышение квалификации персонала адекватно усложнению технологий, курс «молодого бойца» для новичков, обучение новым специальностям при диверсификации деятельности и т.д. и т.п.);

— постоянным: не должно быть однократной акцией, а постоянно действующим спланированным процессом, который имеет свою регулярность и свои метрики по достижению результатов (например: ежеквартальная переаттестация управленческого персонала на соответствие занимаемым должностям, ежегодное подтверждение квалификации специалистов на соответствие своему разряду в тарифной сетке и т.д. и т.п.);

— гибким: уметь своевременно адаптироваться к изменениям в реальной жизни — программы обучения должны соответствовать современным достижениям в предметных областях, используемые примеры и аналогии должны строиться на актуальных ситуациях из текущей практики.

Если корпоративное обучение построено на перечисленных выше принципах, то, я уверен, оно работает на эффективность бизнеса в максимальной степени.

Галина Нарушева:

— Тренинги, которые направлены на повышение эффективности — как личностной, так и функциональной.

На сегодняшний день основной приоритет — это создание и внедрение тренинговой программы, направленной на усовершенствование компетенций. Если говорить о смысловой наполненности курса, то более реально работают на бизнес программы, ориентированные на развитие конкретных навыков, например «Методы продаж на высокотехнологичном рынке», «Навыки эффективной презентации», курсы английского языка с бизнес-направленностью и т.д.

В текущих условиях будут востребованы более сфокусированные виды очного обучения, составленные с учетом специфики работы конкретной компании-заказчика и особенностей «текущего момента». Кроме того, возможно, повысится интерес к обучающим программам, основанным на интернет-технологиях.

Сама же компания может пересмотреть программу развития персонала и предлагать обучение только тем сотрудникам, которые хотят обучаться и после курса через какое-то время «вернут» инвестиции. Не секрет, что зачастую программа развития направлена на всех сотрудников, невзирая на их желание. Теперь обучаться должны только те, кто хочет этого.

— Какие пути повышения качества и эффективности работы офисных сотрудников вы могли бы назвать?

Юлия Крижевич:

— Качество и эффективность работы напрямую связаны с подготовкой и мотивацией, поэтому и работа по повышению продуктивности должна начинаться с этого. Прежде всего необходимо обеспечить сотрудникам комфортные условия работы и предоставить все необходимые ресурсы для реализации поставленных задач. На качество и эффективность работы также влияет наличие у сотрудников необходимых навыков и компетенций. Развивать их можно и нужно за счет обучения.

Эффективность работы во многом зависит и от правильно поставленных задач: мотивация сотрудника возрастает, если он четко понимает свои функциональные обязанности и чего конкретно компания ждет от него. Система регулярной оценки также помогает правильно расставить приоритеты и сфокусироваться на тех действиях, которые дают реальные результаты.

Светлана Гиацинтова:

— Одним из самых продуктивных способов повышения эффективности офисных сотрудников является система KPI. По оценкам экспертов, она увеличивает эффективность сотрудников на 20 — 50%. Во многом такой грандиозный положительный эффект достигается за счет появления в компании системы постановок задач и прозрачных способов оценки их исполнения. Эта же система дружественна и по отношению к сотрудникам — наличие модели компетенций помогает сотруднику говорить на одном языке с руководством и двигаться в одном направлении с компанией, стремиться к единым целям.

Алексей Топунов:

— Я уже упоминал выше о значении «идеологических» моментов для достижения обозначенной в вопросе цели, в том числе это справедливо и для офисных сотрудников: понимание сотрудниками стратегических планов руководства в сочетании с эффективными моделями менеджмента, органично сопровождаемыми справедливой системой мотивации персонала, создает хорошую основу для качественной и эффективной работы офисных сотрудников.

Если упомянутый набор моральных ценностей дополнить удобным инструментом: офисным и специализированным программным обеспечением, современными средствами коммуникаций и другими технологичными «фичами», — да к тому же еще и применить соответствующие программы корпоративного обучения, то сложно будет придумать причины, по которым офисные сотрудники не смогут качественно и эффективно трудиться на благо родной компании.

В такой ситуации для HR-специалиста становится более важным сохранить такую идиллию и найти правильный набор критериев и требований, определяющих метрики для адекватной оценки динамики изменения качества и эффективности работы офисных сотрудников. Такие метрики напрямую связаны с материальной составляющей системы мотивации. Поэтому я бы посоветовал в данном вопросе начать с определения «системы координат», в которой будут работать все участники: персонал, менеджмент, собственники, HR. Затем уже к ней можно «привязывать» метрики и соответствующий план действий по их достижению.

Галина Нарушева:

— На сегодняшний день — это один из самых трудных вопросов; эффект от прошлогоднего падения рынка и последовавших за ним сокращений прошел. Люди расслабились, почувствовали себя увереннее, с одной стороны, с другой — не получили ежегодной прибавки к зарплате и стали работать по принципу «от сих до сих и ни дюйма больше».

Мы сейчас стараемся мотивировать сотрудников неденежными способами — проводим тренинги, выездные увеселительные мероприятия, конечно, гораздо более бюджетные, нежели ранее.

Повышаем в должности ключевых сотрудников, выдаем некий «кредит доверия», в то же время получаем такое же доверие и от них: зачастую эти повышения не сопровождаются повышением зарплаты — сотрудник знает, что при первой возможности мы ему первому поднимем компенсационный уровень.

Стараемся поддерживать идеи, исходящие от самого работника.

— Каковы требования и ожидания руководителя организации от HR-специалистов в настоящий момент?

Юлия Крижевич:

— В кризис на долю HR-специалистов выпала неблагодарная задача оптимизации затрат на персонал. Руководство ожидает сокращения затрат и в то же время сохранения прежнего уровня работы сотрудников, а иногда и его повышения. HR-ы оказались между молотом и наковальней: с одной стороны, от них по-прежнему ждут высоких результатов не только их собственной работы, но и работы персонала компании, а с другой — им приходится действовать в условиях сокращения бюджетов и иногда напряженной атмосферы в коллективе, вызванной сокращениями и урезанием зарплат. Работа с мотивацией, страхами и неуверенностью сотрудников является новым требованием к HR-специалистам в настоящее время.

Вадим Цветков:

— Требования для разных компаний могут быть разными, все зависит от специфики отрасли, роли персонала в бизнесе, а также задач внутренней мотивации.

Если персонал играет большую роль в бизнесе, а не выполняет функцию просто операционного работника, здесь от HR ожидаются следующие функции.

1. Правильный подбор персонала с перспективой роста, так как бизнес должен также расти, ведь это напрямую зависит от роста персонала.

2. Создание комфортных условий для роста, разработки различных мотивационных, аттестационных и иных мероприятий, направленных на заботу о персонале.

Если от персонала зависят функции обслуживания основных фондов, механической налаженной работы и прочих операционных второстепенных функций, роль HR видится в следующем:

— обеспечить оперативную замену персонала и кратчайшие сроки ввода его в курс дел. Как правило, в таких организациях текучка кадров достаточно высока.

Светлана Гиацинтова:

— В настоящее время нагрузка на HR многократно возросла. Специалист по HR должен выступать в роли стабилизатора между руководством, принимающим решения, и сотрудниками.

Бизнес ждет от HR-подразделений поддержки в решении наиболее острых проблем, связанных с оптимизацией расходов. Для этого, по сути, у всех специалистов HR один и тот же набор инструментов, начиная от жестких мер по сокращению штата персонала или сокращению зарплат до оптимизации бюджетов по социальным программам. И успешно то HR-подразделение, которое достигнет поставленных целей, используя наиболее подходящие конкретному бизнесу инструменты.

Алексей Топунов:

— Как мне кажется, в настоящий момент особо возрастает ценность главного ресурса любого предприятия — его трудового коллектива. Требования и ожидания, предъявляемые HR-специалисту, зависят от выбранной стратегии выживания компании: управляемое сокращение деятельности, сохранение бизнеса на докризисном уровне, движение по парадоксу — спланированное развитие деятельности, используя кризис, как рычаг. Вариант перепродажи бизнеса не рассматривается из этических соображений — слишком циничными здесь могут выглядеть разумные рекомендации для HR-специалистов.

Если кратко охарактеризовать каждую из выбранных стратегий выживания, то можно сформулировать самые значимые требования к HR-специалисту, которые будут отвечать ожиданиям руководства по выбранному варианту. Но сначала уместней указать общие моменты, характерные для сегодняшней ситуации в целом, независимо от выбранной стратегии. Поскольку люди являются ценнейшим ресурсом компании, то, прежде всего, как бы цинично это ни звучало, HR-специалисту необходимо создать многофакторную шкалу измерения этой самой ценности каждого отдельного сотрудника. Эта шкала должна адекватно соответствовать специфике бизнеса, его истории развития; отражать перспективность в оперативных и стратегических планах; отслеживать развитие карьеры каждого сотрудника в разных разрезах (например: срок, квалификация, реальный опыт, достижения/фиаско, полезные навыки, лояльность к компании и т.д. и т.п.). Имея такую шкалу ценности сотрудников, можно условно высчитать «рейтинговую стоимость» каждого сотрудника в зависимости от действующих в настоящий момент приоритетов руководства.

Приоритеты компании будут зависеть от выбранного варианта стратегии выживания и обязательно поменяют установленное для стандартной ситуации соотношение весовых значений существенных параметров на шкале ценности сотрудника. Профессионализм и искушенность HR-специалиста в том числе будут определяться его способностью создать в своей компании аналог шкалы ценности сотрудников и умением пользоваться такой шкалой адекватно ситуации.

Понятно, что здесь специально не рассматривался привычный и ставший обязательным для каждого HR-специалиста набор требований и навыков, которые де-факто должны присутствовать у каждого профессионала.

Галина Нарушева:

— Креативность — нестандартный подход к решению возникающих проблем, хорошее знание коллектива в целом, обязательно знание ключевых сотрудников компании.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *