HR-АНАЛИТИКА: от идеи к реализации

Тема HR-аналитики, больших данных, HR-метрик входит в топ-3 тем современного HR в мире. Если 10 лет назад для HR был важен учет данных о персонале, то сейчас на первое место выходит влияние HR на бизнес-результаты компании. Как раз для этого нам и нужна HR-аналитика, под которой в первую очередь подразумевается прогнозная аналитика (хотя она состоит не только из нее). Конечно, технологии и опыт, существующие на Западе, к нам дошли еще не в полной мере, но передовые отечественные компании стремятся к применению мировых bestpractices.

Общая структура обсуждения темы HR-аналитики строилась вокруг трех вопросов:

1. Что измеряем? Какие HR-метрики нам нужны?

2. Как измеряем? Какие методы используем?

3. Как используем полученные результаты для достижения бизнес-целей?

Чтобы понять, как устроена HR-аналитика и с чего все начинается, рассмотрим 4-х уровневую модель представления данных на основе доклада «Подход к построению прогнозной аналитики» Артема Акопова, управляющего партнера «Молга Консалтинг».

1. Метрики и отчеты. Предиктивная аналитика начинается с работы с данными из различных источников: аналитических отчетов HR отделов, финансовой и бухгалтерской отчетности, отчетов продаж и прочей аналитической информации. Собрав всю информацию, мы понимаем, что сейчас происходит в компании и те моменты, над которыми надо еще работать.
2. Следующий уровень представления данных – это сравнительный анализ, dashboardы, benchmarking. Это уже сравнение собственного положения относительно компаний-конкурентов (или относительно аналогичных периодов по одинаковым показателям).
3. Следующий уровень аналитики – продвинутый. Это всевозможные исследования, связанные с удовлетворенностью персонала и другими показателями HR, обнаружение зависимости между реальными метриками и результатами бизнеса.
4. Предиктивная аналитика. Позволяет ответить на вопрос: что произойдет в будущем, как к этому можно подготовиться и что с этим делать? Т.е. на этом уровне мы немного «заглядываем» в будущее.

Согласно последним данным, 40% российского бизнеса (с точки зрения зрелости обработки данных) находятся между 1-м и 2-м уровнями. Все готовят какую-то аналитику, динамику, дашборды. Еще 35% – между 2-м и 3-м уровнем: пытаются проводить исследования, сравнивают данные с прошлым периодом и с данными конкурентов. И совсем небольшая часть организаций задумывается о прогнозной аналитике и готова к этому процессно и ментально.

Путь к 4-му уровню – это не просто переход от одной формы отчетности к другой, это и перестройка бизнес-процессов (в том числе HR бизнес-процессов). Меняется суть HR-службы в организации. Чтобы заниматься HR-аналитикой, сотрудникам HR отдела необходимы математические компетенции среди сотрудников, аналитические способности, умение построить и проверить гипотезу, выделить работающие гипотезы.

Зададим себе вопрос: а можно ли сразу заняться предиктивной аналитикой? Ответ: прежде всего, нужны данные прошлых периодов, которые необходимо «подготовить», очистить (нужна качественная  отчетность), и только потом выдвигать и проверять гипотезы. Во всех этих процессах важную роль играет ПО, которое используется для этого (это отдельная тема).

Чтобы представить систему аналитики более наглядно, рассмотрим схематично цикл проекта по внедрению предиктивной аналитики:

1. Построение гипотез (на основе прошлой аналитики).

2. Подготовка данных (получение данных из различных систем, очистка данных и подготовка к использованию).

3. Разработка математической модели.

4. Подтверждение или опровержение гипотез.

5. Внедрение модели (здесь стоит отметить, что любую модель необходимо внедрять не сразу на всем предприятии, а на каких-либо участках и только после апробации переходить к следующему этапу внедрения).

6. Постоянное обновление гипотез и моделей данных на основе полученных результатов и новых данных. Этот этап замыкает цикл и все начинается сначала.

Актуальные метрики и как их измерять

Отдельно стоит упомянуть тему HR-метрик, где очерчиваются следующие группы вопросов:

1. Какие метрики сейчас актуальны? Как мы можем это измерить? То есть, нужно определить, на каких целях мы сосредотачиваемся в краткосрочном и долгосрочном периоде, какие показатели на это влияют, и что мы все-таки будем считать (отслеживать).

2. Как правильно «замерить», посчитать данные показатели? Здесь возникает вопрос использования конкретных информационных систем, больших данных и правильной оценки.

3. Как достичь заявленных показателей? Здесь задача HR сводится к тому, чтобы, основываясь на своем опыте и знаниях, понимать какие нужно провести мероприятия, чтобы компания достигла своих бизнес-целей, получила конкурентное преимущество относительно других компаний в своей рыночной нише.

Все измерения и аналитика данных должны отвечать на вопрос, зачем нам это нужно, какие результаты это может дать бизнесу?

В прошлом году компания «Росатом» утвердила 5 приоритетов кадровой политики. Они являются первым шагом к формулированию HR метрик.

1. Мотивация.

2. Лидеры, кадровый резерв.

3. Развитие компетенций.

4. Формирование культуры и результата.

5. Удовлетворенность сервисом HR среди сотрудников.

У нас в отрасли есть 3 приоритета, соответствующих бизнес-стратегии:

1. Снижение себестоимости протекания бизнес-процессов.

2. Создание и продвижение на рынке новых продуктов.

3. Увеличение доли на международном рынке.

Какие ключевые метрики использует компания Росатом :

1. Индекс эффективности системы мотивации. Показатель опросный. В прошлом году начали опрашивать около 100 руководителей бизнеса. 6 вопросов – насколько они удовлетворены отраслевой системой вознаграждения. Каждый раз этот показатель не дотягивал до желаемого уровня, и вот 2 года назад он вышел на положительную динамику. В прошлом году мы достигли результата 5,5 баллов по 7 бальной. В этом году цель – сохранить этот уровень, но это не просто в связи с различными изменениями в отрасли и в целом с сегодняшней политической ситуацией.

2. Показатели КПЭ руководителей. Следующая метрика процессная, но достаточно важная: у 100% руководителей до 5 уровня управления показатели КПЭ должны быть завязаны на бизнес-приоритеты. Для этого нам нужна информационная система. Мы сейчас работаем над этим. Не менее 80% руководителей знают бизнес-приоритеты и понимают как КПЭ поддерживает эти приоритеты. Как мы считаем: с 2011 года проводится исследование вовлеченности и в этот опросник с прошлого года включены вопросы, связанные со знанием, пониманием бизнес-приоритетов. Последний опрос позволил получить результаты, на которых видна динамика по этой метрике. Мы используем существующие инструменты, чтобы оценивать новые параметры. Это лучше, чем использовать различные опросы и методы, это слишком большая нагрузка на сотрудника.

Мы выбираем путь укрупнения одного инструмента вместо прохождения нескольких. Готов рекомендовать такой подход и для крупных компаний, где необходимо исследовать различные параметры.

3. Развитие лидеров на всех уровнях управления. Мы для себя поставили цель – в 2018 году достичь по проценту «закрываемости» вакансий топ-1000, заполняемых из внутреннего кадрового резерва –  70%. ТОП-1000 – это наши генеральные директора и замы генеральных директоров предприятий. На эту категорию персонала мы хотим назначать людей из кадрового резерва. Сейчас их у нас 50%. За этот и следующий год цель, в том числе и с помощью информационной системы, которую мы автоматизировали в плане карьеры и преемственности, достичь уровня 70%.

4. Уровень готовности руководителей, назначенных на ТОП-1000. У нас есть кадровый комитет, на котором директор дивизиона представляет не только назначенцев на критически важные должности (генеральные директора, производственные директора и пр.), но и представляет преемников на эти же самые должности.

1,5 года назад мы утвердили назначение директоров на одном из предприятий. Но назначаемый был настолько неудовлетворительным кандидатом, что помимо того, что ему уменьшили срок действия трудового договора с 5 до 2 лет, еще и было сказано, что, если бы мы об этом знали 2 года назад, то успели бы подготовить преемника.

При утверждении назначенцев кадровый комитет оценивает, насколько они удовлетворены уровнем их готовности. То есть назначили, потому что лучше не было, или назначили, потому что готов на 100%. Субъективный показатель, но это помогло выстроить работу с кадровым резервом.

5. Последний показатель – повышение удовлетворенности работой HR службы. Одна из метрик – повышение показателя КПУ – проекты по улучшению. Мы совершенствуем свою транзакционную систему.

В результате внедренных инноваций такая крупная и достаточно бюрократическая компания, как «Росатом», смогла значительно сэкономить на расходах на HR (это финансовый результат). В то же время повысился рейтинг HR в глазах управленческих кадров (это субъективный показатель, но он влияет и на общие показатели в том числе). Работа с HR-аналитикой позволила усовершенствовать различные бизнес-процессы, например, коммуникацию в компании, повысился уровень информированности, осведомленности ключевых сотрудников компании. Этот пилотный опыт будет распространен и на другие компании Группы.

Источник : hrdocs.ru