HR: грани профессии

Последнее время значение HR-деятельности в компаниях стало часто обсуждаться и на форумах в интернете, и на газетных и журнальных полосах. Мнения подчас очень различаются. Опыт Анастасии Козыревой, директора по персоналу компании «Альянс РОСНО Управление Активами», позволяет по-новому взглянуть на свою профессиональную роль.

«Задача HR-специалиста состоит в организации эффективной работы персонала, помощи в достижении стоящих перед компанией бизнес-целей, – считает Анастасия Козырева. – Однако кризис меняет приоритеты, делая одни HR-процедуры более актуальными, другие – менее».

Сегодня особо важную роль в сохранении и развитии бизнеса играют человеческие ресурсы и стратегическое планирование. Поэтому именно планирование становится ключевой задачей менеджера по персоналу, равно как и реализация программ, способствующих сохранению продуктивной рабочей атмосферы и повышению отдачи от сотрудников.

А.К.: «При этом HR-специалисту нельзя просто получать от руководителей бизнес-подразделений готовые решения «к исполнению», поскольку на них значительно влияют реалии трудовых отношений (нормы ТК РФ, психология поведения, социальные процессы в коллективе). Кризис в очередной раз подчеркнул, что должность директора по персоналу – стратегическая позиция в компании, и он должен принимать непосредственное участие в принятии решений».

Начало кризиса совпало в «Альянс РОСНО Управление Активами» с периодом формирования бюджета на 2009 г., проведения стратегических сессий с топ-менеджерами, где они обсуждали, как изменения на рынке влияют на текущие бизнес-задачи и реализацию долгосрочных планов компании. В результате были разработаны три стратегии, фактически три версии годового бюджета: стратегия развития бизнеса, его поддержания и сохранения. Каждая из них, помимо прочего, предусматривает детальное планирование необходимых человеческих ресурсов и косвенных расходов на персонал.

Проверка на актуальность

А.К.: «Ключевые цели компаний сегодня, – оптимизация расходов, сохранение бизнеса и решение стратегических задач, а также развитие и внедрение инноваций, поскольку многие понимают, что кризис – это время новых возможностей. Рассматривая эти цели с точки зрения работы с персоналом, можно выделить следующие актуальные для HR-специалиста вопросы:

• оптимизация структуры и численности персонала;
• оптимизация мотивационной системы (включающей оплату труда, премиальные схемы, льготы и т.п.);
• поддержание и повышение уровня производительности труда;
• поддержание рабочей атмосферы в коллективе, хорошего социально-психологического климата;
• поддержание (или создание) механизмов разработки и внедрения инноваций».

Важно, что такая функция, как развитие, не только сохранена, но и является одной из основных. В. Годгивз в своей книге «Реальность в ладонях» пишет: «Новые шансы всегда даются нам под видом неприятностей. Только вот там, где слабые духом видят кризис, сильные и тренированные видят новые возможности».

А.К.: «Думаю, любой HR-специалист согласится с тем, что оптимизация структуры и численности стала темой номер один в III-IV кварталах 2008 года. При этом в ней скрыто несколько важных аспектов:

• разработка новых критериев оценки эффективности;
• выделение позиций/сотрудников, попадающих под сокращение;
• определение статей закона, по которым будет уволен тот или иной сотрудник;
• разработка условий и процедур увольнения».

Оценка эффективности сотрудника

Разработка критериев эффективности выступает ключевым аспектом еще в ряде HR-процедур: найм, увольнение, постановка задач по системе KPI, плановые оценочные мероприятия. Это обычная, в том числе и для докризисных времен, практика. Сложность – в том, что привычные критерии эффективности в условиях экономического спада либо вообще теряют свою действенность, либо требуют существенной корректировки.

А.К.: «Приведу пример разработки системы оценки персонала продающих подразделений. В период стабильного развития рынка инвестиционных услуг была определена своеобразная норма выработки по привлечению активов для инвестиционного консультанта. Она достаточно легко высчитывалась как средняя по рынку, а также на основе статистики продаж в компании. На пике кризиса продавцы не достигают этих показателей, и можно сказать, что они неэффективны. Однако если сравним их результаты с рыночными, мы с удивлением отметим, что у ближайших конкурентов они еще меньше, или вообще наблюдается отток клиентов».

Чтобы в такой ситуации отличить успешного продавца от неуспешного и решить, кого сократить, а кого оставить в штате, потребуется оценить текущие задачи бизнеса и те, которыми компания будет заниматься в ближайшем будущем. После этого, ориентируясь на 3 варианта стратегии (развитие, поддержание, сохранение), проанализировать ключевые бизнес-задачи сотрудника и на их основе выделить критерии оценки его эффективности.

А.К.: «Говоря об увольнении сотрудников, хочу обратить внимание на то, что в вопросе оптимизации численности и расходов на персонал главное, конечно, не зайти слишком далеко. Например, я не раз в конце прошлого года слышала оппортунистические разговоры о том, что можно уволить «дорогих» сотрудников и взять с рынка таких же, но «дешевых». HR-специалист не должен забывать о таком важном факторе, как лояльность персонала команде и компании в целом. Она может весить в комплексной оценке работников значительно больше (особенно в кризисной ситуации), чем профессиональные компетенции».

Итак, один из основных критериев при проведении оценки в рамках оптимизации численности – лояльность к компании. С этой точки зрения следует обратить внимание на следующую проблему: смягчение критериев эффективности в кризис позволяет некоторым сотрудникам «замаскировать» свои низкие результаты.

А.К.: «Действительно важно, определяя новые критерии эффективности, не попасть в такую «западню». Если просто уменьшить «норму выработки», то это поможет отдельным работникам скрыть реальные причины невыполнения планов и спокойно «переждать» в компании сложные времена. Нелояльный человек в кризис, скорее всего, не покинет ее – ведь новое место работы найти сейчас очень сложно. Руководство тоже не принимает решительных мер в отношении такого сотрудника, поскольку результаты его деятельности не сильно отличаются от показателей его коллег. Но как только ситуация на рынке изменится, он непременно перейдет в другую компанию. Конечно, можно возразить: ТК РФ не позволяет увольнять по причине нелояльности. Но согласитесь, расходы на такого сотрудника не принесут организации никакой отдачи – ни сейчас, ни в будущем».

О лояльности персонала, ее формировании и поддержании задумывается руководство каждой компании. Сегодня этот фактор становится особенно важным. Благодаря лояльным сотрудникам предприятие может выжить в сложных условиях нестабильности рынка. Помимо этого, такие люди экономят финансовые ресурсы организации, работая на порядок эффективнее нелояльных. Тем, кто привержен компании, важна ее судьба, и они не просто готовы заботиться о ее благополучии и выживании, но и делают все от них зависящее. Поэтому нужны оценочные процедуры, позволяющие отличить действительно лояльных от «пережидающих кризис».

Например, можно применять методику, которая фиксирует не только наличие лояльности у сотрудника, но также ее тип и уровень. Это позволяет понять, в чем причина нежелательного поведения или, наоборот, благоприятного отношения к компании. Рекомендуется использовать такую оценочную процедуру в сочетании с методикой выявления ценностных регуляторов организационного поведения, что позволит глубже понять причины нелояльного поведения, а также выяснить, что именно сотрудников устраивает.

Новые задачи HR

А.К.: «Сейчас особенно внимательно нужно относиться к процедурам увольнений, в частности сокращения штата, в том числе к проведению «выходных» бесед.

Разговор об увольнении, безусловно, должны вести с сотрудником непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. К этой встрече, конечно же, надо тщательно подготовиться. Например, один мой знакомый HR-специалист разработал алгоритм проведения такой беседы, а также составил перечень частых вопросов и возражений – этакое «руководство» для руководителей. Оно существенно облегчило процедуры увольнений в компании, а также уменьшило количество конфликтных ситуаций.

У «выходных» бесед есть важнейшая функция – поддержание имиджа работодателя. Безусловно, увольняемый сотрудник, не испытывает позитивных эмоций, и задача HR-специалиста в ходе такого разговора – максимально снять негатив. Например:

• написать рекомендательное письмо;
• помочь в составлении резюме;
• подсказать эффективные каналы поиска нового места работы;
• самостоятельно разослать резюме сотрудника с рекомендациями по имеющимся контактам;
• проконсультировать по вопросу возможной смены сферы деятельности (скажем, если сложности в компании, повлекшие увольнение сотрудника, носят отраслевой характер), и т.д.».

То, как человек воспримет факт увольнения, зависит не только от него самого, но и в большей степени от руководителей и HR-менеджеров. Непродуманные, непрофессиональные действия могут привести к тому, что сотрудник, попавший под сокращение:

• начнет наводить панику в коллективе, «заражать» своим негативным настроением оставшихся;
• плохо передаст дела или вообще этого не сделает;
• в последние дни работы будет саботировать ее, пользоваться ресурсами компании в собственных целях;
• нанесет организации умышленный вред;
• будет распространять негатив о компании не только внутри, но и вне ее.

Поэтому очень важно так позиционировать сокращение штата, чтобы обезопасить компанию от возможных неприятных последствий, а увольняемым сотрудникам помочь в оценке собственных перспектив.

Изменения в подборе персонала

А.К.: «Несмотря на кризис в нашей компании подбор продолжается. Хотя, бесспорно, вакансий стало значительно меньше. Но бизнес не стоит на месте, надо приспосабливаться к новым реалиям рынка, а для этого, помимо прочего, требуются дополнительные сотрудники.

Однако в процессе подбора и оценки кандидатов появились новые вопросы, которых раньше не возникало. Например:

1. Компания выходит на интересного для нее кандидата. И, возможно, по объективным критериям ее предложение интересно специалисту – стоящие задачи, предлагаемая компенсация, ситуация в организации и бренд. Но все эти факторы, которые в нормальных условиях безоговорочно склонили бы претендента в сторону компании, сейчас нивелируются, а перевешивает другой – стабильность текущего положения. Кандидат говорит: «Зачем мне к вам сейчас идти? Мне и на своем месте хорошо. Вдруг вы сократите меня через месяц-другой по принципу «Last In, First Out»…» И он отчасти прав.
2. Любой соискатель, оставшийся без работы за последние полгода (в период массовых увольнений), просто объясняет причины своего положения: «Сократили. Без разбора (не оценив эффективность) уволили много хороших специалистов, в том числе и меня». Понять правдивость этого ответа достаточно сложно. Ведь некоторые компании, к сожалению, оказывались в ситуации необходимости сокращения целых подразделений, при этом были уволены и ценные профессиональные сотрудники. И тогда кандидат честен. Но все же во многих организациях перед сокращением проводится оценка персонала и тщательный отбор претендентов на увольнение. В этом случае в их рядах оказываются далеко не самые лучшие кадры. И тогда кандидат лукавит».

При подборе персонала HR-менеджерам сейчас необходимы следующие навыки:

• работы с возражениями и каверзными вопросами претендентов;
• оценки эффективности и ценности сотрудника для компании, а для этого нужно уметь правдивые слова отличать от ложных, диагностировать реальные знания и умения.

Проблемы подбора и увольнения сейчас действительно очень остры, но не менее важны – вопросы мотивации. И связаны они с тремя основными задачами:

• оптимизация расходов;
• поддержание лояльности персонала;
• повышение отдачи от сотрудников.

HR-совет: оптимизация расходов

А.К.: «Пути оптимизации мотивационной схемы во многом зависят от того, какая система была принята в организации, какие льготы она считает необходимым сохранить, от чего может отказаться в первую (или последнюю) очередь. Главный критерий в этом вопросе – были ли льготы в компании данью моде или представляли собой обоснованное целевое использование фонда оплаты труда, премиального фонда и средств социальной поддержки.

В HR-среде нередко неудачную систему мотивации иронично называют «системой демотивации». Постарайтесь не превратить в нее вашу мотивационную схему в ходе оптимизации».

В ситуации сокращения расходов и вынужденного изменения схем материальной мотивации представляется важной усиление нематериальной составляющей. В связи с этим, становится актуальным вопрос поддержания рабочей атмосферы в коллективе. В условиях нестабильности в организации нередки упаднические настроения, и это не может не отражаться на эффективности труда людей.

А.К.: «Отмечу особую необходимость информирования персонала о текущем положении дел в компании. Об этом сказано и написано много, но в кризис данный вопрос обостряется. Чтобы лучше понять его, приведу метафору.

Как-то раз я летела из командировки. Подлетая к аэропорту, пилот объявил о скорой посадке. Из-за облаков земли не было видно, но, судя по ощущениям, мы действительно снижались. Однако через положенные 20 минут не приземлились, более того, мы вновь набирали высоту. Так мы кружили около часа. Один раз в иллюминаторе на некоторое время стало видно землю, а потом мы опять поднялись к облакам. Пассажиры ожидали хотя бы каких-то объяснений от персонала, но нам не говорили ничего. В такой ситуации начинаешь ощущать, если и не страх, то очень неприятное волнение – ты не можешь повлиять на происходящее».

Стоит не просто обратить внимание на обязательное информирование, но и управлять им. В кризис становится заметным вклад отдельного человека. Сейчас, как никогда, каждый сотрудник может сильно повлиять на ситуацию и изменить ее. И важно дать ему это понять, тем самым подчеркивая его значимость и мотивируя, возможно, даже на неожиданные действия.

Своевременное информирование людей о происходящем в компании сегодня особенно актуально, кроме того, важно, чтобы принимаемые «наверху» решения доходили до них точно и в срок. Обратная ситуация рождает слухи, домыслы, а в некоторых случаях и страх. Все это приводит к тому, что мотивация сотрудников падает, персонал живет разговорами о проблемах, ставя рабочие задачи на второй план. Чуть ли не каждый пытается «примерить» существующее положение на себя.

В таких условиях HR-специалисту необходимо вести работу по нейтрализации негативных настроений в компании, используя короткие встречи, собрания, корпоративные издания, и таким образом поддерживать рабочую атмосферу.

«Всю ли правду говорить?»

А.К.: «Данный вопрос обойти невозможно. Ведь если положение сложное, многих это демотивирует, провоцирует у них депрессивные настроения. С другой стороны, не следует давать людям надежду, которой суждено рассеяться на следующий же день. Предоставляя неверную информацию в стремлении приободрить персонал, можно попасть в ловушку: многие сотрудники вполне способны объективно оценить ситуацию или хотя бы догадываются о реальном положении дел в компании. Получив официальную версию, отличную от реальной, они поймут, что руководство пытается что-то скрыть или даже обмануть их. А это явно не тот результат, на который рассчитывали управленцы, приукрашивая действительность.

Вывод прост: говорить открыто об имеющихся фактах, но не забывать подчеркивать все, даже небольшие достижения. Если раньше это не было принято в компании, стоит ввести периодическую рассылку внутренних новостей, в которой будут отмечаться все маленькие и, тем более, большие успехи на пути преодоления кризиса».

Другими словами, нужно говорить людям то, что они и так видят, предупреждать появление домыслов. Необходимо помочь сотрудникам сделать правильные выводы, которые повлекут повышение эффективности. Не следует говорить то, что может негативно отразиться на бизнесе.

Праздник души или пир во время чумы?

Сейчас большинство корпоративных мероприятий воспринимаются как «пир во время чумы».

А.К.: «Думаю, это вопрос трансляции информации персоналу. С людьми необходимо быть честными. Странно будет выглядеть компания, и ее действия сотрудники воспримут как непоследовательные, если они постоянно слышат о сокращении расходов и ощущают это непосредственно на себе, и в то же время руководство устраивает для них корпоративный праздник. Такое мероприятие несет информационное посыл: «Все хорошо, можно расслабиться». Тогда как расслабляться сейчас никак нельзя».

С другой стороны, как раз в ситуации кризиса людям особенно нужен праздник. Речь, конечно, не о пышном банкете, который совершенно неуместен сегодня. Можно устроить небольшое торжество.

При правильном донесении информации сотрудники осознают, что им сейчас необходимо вкладываться по максимуму. Однако каким бы лояльным к компании ни был человек, ему сложно бороться с затянувшимся состоянием утомления, нестабильности и т.д. Оно сказывается и на здоровье, и на эффективности работы. Сотрудники чаще болеют, у них снижается внимательность, начинает преобладать усталость, агрессия, что, в конце концов, сказывается на общении с клиентами, и не только. Конечно, все это не способствует позитивной рабочей атмосфере. Поэтому, если есть возможность привнести немного праздника в жизнь персонала, то это стоит сделать.

Остается вопрос с нехваткой средств. При нулевом бюджете можно придумать праздник и «из ничего» – понадобятся лишь творчество, фантазия и немного времени. Например, устройте тематический вечер. Вспомните старые фильмы или национальные традиции разных стран. Совершенно не обязательно готовить подарки. Главное – красиво обыграть тему вечера и собрать людей вместе.

А.К.: «Действительно, привлечение сотрудников к организации небольшого корпоративного праздника дает возможность снять стресс, проявить себя в иной сфере деятельности, пообщаться с коллегами и узнать их чуть ближе. И конечно, все это укрепляет командный дух, способствует появлению чувства «мы», что так необходимо компании для преодоления любых сложностей».

Развитие и инновации – современные HR-возможности

А.К.: «Кризис – это период перемен и возможностей, что не может не отразиться на стратегии компании. Разработайте процедуру генерирования новых бизнес-идей: рационализаторских предложений (как эффективнее и экономичнее выполнять текущие задачи), новых направлений бизнеса (что нового или актуального в кризис компания может предложить клиентам). Можно организовать, например, комитет по инновациям, в состав которого войдут топ-менеджеры и ключевые сотрудники. Если предприятие большое, со сложной и разветвленной структурой, такие комитеты по инновациям могут быть созданы в каждом бизнес-блоке. Причем, учитывая, что кризис – это время возможностей, не стоит обещать за хорошую идею премию (скорее всего, имеющийся бюджет все равно этого не позволит). Лучше дайте сотруднику возможность реализовать и претворить свою идею в жизнь».

Сейчас как раз то время, когда идейным и талантливым людям нужно давать «зеленый свет» и всячески поддерживать. Никакие усилия в кризис не будут лишними. Каждый шаг может стать решающим. «Лучший способ предсказать будущее – это активное участие в его создании!»

Итак, возвращаясь к главному вопросу статьи, отметим, что роль HR-специалиста в сегодняшних условиях не изменилась, но кризис иначе расставил акценты, тем самым добавив или изменив основные HR-функции. Наиболее актуальными сейчас становятся задачи, связанные с планированием, сохранением позитивной рабочей атмосферы и повышением отдачи персонала.

---

Источник : recruiting.net.ua