HR как гроссмейстер: 3 ходов для переговоров с руководителем

1. Поставьте себя на место управляющего

По моим наблюдениям, основная причина, по которой HR-менеджерам (впрочем, как и другим профильным специалистам) сложно достичь целей в переговорах, заключается в том, что для них ценность определенных проектов несомненна. И кажется, что это очевидно для всех. HR-менеджеры уделяют своей теме так много времени, что порой им не верится: как кто-то может не понимать, на что оценивать, обучать и поощрять людей, организовывать для них корпоративные мероприятия? И когда от оппонента звучит вопрос «Зачем это нужно?», реакция может быть разной, «Ну почему мне приходится работать с глупцами?» к «Неужели кому-то до сих пор нужно объяснять элементарные вещи?»

Чтобы добиться успеха в переговорах, первое, что нужно сделать – отрешиться от своих задач, поставить себя на место другой стороны, попытаться понять цели и ценности этого человека в компании. Взглянуть на ситуацию только с его точки зрения. Тогда становится понятно, что для многих руководителей все эти HR-инициативы – пустая трата денег. Многие из них уверены, что можно ударить кулаком – и все, как в старые добрые времена, побегут работать. А HR-менеджеры вместо этого разбаловали людей и пытаются их задобрить. Да, многим руководителям до сих пор приходится объяснять, что рабовладельческий строй остался в прошлом. Можно, например, спросить: сильно ли им самим хочется работать, когда кулаком по столу гремят акционеры? Скорее всего, не очень. Когда руководитель это осознает, легче будет объяснить, что и сотрудников нужно не запугивать,

Итак, готовясь к встрече, важно понять свои цели и цели другой стороны, найти совпадения и отличия, поле для торга. Переговоры похожи на шахматную партию: побеждает тот, кто умеет просчитывать ходы, не только свои, но и другого человека.

2. Подготовьте несколько сценариев развития событий

Еще одна ошибка, которую часто совершают профильные специалисты, в том числе и HR-менеджеры – надежда на то, что руководитель сразу утвердит единственный план. По сути практически никто не утверждает единый план. Если прийти к руководителю и сказать: «Вот бюджет на следующий год, просто подпишите» – каковы шансы, что он это сделает? Призрачные. И не потому, что HR плохо подготовился. А так как у каждого руководителя, человека с мотивом власти, есть внутренняя потребность что-то решать, обсуждать, контролировать. И если HR просто придумал какой-то идеальный план и ждет подтверждения – то есть все решил сам, то руководитель будет сопротивляться. Необходимо готовить несколько вариантов, предлагать и оставить право на окончательное решение за человеком, который отвечает за компанию. Тогда больше шансов, что один из вариантов будет утвержден. Полезно предположить несколько сценариев развития предложения: оптимистичный, реалистичный, пессимистичный. То есть, например, подготовить не только полный, но и сокращенный бюджет, потому что сейчас не 2007 год, и компании не завалены деньгами. Важно показать вызовы, что вы понимаете, как будете действовать, даже если денег на все не хватит.

3. Просчитайте возврат на инвестиции

Отлично, если HR понимает, как происходит возврат на инвестиции. Как деньги, которые будут вложены в развитие сотрудников, помогут достижению целей компании, какой рост производительности принесет тот или иной инструмент. Например, найм новых людей, исследование удовлетворенности сотрудников, увеличение фонда оплаты труда – каким бы то ни было решение, важна его связь с результатами работы компании.

Или по-другому – можно объяснить руководителю, чего или другое решение поможет избежать. К примеру, для чего учит сотрудников – вдруг они завтра уйдут к конкурентам? Когда у Джека Уэлча спросили, не опасается ли он, что обучит сотрудников, а они уйдут, тот ответил: «Боюсь, конечно. Но еще больше я боюсь, что я их не учу, а они останутся». HR-у важно уметь объяснить руководителю риски: если не вложить деньги в обучение, в компании останутся люди, которые из-за низкой квалификации будут портить его оборудование, компьютеры и отношения с клиентами. Не потому, что они глупы. А так как компания пожалела средства на обучение. Так что апеллировать к разным типам мотивации – достижения, избегания, страха и так далее, тоже бывает полезно.

Источник