Что такое прозрачность и открытость в отношениях между работодателем и сотрудниками не на словах, а на деле? Можно ли прийти в крупную компанию «с улицы» и сделать карьеру благодаря талантам и упорству? Почему стоит серьезно подумать, прежде чем отказать кандидату 45+? Почему HR-специалисты сейчас должны действовать как маркетологи? Об этом и многом другом мы поговорили с Еленой Ивановой, директором по работе с персоналом Tele2 и почетным членом жюри «Премии HR-бренд».

За что сотрудники так ценят Tele2

— В рейтинге работодателей HeadHunter 2018 года компания Tele2 в двадцатке лидеров. Согласно исследованию KFHG, 88% сотрудников Tele2 готовы рекомендовать компанию как работодателя. Это очень высокий показатель не только по российским, но и по западным меркам. Что такого Tele2 делает для своих сотрудников, чтобы те настолько ценили своего работодателя?— Сразу скажу: такого эффекта невозможно добиться за год-два. Это результат поступательной, ежедневной работы всего менеджмента Tele2 с поддержкой со стороны HR-функции на протяжении всей жизни компании.Менеджмент Tele2 всегда стратегически опирался на то, что люди — наше серьезное конкурентное преимущество. Эта позиция не менялась, несмотря на все объективные сложности, через которые оператор проходил на рынке, я имею в виду интеграцию и дальнейшую серьезную трансформацию оператора. Мы никогда не отклонялись от этого курса.— В чем этот курс выражается, если говорить о простых, приземленных вещах? В Tele2 самые высокие зарплаты в отрасли «Интернет и телеком»? Какие-то невероятные соцпакеты?— Задачу войти в число работодателей-лидеров невозможно решить одной «серебряной пулей», то есть одним элементом привлекательности, мотивации, вознаграждения или развития. Искусство — в создании и поддержании хорошего баланса между достойным вознаграждением, прозрачностью самой системы компенсаций и льгот и рядом других вещей, очень важных для любого работающего человека.

Под вознаграждением я имею в виду и заработную плату, и различные льготы. Мы всегда внимательно следим за тем, чтобы оставаться в рыночных условиях по системе оплаты труда и по системе льгот. Это кропотливая, рутинная работа, которой HR-функция должна заниматься постоянно, вовремя что-то корректировать, добавлять, расширять сообразно тому, как меняется рынок.
И тут очень важно не допускать провалов. Могу сказать, что даже в сложные годы в Tele2 не сократили обучение, корпоративные программы ДМС и страхования жизни. Мы понимали: это не то, на чем стоит экономить. Такое решение привело бы к демотивации, апатии, а чтобы потом всё это реанимировать, потребовалось бы в разы больше усилий.— Что вы имеете в виду под другими важными вещами, с которыми должно быть сбалансировано достойное вознаграждение?— Если я много времени провожу на работе, мне должно быть комфортно и интересно работать — это про условия труда и содержание рабочих задач. А еще мне должно быть абсолютно понятно, куда движется компания, какие у нее перспективы и какие перспективы у меня в компании, какие конкретно компетенции мне нужно демонстрировать для качественных карьерных шагов, как строится система вознаграждений, от чего зависит уровень моей зарплаты и премии.То есть очень важен элемент прозрачности и открытости. В том числе когда компания переживает непростые времена и ей приходится принимать непопулярные решения, а такое в нашей истории тоже случалось, мы этого не скрываем, тоже важно открыто и честно доносить свою позицию. .— Под непопулярными решениями вы подразумеваете высвобождение работников — сокращения? Разве возможно в таком тяжелом случае сделать что-то, чтобы у людей не осталось осадка?— Главное в такой ситуации — открыто доносить свою позицию, как минимум объяснить причины, почему так произошло. И, конечно, нести ответственность за людей: если так вышло, что компания вторгается нежелательным образом в жизнь сотрудника, то нужно использовать имеющиеся возможности его трудоустроить.

Вообще, мы в любой ситуации, не только при высвобождении, стараемся предлагать имеющиеся вакансии прежде всего тем людям, которые у нас уже работают. Один из важнейших KPI нашей HR-службы — высокий процент закрываемости вакансий своими же ресурсами (мы называем его индексом роста).
В Tele2 много раз менялись организационные структуры, и всегда при создании новых подразделений или изменении текущих структур мы продумываем, каким образом можно в новые или измененные рабочие места встроить имеющихся работников — без потерь для последних и с учетом их компетенции, интересов. Этому уделяется очень много внимания и со стороны руководителей, и HR-службы.

Как строятся карьерные пути и кадровый резерв

— Вы упомянули, что сотрудникам важно понимать свои карьерные возможности в компании. Но как быть, если карьерного роста хотят очень многие, а новые руководящие должности появляются не так уж часто? Чем тут помогает открытость — честным признанием: «Прости, но сейчас мы тебе ничего предложить не можем, подожди еще»?— Нужен открытый диалог с сотрудником о том, как он видит свое карьерное развитие и как его видит компания. Да, встречные ожидания не всегда совпадают, но нужно уметь объяснить, в чем дельта, насколько она управляема и как ее можно поправить в пользу сотрудника. А главное — за словами должны следовать действия. Например, если человек претендовал на какую-то открытую позицию, но не занял ее, ему нужно дать правильную обратную связь — объяснить, каких компетенций в моменте не хватает и как их можно развить.Мы призываем людей не стесняться заниматься своим профессиональным ростом и, со своей стороны, стараемся управлять ожиданиями сотрудников по развитию карьеры.— Например, каким образом можно управлять такими ожиданиями? Через систему кадрового резерва?— Да, и через систему кадрового резерва, и за счет честного информирования о том, что для карьерного роста зачастую необходимо менять географию. Такова реальность: в одном регионе на данный момент возможностей для развития карьеры в интересном сотруднику направлении может не быть, но они есть или ожидаются в скором времени в другом регионе. Если человек согласен на переезд, то мы готовы оказывать материальную поддержку для перемещения всей семьей и помогаем обосноваться на новом месте. Могу сказать, что это работает. Не всегда и не со всеми, но в целом работает.— Расскажите подробнее про систему кадрового резерва. Как она у вас устроена?— Сначала линейные сотрудники растут по карьерной лестнице естественным образом. Но с определенного уровня у менеджеров, во-первых, замедляется рост, потому что на управленческих должностях нормально задерживаться на три-пять лет, иначе не будет заметен устойчивый результат от работы конкретного руководителя. Во-вторых, у менеджеров появляется развилка дальнейших возможных направлений карьеры.

И чтобы наметить маршрут, надо понимать, готов ли конкретный человек к более высокой должности, дополнительной нагрузке, какие у него задатки и склонности, в чем он особенно эффективен, а над чем ему стоит еще поработать, какой функционал ему больше подойдет.
Чтобы вовремя всё это оценить, мы системно выявляем уровень потенциала среди оцениваемой категории, или, если говорить по-простому, — определяем резервистов. Таким сотрудникам выдается паспорт развития, который подразумевает участие в расширенных образовательных программах, и руководители находятся с ними в диалоге на предмет возможностей дальнейшего развития. Эти сотрудники всегда находятся в фокусе внимания руководства.— Как вы выявляете такие бриллианты, то есть сотрудников с высоким потенциалом?— С помощью трехступенчатой процедуры. Она состоит из объективного и независимого тестирования, мнения непосредственного руководителя и так называемой калибровочной сессии.Сегодня мы используем продукт Digital Agility. Этот тест примерно раз в полтора года проходят руководители определенного уровня. Он оценивает такие важные в современной бизнес-среде компетенции, как способность к взаимодействию с цифровыми технологиями, инновационность, лидерские качества, стрессоустойчивость, адаптивность, умение доводить начатое до конца, энергичность, многозадачность, клиентоориентированность.

Всё вместе это описывается понятием трансформационного потенциала — проще говоря, насколько человек способен лидировать в условиях постоянных изменений под влиянием стремительного развития цифровых технологий.
Стадия калибровки — это, по сути, коллегиальное решение, можно сказать, мнение «жюри» — руководителей топ-уровня, которые взаимодействовали с конкретным оцениваемым менеджером в разных проектах, видели его в деле. Они собираются, смотрят результаты первых двух оценок (теста и мнение непосредственного руководителя) и высказывают свое мнение.— Почему этот процесс называется так необычно — калибровкой?— В ходе этого процесса складывается некое универсальное мнение о тех оценках, которые предварительно показал тест и дал непосредственный руководитель оцениваемого менеджера. Мы ведь все отлично понимаем, что тестирование не панацея. У результатов теста возможна погрешность из-за эмоционального и даже физического состояния человека.Мнение непосредственного руководителя очень важно. Однако руководитель видит своего подчиненного не всегда таким, каким его видят коллеги, взаимодействуя с ним в кросс-функциональных проектах. Когда у тебя пять внутренних заказчиков, бывает, что ты для одного — идеальный и он тебя очень хвалит, а про остальных ты забыл и ничего для них выдающегося не сделал. В каком-то проекте ты себя проявил блестяще, а в другом — слабее. Коллегиальное мнение позволяет сформировать более или менее объективное, взвешенное представление о потенциале человека.— Но ведь такая оценка потенциала, тем более что речь идет не об одном-двух сотрудниках компании, требует времени. А топ-менеджменту обычно и так задач хватает.— Да, безусловно, это требует времени — как от топ-менеджмента, так и от HR. Весь процесс требует организации и качественной поддержки. Кроме того, его нужно постоянно совершенствовать, менять акценты. Но это правильная управленческая диагностика. И очень здорово, что руководство Tele2 на всех уровнях разделяет мою убежденность в том, что этим процессом надо заниматься регулярно.

Польза от него очевидна: меньше риск неприятных сюрпризов, уровень текучести кадров низкий и абсолютно управляемый, и есть стратегическое понимание, на кого можно положиться, кому какой функционал можно доверить в случае чего, кем, условно говоря, достойно прикрыть фланги.
У нас и не может быть по-другому. Перед Tele2 на протяжении последних лет стояли и стоят сейчас сверхамбициозные задачи: в условиях стагнирующего рынка сотовой связи мы растем двузначными темпами. А такие результаты возможны, только если в компании работают высокоэффективные люди, способные генерировать удачные идеи, внедрять их на рынке быстрее остальных и делать всё это с относительно небольшими затратами.— Самому сотруднику «статус» высокопотенциального что-то дает? Что представляет собой паспорт развития, который такой сотрудник получает, — некий план движения из точки А в точку Б?— Паспорт развития, как правило, содержит программные обязательства, как со стороны работника, так и со стороны компании, относительно дальнейшего профессионального развития и инвестиций в него. Но мы не обещаем сотруднику, что, если он сделает то-то и то-то, через 12 месяцев окажется в такой-то точке (займет такую-то новую должность). Мы прогнозируем, но не гарантируем. Обещать это на 100% было бы просто нечестно. И здесь мы опять возвращаемся к тому, как важны открытость и честность в коммуникациях.Паспорт развития работает как элемент удержания и мотивации. Образно говоря, паспорт дает понять: мы признаем, что ты замечательный и очень перспективный, высоко ценим тебя и уважаем, но, поскольку прямо сейчас нет возможности предложить тебе более высокую должность, давай договоримся, что мы готовы для тебя сделать на данном этапе. Может быть, ты хочешь расширить свой кругозор и получить дополнительные знания? Вот образовательная программа, а вот возможность принимать участие в международных конференциях. Мы инвестируем в это. Может быть, тебе интересна роль наставника? Мы поможем тебе в этом. Нам хотелось бы сделать твое пребывание в нашей компании еще более комфортным. Мы предлагаем расширенный пакет дополнительных льгот.

Контактный центр как кузница кадров

— Скажите, а какие в Tele2 есть возможности для старта карьеры? Может человек прийти на самую простую, массовую позицию и однажды дорасти до высокопотенциального?— Разумеется. Наш контактный центр, например, — настоящая кузница кадров, там большая ротация. С учетом того, как серьезно мы готовим операторов, они после этой работы востребованы целым рядом других функций: продукт, продажи, ИТ, обслуживание и другими.Работа оператора не такая тривиальная задача, как может показаться. Она требует и компьютерной грамотности, и умения выполнять определенные задачи очень быстро, находясь при этом в диалоге с клиентом, а самое главное — большой эмпатии и стрессоустойчивости. Работа связана в первую очередь с интенсивным общением. Всему этому мы серьезно обучаем, конечно, но и при найме проводим тщательный отбор. Так что уже на входе мы получаем людей с хорошим потенциалом.— Как вы оцениваете кандидатов в операторы?— С помощью целого комплекса инструментов отбора — от онлайн-тестирования до деловых игр и тестовой работы на линии.

Возраст как плюс и теория поколений

— Сейчас очень болезненная тема — отношение работодателей к кандидатам и сотрудникам в возрасте 45 и старше. А в цифровой, технологичной среде — тем более болезненная. Вы видите в них потенциал?— Конечно. Более того, я считаю, что зона зрелости сопряжена с определенными возрастными характеристиками, которые можно рассматривать как преимущество. Чем выше должность, тем больше требований, для соответствия которым нужны мудрость и зрелость в управленческих решениях.Мне кажется, сбалансированный, разумный человек в зрелом возрасте меньше склонен к необдуманным поступкам. У него карьерные амбиции выровнены относительно своих возможностей, и человек в целом настроен просто хорошо работать. Определенные операции, пока еще не роботизированные, люди в зрелом возрасте выполняют гораздо тщательнее, внимательнее и осознаннее молодых, с меньшим количеством ошибок.

В том числе работодателям нужно отдавать себе отчет в том, что в 1990-х годах у нас случился демографический провал. Поэтому естественной замены поколению 45+ в достаточном количестве нет. Работодателю стоит серьезно задуматься, прежде чем отказать человеку, которому 45–50, — не факт, что удастся найти ему адекватную замену.
Что касается цифровой восприимчивости, умения разбираться в технологиях, то эти качества далеко не всегда линейно зависят от возраста. Есть люди, которые в принципе к этому склонны, а есть те, у кого такой склонности нет. У молодых склонность выше, просто потому, что они выросли в диджитал-среде. Но и люди старшего поколения могут достаточно легко перестраиваться. Тому есть множество примеров.— Вы верите в теорию поколений — что у представителей поколений Х, Y и Z абсолютно разная мотивация для работы и разные ценности, поэтому в компании надо разрабатывать какие-то особенные правила для первых, вторых и третьих?— Я бы говорила не о разнице между поколениями, а о разной жизненной философии у людей независимо от поколений. Кто-то хочет работать всерьез и долго в крупной компании, а кто-то хочет путешествовать и искать себя. Я вижу, как «серфингистов» с подходом «Я у вас потрудился пару лет, теперь хочу посмотреть мир», так и совсем молодых людей, которые прекрасно откликаются на то же, на что откликаюсь я, по возрасту годящаяся им в мамы.

Поэтому я не очень понимаю, зачем нужны особые правила для разных поколений. Может ли работодатель удержать всех? Нет. А надо ли удерживать всех? Тоже нет. Не терять эффективных и иметь хорошие резервы — вот что должно быть в центре внимания.
Сейчас у одного работодателя может складываться вообще очень разнообразная кандидатская «палитра», не только по возрасту, но и по жизненному опыту, и это хорошо. Задача работодателя — отыскать в этом многообразии самых эффективных, грамотно их мотивировать и удерживать.

Как построена HR-функция

— Расскажите про ваш опыт создания единого сервисного центра по работе с персоналом Tele2 в Ростове-на-Дону. Почему вы перешли к такой модели, в чем ее преимущества?— Сервисный центр занимается только стандартизированными транзакционными процедурами — кадровым документооборотом, расчетом заработной платы, командировочных и так далее. Мы поняли, что типовые процессы можно масштабировать из одной точки на все наши подразделения в 67 регионах. Благодаря централизации процессы становятся идентичными, ошибки минимизируются, а значит, снижаются риски как работодателя, так и работников. Повышаются скорость и норма выработки: при том что в компании работает около 8 тысяч человек, всеми типовыми процедурами по ним в сервисном центре занимаются 24 человека, и они успешно с этим справляются.Чтобы не было сбоев, мы запускали наш сервисный центр последовательно — сначала один регион, потом второй, третий и так далее.— При этом HR-функция компании централизована в Москве?— Да, в Москве, плюс на уровне макрорегиональных штаб-квартир у нас работают макрорегиональные HR-команды. Они проводят в жизнь наши федеральные и свои локальные HR-программы, развивают ключевые компетенции на уровне макрорегионов. Подбор персонала ведется как в Москве, так и в макрорегионах.— Вы не планируете централизованно перевести функцию по массовому подбору тоже, например, в Ростов-на-Дону?— Задачи массового подбора, например, в тех же контактных центрах, уже эффективно решены. В иных подразделениях компании подбор не носит постоянного массового характера. Однако мы всегда стремимся улучшить качество и суть наших оцифрованных или автоматизированных HR-процессов.— Над автоматизацией каких еще HR-функций вы работаете?— У нас в ближайших планах создание современного мобильного приложения для сотрудников, через которое они могли бы где угодно в любой момент воспользоваться самыми разными внутрикорпоративными, при этом далеко не всегда только HR-сервисами, которые им доступны на рабочем компьютере. Но HR как функция стимулирует разработку и развитие этого продукта.Логика здесь очень простая: если Tele2 для своих клиентов строит омниканальность, то как высокотехнологичная и последовательная компания она должна о том же самом позаботиться и для своих сотрудников. Сотрудники — наши любимые клиенты, и, развивая ключевые компетенции внутри организации, эйчары сейчас во многом должны действовать как продуктовые маркетологи.

Чем весомей то, чем ты занимаешься в HR, тем больше в этом маркетинговой составляющей. Возьмем, к примеру, то же исследование вовлеченности сотрудников, с которого мы начали разговор, — что это такое? Это аналог индекса удовлетворенности потребителей (NPS), который является одним из ключевых метрик в продукте, маркетинге, клиентском сервисе.
А внутренняя система обучения в духе lifetime-learning для сотрудников — это по сути такой же сервис, как приложение для просмотра кино и сериалов для наших клиентов. Занимаясь этой задачей, менеджеры по обучению все больше и больше должны действовать как полноценные руководители продуктовых направлений в маркетинге.— У HR-функции действительно много общего с маркетингом, но нельзя сказать, что многие HR-специалисты владеют маркетинговыми инструментами и обладают базовыми знаниями в области маркетинга. Как вы в этом отношении развиваете свою команду?Мы с командой много разговариваем об этом тренде. И стараемся действовать в партнерстве с нашими маркетологами. Уже в самом ближайшем будущем хотим перевести это партнерство из режима «время от времени» на постоянную основу и отразить в структуре функции.Важно понимать, что наша внутренняя работа с людьми, их потенциал, настрой, драйв, энергия — всё это должно соответствовать тому, что компания транслирует вовне своим клиентам.

Что значит «HR по другим правилам»

— Компания Tele2 в конце 2018 года в рамках «Премии HR-бренд» учредила специальную номинацию — «HR по другим правилам». Какой смысл вы вкладываете в понятие «другие правила»?— Если говорить о номинации, то это приз за оригинальность, решение стандартного вопроса незаурядным, интересным и при этом эффективным способом. Например, если удается поменять местами какие-то привычные слагаемые из успешных решений подобных задач. Если помните, в соревнованиях по фигурному катанию есть обязательная программа (короткая), произвольная и оригинальный танец. Так вот, наш приз — он за оригинальный танец.Мы, HR, создаем, поддерживаем и контролируем целый ряд важнейших процессов, которые регламентируют правила пребывания человека в рабочей среде. И, как правило, эти процессы достаточно консервативны. Однако, если удалось придумать что-то нестандартное по сравнению с обычным подходом и это отлично сработало на результат, — прекрасно, это называется «инновации на базовых вещах». Эффективность, производительность, положительные эмоции и, как следствие, более высокая производительность и польза для бизнеса. Когда мы задумывали номинацию, нам хотелось, чтобы рынок узнал про подобные решения и у всех нас была возможность делиться своими практиками. Вдруг коллеги тоже посмотрят на свои устоявшиеся процессы по-другому? Это же здорово! Нам, в Tele2, кажется, что от этого выиграют все участники рынка!


Источник : upravlenie-personalom.blogspot.com

Похожая запись