Инновационный подход к системе повышения квалификации сотрудников
Кадровый дефицит в автомобильном бизнесе, а я работаю в нем с 2003 г., был всегда. В период кризиса нехватка специалистов стала катастрофической. Хорошего профессионала найти было невозможно. Сейчас его найти уже просто сложно. Выброс персонала на рынок произошел, но хороших специалистов никто и не думает отпускать. Те, кто оказался на свободном рынке труда в автобизнесе, — это люди, которые не выдержали конкуренции. Поэтому проблему кадрового дефицита мы решаем двумя путями: либо переманиваем специалистов, либо обучаем их сами. Причем стараемся все-таки готовить сотрудников самостоятельно.
У нас есть практика привлечения студентов 4 — 5 курсов. Однако нам проще сотрудничать не с вузами, а с конкретными ребятами. Я их сама нахожу через Интернет, предлагаю им участие в нашей программе. Проблема в том, что относительно неплохая техническая подкованность современных выпускников вузов нивелируется отсутствием профориентации. К нам приходят милые мальчики, которые обладают очень поверхностными знаниями о том, что такое авторитейл, автобизнес, автосборочное предприятие. Представляют себе красивые сверкающие машинки, и все. Отсутствие профориентации лишает нас выпускников, которые делают осознанный выбор идти в автобизнес.
Опытным путем мы пришли к выводу, что обучение должно быть не стихийным, а системным и целенаправленным. Еще в 2000 г. мы создали Институт бизнес-технологий, это наш корпоративный университет. Он работает на внутренние цели и не является отдельным юридическим лицом, не сертифицирован. Именно наш Институт и разрабатывает все тренинги, и дистанционные, и квалификационные менеджерские курсы, предоставляет нам разнообразные консалтинговые услуги.
В докризисные годы основополагающей системой обучения была четырехступенчатая программа подготовки кадрового резерва. Тогда шло чудесное время географических открытий — мы покупали, строили, и нам нужны были летучие команды специалистов, которые, приходя в еще несформированный центр, должны были в нем наладить все бизнес-процессы. Это люди технологий, носители корпоративной культуры. Со многими из них мы начинали работать еще со студенческой скамьи, с 4 — 5 курса, платили им стипендию, обучали основным направлениям (менеджмент, маркетинг, бизнес, финансы) и принимали на работу. В дальнейшем, когда эти специалисты уже были в нашей команде, начиналась вторая ступень тренингов — мы обучали людей компетенциям, которые позволяли им быть успешными. Третья ступень касалась тех, кто уже вошел в кадровый резерв, и руководителей. Это была корпоративная программа практически по стандарту MBA. Ее задачей было сформировать управленческие компетенции по нашим основным сферам. И четвертая ступень касалась директоров бизнес-единиц и кандидатов в директоры. Эта программа действовала и в кризис, но она стала менее актуальной, поскольку сам бизнес уже развивается не так, как раньше. Сегодня основная задача — это работа с качеством бизнес-процесса. Ценовую политику, все стандарты автоцентров, работающих под одинаковым брендом, определяют импортеры. Поэтому даже конкуренты друг от друга практически ничем не отличаются. Мы можем конкурировать, только по двум параметрам: активной рекламной стратегии, при этом надо рекламировать не сам товар, а себя (имиджевая реклама). И самое главное — мы можем работать с клиентами лучше, чем наши конкуренты. Это и есть наша цель — повышение уровня сервиса, совершенствование наших внутренних бизнес-процессов.
Мы всегда очень придирчиво относились к нашим сотрудникам, предъявляли высокие требования к ним. В итоге пришли к созданию инновации — корпоративной модели обучения. Когда стали думать, как же построить программу оптимальным образом, как сделать обучение быстрым и эффективным, решили использовать модель компетенции, выбрав для себя такое определение: компетенция — это совокупность знаний, навыков и личностных качеств, которые позволяют человеку быть успешным при выполнении своей работы.
Когда человек еще только находится на испытательном сроке, его реальные компетенции оцениваются в сравнении с тем профилем должности, на которую он претендует. Мы выделяем пробелы в навыках и образовании человека, с которыми необходимо работать. Прежде всего, учить надо специалистов, работающих с клиентами. И учить необходимо не всему подряд, а лишь необходимым, не хватающим специалистам компетенциям.
Было принято решение создавать курсы из отдельных самостоятельных модулей, где каждый модуль отвечает за формирование определенной компетенции или группы схожих компетенций. Преимущество данной программы в том, что в ней применяется индивидуальный подход: программу можно сформировать под запрос любого руководителя-заказчика или под конкретного сотрудника. А поскольку наши дистанционные и квалификационные курсы работают на платформе E-learning, это внешние серверы, то в любой момент из любого города или страны к программе может подключиться новый сотрудник. Тут же сформируется заявка, и у человека появится доступ к своей личной программе обучения.
И наконец, это удобно благодаря простоте актуализации информации. Изменился срок гарантии — занес поправки в один модуль, и во всех программах данные исправлены. И для сотрудника процесс обучения становится прозрачным. Сотрудник понимает, в каком именно направлении надо приложить усилия. Все модули имеют шкалу для оценки уровня квалификации от 0 до 4. Каждому из баллов соответствует конкретное текстовое описание, то есть что означает оценка 1, что такое 2 и так далее. Помимо оценки, материалов, заданий, в течение недели каждому студенту обязательно приходит обратная связь от преподавателя.
Система хорошо подходит для целей подготовки и переподготовки специалистов, повышения их квалификации. Система интересна тем, что учить требуется не «всему и всех», а «конкретных людей — тому, чего им не хватает». Более того, мы готовы сотрудничать с российскими вузами, готовы участвовать в образовании новых специальностей, выступать экспертами, предлагать часть своих программ, читать лекции, проводить аттестацию. Мы готовы делиться.
Мы не боимся обучать своих конкурентов. Это все равно происходит, вольно или невольно, потому что персонал мигрирует. У Ари де Гиуса, бывшего регионального управляющего компании Royal Dutch/Shell есть хорошая фраза: «Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними».
Источник: hr-portal.ru
