Использование аналитики персонала для повышения эффективности бизнеса: Кейс-стади — Постановка проблемы

В прошлом году мы часто говорили о важности использования аналитики данных в управлении персоналом. Эта новая технология очень активно внедряется в HR-процессы в американских и западно-европейских компаниях. Она заставляет переосмыслить многие HR-функции и по-новому подойти к использованию привычного инструментария в сфере управления персоналом: подбор персонала, тестирование персонала, обзоры заработных плат, адаптация, обучение и другие.

Являясь участником исследовательской панели консалтинговой компании McKinsey & Company, мне доводится получать в виде «бонуса» довольно интересные статьи. И сегодня хочу поделиться с Вами реальным кейсом о том, как аналитика данных в управлении персоналом позволила достичь ускорения работы, повышения удовлетворенности клиентов и роста доходов крупной американской сети ресторанов быстрого обслуживания.

Этот материал из выпуска издания McKinsey Quarterly. Оригинальное название статьи: ‘Using people analytics to drive business performance: A case study’. Авторы: Carla Arellano, Вице-президент McKinsey Solution (Нью-Йоркский офис компании); Alexander DiLeonardo, старший эксперт; Ignacio Felix – партнер офиса в Майами.

Аналитика персонала — применение передовой аналитики и больших наборов данных для управления талантами – становится мэйнстримом. Пять лет назад она была прерогативой нескольких ведущих компаний, таких как, например, Google (чей бывший старший вице-президент по HR написал об этом книгу). В настоящее время все большее число предприятий применяет аналитику к таким процессам, как подбор персонала и его удержание, раскрывая удивительные источники талантов и интерпретируя противоречивые сведения о том, что именно стимулирует производительность сотрудников.

Большая часть работы на сегодняшний день сосредоточена на специализированных талантах (естественный «субпродукт» тех компаний, которые стали первопроходцами аналитики персонала) и на индивидуальных HR-процессах. Это делает недавний опыт глобальной сети ресторанов быстрого обслуживания поучительным. Компания сосредоточила внимание аналитики персонала на своих frontline-сотрудниках (т.е. сотрудниках, непосредственно контактирующих с потребителем) — с целью улучшения общей эффективности бизнеса — и добилась значительных улучшений в удовлетворенности клиентов, производительности обслуживания и общих результатах бизнеса, в том числе 5-процентного увеличения продаж на пилотном рынке. Вот эта история.

Проблема: собирайте данные для картирования цепочек создания ценности.

Компания уже исчерпала большинство традиционных стратегических вариантов и искала новые возможности для улучшения качества обслуживания клиентов. Работая в составе франчайзинговых торговых точек, а также в ресторанах, принадлежащих корпорациям, компания страдала от ежегодной «текучки» персонала, значительно превышающей соответствующий показатель своих конкурентов. Это не только снижало эффективность работы подразделений, но и увеличивало затраты на подбор персонала, адаптацию и обучение. Руководители бизнеса полагали, что устранение этой «текучки» может стать ключом к улучшению качества обслуживания клиентов и увеличению доходов, и что их шанс на удержание персонала заключается в лучшем понимании их сотрудников. Отправной точкой было определить цели, на которых нужно фокусировать усилия, а затем перевести весь спектр поведения и опыта frontline-сотрудников в данные, которые компания смогла сопоставить с фактическими результатами.

Определите, что имеет значение.

Заранее выделите те измеряемые данные, которые имеют значение — они являются критическим элементом в любом проекте «аналитики персонала». В данном случае это потребовало тщательного изучения и обсуждения структуры измеряемых данных среди старших руководителей, чтобы в конце концов согласовать три целевых показателя:

• рост доходов на одно заведение;
• среднюю удовлетворенность клиентов;
• среднюю скорость обслуживания.

Последние два измерялись со сдвигом, чтобы гарантировать, что люди, управляющие этими результатами, были проротированы. Это исследование выделило несколько показателей производительности, которые работали на результат, и другие, которые «тянули» в противоположных направлениях в определенных контекстах.

Заполните пробелы в данных.

Внутренние источники предоставили некоторые релевантные данные. Однако компания должна была дополнить свои существующие данные, особенно в трех областях:

• Сначала — подбор персонала и адаптация («кого мы наняли и каковы черты их личности»). Было мало данных о личностных чертах, которые, по мнению некоторых лидеров, могут быть важным фактором в объяснении различий в производительности различных торговых точек и сдвигов. В сотрудничестве со специалистом по психометрическим оценкам компания провела серию онлайн-игр (специфическое тестирование персонала), позволяющих специалистам построить картину личностей отдельных сотрудников и измерить их когнитивные навыки.
• Второе — повседневное управление («как мы управляем нашими людьми и их средой»). Измерение качества управления никогда не бывает легким, и в компании не проводилось исследований по вопросам корпоративной культуры или управления. Чтобы обеспечить понимание практики управления, компания внедрила Индекс организационного здоровья McKinsey (Organizational Health Index, OHI) — инструмент, посредством которого McKinsey определила 37 методов управления, которые в наибольшей степени способствуют укреплению здоровья и долгосрочной работоспособности организации. В OHI компания стремилась к более глубокому пониманию такой практики и воздействию руководства на frontline-уровне.
• Третье — поведение и взаимодействие («что делают сотрудники в ресторанах»). Сотрудничество и взаимодействие сотрудников контролировались с течением времени датчиками, которые отслеживали интенсивность физических взаимодействий между коллегами. Датчики зафиксировали степень, в которой сотрудники физически перемещались по ресторану, тон их разговоров и время, затрачиваемое на разговоры, а также слушание коллег и клиентов.

Источник: ucg.in.ua