В статье рассматриваются возможности внедрения модели компетенций в систему оплаты труда банковского персонала. Выявлены преимущества его использования в системе управления персоналом. Описаны наиболее важные для банковской деятельности компетенции. Приведены результаты исследования выраженности компетенций у работников коммерческого банка Барнаула Алтайского края.

В предлагаемых сегодня концепциях реформирования банковского сектора главное внимание акцентируется на необходимости проведения организационных изменений. Однако вопросы оптимизации системы управления персоналом не входят в число приоритетных.

Персонал банка представляет собой важнейший фактор конкурентоспособности, а продуманная политика в области управления персоналом и воздействия на трудовую мотивацию персонала, в частности, является эффективным способом укрепления положения банка на рынке.

В настоящее время происходят значительные изменения в трудовой мотивации банковского персонала, связанные с особенностями банковской деятельности, высоким спросом на квалифицированных сотрудников и существенным научно-техническим прогрессом в данной сфере. Одним из инструментов совершенствования системы трудовой мотивации персонала является модель компетенций.

Компетентностный подход, который берется на вооружение ведущими банками нашей страны, должен быть освоен максимальным количеством банков. Именно с его помощью можно получить максимальный эффект от комплексного управления персоналом банка.

Понятие компетенции

Некоторые исследователи полагают, что основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим atere — «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности». Другие считают, что понятия «компетентность» и «компетенция» начали использоваться с 1958 г. [1].

Рассматривая этимологию понятия «компетенция», толковый словарь русского языка [2] отмечает, что это: 1. Круг вопросов, явлений, в которых данное лицо обладает авторитетностью, познанием, опытом. 2. Круг полномочий, область подлежащих чьему-нибудь ведению вопросов, явлений (право). В психодиагностическом словаре [3] компетенция рассматривается как область деятельности, значимая для эффективной работы организации в целом, в которой индивид должен проявить определенные знания, умения, поведенческие навыки, гибкие способности и профессионально-важные качества личности. Компетенция — это область ответственности и определенная область полномочий. Следует отметить, что специалисты разделяют понятия «компетенция» и «компетентность»: «компетенцию» обычно интерпретируют как название шкалы, а «компетентность» — как уровень на шкале. В качестве эвристического определения термина можно дать следующее: компетенция — это набор стандартов поведения сотрудников, специфичный для конкретной организации и не специфичный для конкретных профессий и должностей. В экономическом словаре [4] компетенция (от лат. competens — соответствующий) — совокупность полномочий, которыми обладают или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. Компетентность — знания, опыт в определенной области науки, деятельности, жизни.

Словарь управления персоналом. Эвристика (от греч. heurisko — отыскиваю, открываю) — совокупность приемов и методов, облегчающих и упрощающих решение познавательных, конструктивных, практических задач; система обучения, способствующая развитию у обучаемых находчивости, умения самостоятельно добывать знания, познавательной активности, потребности в знаниях; наука о закономерностях и методах открытия и изучения нового в творческой и познавательной деятельности человека.

Эвристическое определение термина не является окончательным, а рассматривается как предварительное, его цель — направить поисковую деятельность исследователя на оптимальное решение проблемы, на получение нового знания, на выбор приемов и средств, с помощью которых решается неизвестная ранее субъекту задача.

Эксперты в области компетентностного подхода С. Уидет и С. Холлифорд [5] обращают внимание на роль поведенческих индикаторов — стандартов поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Именно с помощью использования поведенческих индикаторов становится возможным выделить уровни развития каждой конкретной компетенции в деятельности работника.

Мы под компетенциями будет понимать личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику организации (в данном случае банка) для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

В качестве ключевых компетенций могут быть использованы корпоративные компетенции, управленческие компетенции и профессиональные компетенции [6].

Корпоративные компетенции:

— устанавливают корпоративные требования ко всем работникам банка и описывают личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые работнику для успешного выполнения своих должностных обязанностей в соответствии со стратегическими задачами банка.

Управленческие компетенции:

— описывают управленческие умения и навыки, необходимые для успешного руководителя структурного подразделения банка.

Профессиональные компетенции:

— определяют специальные знания и навыки, необходимые на конкретном рабочем месте.

Преимущества использования модели компетенций

По мнению ряда исследователей, интерес к проблеме исследования компетенций «обычно совпадал с кризисными ситуациями в экономике, образовании и культуре» [7]. В научном сознании кризис — это закономерное движение от старого к новому через обострение и разрешение диалектического противоречия. Модель компетенций позволяет решить проблему несоответствия прогресса в финансовой сфере и отсталости технологий работы с персоналом. Преимущества ее использования в системе управления персоналом выглядят следующим образом:

1. В сфере привлечения и отбора персонала:

— наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами;

— оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций;

— есть возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.

2. В сфере адаптации персонала:

— на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его должности можно определить развитость ключевых (т. е. необходимых для всех сотрудников компании) компетенций и при необходимости провести дополнительное обучение/тренинги. Конечно, в идеальном случае новый сотрудник должен сразу полностью соответствовать модели компетенций, однако на практике найти идеального кандидата практически невозможно.

3. В сфере оценки и развития персонала:

— возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной должности;

— возможность построения эффективной системы дополнительного обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и реальной выраженностью той или иной компетенции у конкретного сотрудника;

— возможность выстраивать планы карьерного роста сотрудников на основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.

4. В сфере трудовой мотивации персонала:

— возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням компенсации на основе оценки важности для компании тех или иных компетенций.

Словарь управления персоналом. Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Возможности использования модели компетенций в системе мотивации и стимулирования очень велики. Так, еще один из родоначальников компетентностного подхода Р. Боятцис подчеркивал, что в компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, а также знания, которые согласно Боятцису образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль — на уровне сознания, навыки — на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие [8]. То есть мотивы сотрудников, лежащие в основе их трудового поведения, составляют основу для формирования и проявления компетенций работника. Встроив систему оценки компетенций сотрудников в систему стимулирования, мы сможем получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными важными для банка компетенциями.

Таким образом, модели компетенций могут выступать в качестве «скелета» системы управления персоналом, на который наращиваются «мышцы» конкретных функциональных направлений. То есть организация на основе периодической оценки человека по модели компетенций четко понимает, на какую позицию он может быть нанят, каким образом должна вознаграждаться его работа (при разработанной системе стимулирования), как оценивать эффективность работы сотрудника, какое дополнительное обучение ему необходимо и т. д.

Модель компетенции коммерческого банка

Системы оценки компетенции персонала внедрены среди крупнейших российских банков. В Сбербанке была внедрена модель компетенций, разработанная компанией PricewaterhouseCoopers. Среди основных корпоративных компетенций сотрудников были выделены: клиентоориентированность, ориентация на результат, стремление к совершенствованию, командная работа, управленческие качества, контроль за исполнением поставленных задач (для руководителей дополнительно к основным: системное мышление, предпринимательская «жилка»; убедительная коммуникация; управление командой; управление исполнением).

В ВТБ ежеквартально все сотрудники проходят оценку эффективности деятельности. Особое место в системе оценки занимает модель компетенций, которая задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала.

В Юникредитбанке система оценки представляет собой единую базу данных, в которой происходит постановка и контроль целей, оценка потенциала и компетенций менеджеров, на основании которых принимаются решения о дальнейшем карьерном развитии [9].

Как мы видим, модель компетенций используется не в полной мере, ее внедрение ограничивается, как правило, сферами подбора и оценки персонала.

На основе изучения передового опыта зарубежных компаний нами были выделены наиболее адекватные банковской сфере профессиональные компетенции, которые были объединены в следующие группы в зависимости от категории работника.

Модель компетенций «Сотрудник» включает в себя такие компетенции, как:

— ориентация на результат — сотрудник настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;

— профессионализм — сотрудник демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области;

— эффективная коммуникация — сотрудник проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами/коллегами;

— клиентоориентированность — сотрудник проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.

Модель компетенций «Руководитель» (дополнительно к компетенциям модели «Сотрудник») включает в себя:

— стратегическое видение бизнеса — руководитель определяет возможности для развития бизнеса, планирует деятельность в долгосрочной перспективе;

— управление командой — создает и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;

— управление исполнением — управляет результативностью подразделения по реализации поставленных целей и задач;

— стремление к власти (принятие решений, ответственность за результат) — демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.

Дополнительная профессиональная компетенция (для категорий персонала, занятых клиентскими продажами):

— навыки продаж — демонстрирует навыки технологии продаж.

Исследование компетенций персонала коммерческого банка

Для оценки возможности внедрения модели компетенций в систему управления персоналом в целом и в систему оплаты труда в частности нами было проведено исследование выраженности профессиональных компетенций. В основе исследования лежала разработанная модель компетенций, все компетенции оценивались по 5-балльной шкале, для расчетов использовались следующие значения:

«не соответствует требованиям» — 1;

«соответствует некоторым требованиям» — 2;

«полностью соответствует требованиям» — 3;

«превышает некоторые требования» — 4;

«намного превышает требования» — 5.

В результате проведенного нами анализа компетенций персонала по предлагаемой модели в одном из коммерческих банков Алтайского края были получены следующие результаты. В оценке приняли участие 49 человек (специалисты — 39 человек и руководители среднего звена — 10 человек), из них — 25 женщин и 24 мужчины. Распределение работников по шкале компетенций в соответствии с оценкой приведено в табл. 1.

Таблица 1

Распределение работников по шкале оценок компетенций

Шкала оценок%Количество человек
Результаты ниже ожидаемых189
Результаты соответствуют ожидаемым4120
Результаты выше ожидаемых4120
Итого10049

У 18% сотрудников, прошедших оценку, уровень компетенций оказался ниже ожидаемого, 41% показал оценку, соответствующую ожидаемой, и 41% — выше ожидаемой.

Данные, характеризующие исследуемый банк, выбиваются из стандартного распределения, согласно которому в нормальной организации, как правило, 15% высокопотенциальных сотрудников (кандидаты на карьерный рост), 70% соответствующих должности и 15% не вполне соответствующих должности (кандидаты на увольнение). Все руководители среднего звена получили итоговую оценку более 3,5 баллов. Один сотрудник получил максимальную оценку 4,8 балла (5 — максимально возможная оценка «намного превышает требования»). Два человека получили оценку менее 2 баллов («соответствуют некоторым требованиям»).

Среднее значение уровня компетенций по банку составило 3, т. е. в среднем персонал полностью соответствует требованиям. Распределение результатов оценки уровня компетенций по баллам приведено на рис. 1.

Распределение результатов оценки

уровня компетенций сотрудников

25 ┐

│ Распределение результатов (шаг = 0,5)

20 ┤ ┌─────┐

│ │ о │

│ │ │

15 ┤ │ │

Количество │ │ │

значений в │ о │ │ о

интервале 10 ┤ │ │ ┌─────┐

│ │ │ ┌─────┐ │ │

│ ┌─────┐ │ │ │ │ │ │

5 ┤ │ │ │ │ │ │ │ │

│ ┌──о──┐ │ │ │ │ │ │ │ о │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────┐

0 ┼─────о─────┬──┴─────┴──┬──┴─────┴──┬──┴─────┴──┬──┴─────┴──┬──┴─────┴──┬─────о─────┬──┴──о──┴──┐

│от 1 до 1,5 от 1,5 до 2 от 2 до 2,5 от 2,5 до 3 от 3 до 3,5 от 3,5 до 4 от 4 до 4,5 от 4,5 до 5

-5 ┘ Балл

┌───┐

└───┘ Сумм. значение по компетенциям

о Теория

Рис. 1

Таким образом, по результатам анализа руководству банка были даны рекомендации начать работу по увольнению 18% сотрудников, не набравших соответствующий уровень компетенции, и подбору персонала на открывающиеся после этого вакансии. 40% высококвалифицированных сотрудников, у которых средний уровень компетенций выше 3 баллов, были рекомендованы к занятию более высоких должностей. Для стимулирования оставшихся 40% персонала с нормальными показателями уровня компетенций было предложено включить в систему оплаты труда модель компетенций.

Использование модели компетенций в системе оплаты труда

Оценка компетенций должна проводиться ежемесячно непосредственным руководителем. В основе оценки сотрудников по каждой компетенции должна лежать шкала, приведенная на рис. 2.

Шкала оценки уровня выраженности компетенции сотрудника

┌\

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ \

│ Не В целом Полностью Превышает Намного \

│ соответствует соответствует соответствует некоторые превышает \

│ требованиям требованиям требованиям требования требования /

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ /

└/

Рис. 2

Для приведения к единому измерению балл качественной оценки пересчитывается в коэффициент выполнения показателя с использованием бонусной шкалы. С учетом полученного коэффициента должен быть пересчитан размер переменной части премии сотрудника:

1. Для каждого сотрудника определяется итоговый коэффициент для распределения премиального фонда на основе оценки профессиональных компетенций.

2. Фактический премиальный фонд распределяется между сотрудниками отдела пропорционально отношению базовой премии работника, скорректированной на значение его коэффициента распределения, к сумме произведений базовых премий всех сотрудников подразделения на их личные коэффициенты распределения.

По нашему мнению, с учетом финансовых возможностей должно использоваться вознаграждение по итогам года. Размер данного вознаграждения для сотрудника должен определяться в зависимости от результатов работы банка в целом, оклада премируемого работника и изменения его оценки компетенции за последний календарный год. Если с момента предыдущей оценки общий уровень компетенции остался на неизменном уровне, то сотрудник должен получить 100% размера премии, если вырос — 150% размера премии, снизился — сотрудник лишается данного вида премии. Повышение работника в должности приравнивается к повышению его уровня компетенции. Исходя из имеющегося зарубежного опыта эту разновидность дополнительной оплаты труда следует декларировать не только как практическую реализацию принципа участия трудового коллектива в конечной прибыли банка, но и как средство стимулирования сотрудников, заинтересованных в саморазвитии.

В заключение можно отметить, что правильно разработанная и внедренная модель компетенций — это надежная основа для эффективного построения всей системы управления персоналом банка с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его работников.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *