Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда
Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник — это высоко мотивированный работник.
Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Прежде всего я хотела бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Второй момент, который я хотела бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.
Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% — уже величина значимая.
Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (Схема 1) . Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома — это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.
Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, — это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: “Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс — это уже не для меня”.
Схема 1
Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда — норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.
Существует множество определений мотива. Для нашего случая подойдет следующее. Мотив — это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив — это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация — это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно. Стимулирование — определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы — это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.
Трудовая активность — это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.
Я не случайно так жестко настаиваю именно на таких определениях, поскольку именно в данном ключе разработана предлагаемая методика исследования мотивационной структуры работника, которая была использована в “Концерне Нефтяной” в начале 1998 г. Если мы возьмем какие-то другие определения, то мы будем работать уже как бы в другой системе координат.
Теории мотивации можно разделить на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей. Теории удовлетворения потребностей имеют целью выявление потребностей личности. Зная потребности, мы строим механизм их удовлетворения, тем самым получаем более мотивированного, более производительного работника.
Процессуальные теории (теория побуждения, ожидания, социального сравнения) построены на работе мотивов личности. Если человек чего-то ожидает от работы и это ожидание оправдано, значит, он более мотивирован. Если удовлетворяются его основные мотивы в процессе работы, зависящие от индивидуальной структуры личности, человек более мотивирован. Нужно правильно выявить потребности и научиться на них воздействовать.
Методика составлена исходя из следующих гипотез. Первая — материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников. Хотя это и не всегда так, в случае, когда мы в последствии собираемся заняться анализом и построением системы оплаты труда, такое допущение будет вполне корректным.
Второе предположение — существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью. Нередко, особенно на высших уровнях управления эта гипотеза неверна. Там, где управление осуществляется административными методами, люди работают по приказу, по регламенту, очень часто из-за страха потерять работу, они крайне не удовлетворены своей работой, но, тем не менее, очень активны, поскольку для них единственных шанс сделать карьеру — это выждать определенный момент и “выскочить” на более высокий уровень управления. Некоторые организации сознательно не обращают внимания на низкую удовлетворенность трудом у тех категорий сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда и могут быть заменены легко и дешево. В этом случае в организации наблюдается высокая текучесть для данных категорий сотрудников. Однако те, кто решили “выжить”, проявляют высокую трудовую активность в жесткой конкурентной борьбе за продвижение наверх в организационной иерархии.
Третье предположение касается сложившейся социально-экономической ситуации в стране. Страх потерять работу может повышать трудовую активность. Страх потерять данную конкретную работу может и понижать трудовую активность, особенно если оплата труда ниже средней на рынке, но только в том случае, если есть реальная возможность сменить работу.
Четвертое: экономические нововведения в организации, как показывает мой опыт, оказывают умеренное воздействие на трудовую активность.
Пятая гипотеза: существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности.
И еще два вспомогательных предположения. Материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность. Уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.
На самом деле, задача исследования была ответить на вопрос: нужно ли что-то делать с заработной платой вообще? Ведь если материальные факторы не являются существенными, если мы имеем очень сильный мотивационный сдвиг, особенно для руководящего звена, тогда заработную плату лучше оставить неизменной. Нужно заниматься другими вещами: организацией управления, распределением власти и полномочий в организации, социально-психологическим климатом и так далее. Действительно, дешевле потратить некоторую сумму на выборочные исследования прежде, чем заниматься реформированием системы заработной платы.
Для иллюстрации сдвига, произошедшего в структуре мотивации руководителей в последние годы, я приведу результаты исследования, проведенного в Восточной Германии в 1995 году. Результаты его подтверждаются исследованиями, проведенными в других странах мир. Для нас интересна именно Восточная Германия, потому что являясь сегодня экономически развитой страной, она пережила точно такой же переход от плановой экономики к рыночной, как и Россия. По-прежнему существенную часть менеджеров Восточной Германии составляют менеджеры старой закалки, работавшие еще при плановой экономике.
Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим (Схема 2) . Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы — интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты. Схема 2
Мотивы для принятия функций руководителя
| МОТИВ | МЕСТО В РЕЙТИНГЕ |
| Интересная и многообразная деятельность | 1 |
| Возможность применения личных способностей | 2 |
| Стратегическая деятельность | 3 |
| Возможность работать творчески | 4 |
| Самостоятельность в работе | 5 |
| Возможность самовыражения | 6 |
| Социальные контакты, работа с людьми | 7 |
| Желание больше руководить | 8 |
| Руководящая деятельность приносит удовлетворение | 9 |
| Большее влияние на деятельность коллег | 10 |
| Продвижение по службе | 11 |
| Больший доход | 12 |
| Возможность общения | 13 |
| Возможность риска | 14 |
| Статус в организации | 15 |
| Статус в семье | 16 |
Анализ характерных для менеджеров управленческих установок дал чрезвычайно интересные результаты (Схема 3) . Для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.
| ОРИЕНТАЦИЯ | % ОТ ЧИСЛА ОПРОШЕННЫХ |
| Ориентация на прибыль и успех | 76,4% |
| Самостоятельность | 60,0% |
| Ответственность | 58,0% |
| Готовность следовать желаниям сотрудников | 56,4% |
| Готовность делать больше, чем нужно | 54,5% |
| Приоритет новых идей | 49,1% |
| Готовность к инновациям | 43,6% |
| Готовность к риску, к принятию решений | 40,0% |
Мой опыт показывает, что такая же противоречивая установка весьма распространена и среди российских менеджеров. Например, в “Концерне Нефтяной” зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров. Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие
Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для топ-менеджеров, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования менеджеров.
Итак, теперь перейдем к анализу результатов исследования, проведенного в “Концерне Нефтяной”. В опросе принимали участие более 100 человек.
Мы ставили своей целью исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников.
Исследуя удовлетворенность работой, мы использовали положения теории ожидания в сочетании с инструментальной теорией.
Ожидание — это уверенность в том, что за определенным действием последует определенный результат. Валентность — это степень удовлетворения этим результатом. Из инструментальной теории мы взяли следующее положение: удовлетворенность работой на уровне 10% указывает на неспособность человека посредством работы достичь какого-то результата.
Максимальный уровень удовлетворенности у руководителей “Концерна Нефтяной” оказался 70%, а средний — 62% (Приложение 2) . В нашем исследовании 19% руководителей указали уровень удовлетворенности работой 10%. А ведь это пятая часть опрошенных! Пятая менеджеров, которые должны, по идее, принимать решения и определять тактику работы показали неспособность к достижению целей.
Чрезвычайно интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации. За основу анализа мы взяли двухфакторную теорию мотивации Герцберга.
Напомню, теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу же нам сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.
В ходе опроса в “Концерне Нефтяном” подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники компании единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. С точки зрения теории Герцберга, ситуация очень хорошая.
Однако если мы вспомним пирамиду потребностей Маслоу, то получим, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своем будущем. Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности — удовлетворены. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние в организации крайне неустойчиво. Скорее всего в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов.
Теперь посмотрим, что произошло в “Концерне Нефтяной” с уровнем трудовой активности. На самом деле так ли уж нам важно, насколько активен человек на работе? Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, мы называем этот фактор значимым. Почему? Потому что мы рассматриваем уровень трудовой активности как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.
В “Концерне Нефтяной” мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей — 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.
Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания — в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.
Честно говоря, в первую очередь я ожидала, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.
То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По моей оценке, 70% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.
Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. По итогам анализа результатов опроса была разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы прежде всего изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях, на мой взгляд, является эффективным. В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда. Приложение 1
АНКЕТА
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
| В какой мере Вы удовлетворены | Удовлет-ворен | Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен | Затрудняюсь ответить | Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен | Не удовлетворен |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1. Размер заработка | |||||
| 2. Режим работы | |||||
| 3. Разнообразие работы | |||||
| 4. Необходимость решения новых проблем | |||||
| 5. Самостоятельность в работе | |||||
| 6. Соответствие работы личным способностям | |||||
| 7. Возможность должностного продвижения | |||||
| 8. Санитарно-гигиенические условия | |||||
| 9. Уровень организациитруда | |||||
| 10. Отношения с коллегами | |||||
| 11. Отношения с непосредственным руководителем | |||||
| 12. Уровень технической оснащенности | |||||
| 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем |
2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.
| Работой совершенно не удовлетворен | 0 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | 80 | 90 | 100 | Работой полностью удовлетворен |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ’11 |
3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?
- продолжать работать на прежней должности;
- перейти на следующую должность;
- перейти работать в другое структурное подразделение;
- перейти работать в другую организацию без смены специальности;
- перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
- что еще (напишите).
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?
| Совершенно недействует | Действует незначительно | Действует существенно | Действует очень существенно | ||||
| Снижает | Повышает | Снижает | Повышает | Снижает | Повышает | ||
| 1. Материальное стимулирование | |||||||
| 2. Моральное стимулирование | |||||||
| З. Меры административного воздействия | |||||||
| 4. Трудовой настрой коллектива | |||||||
| 5. Экономические нововведения в компании | |||||||
| 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране | |||||||
| 7. Боязнь потерять работу | |||||||
| 8. Элементы состязательности |
5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?
- Да
- Нет
- Затрудняюсь ответить.
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?
- Да
- Нет
- Затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.
| Характеристика работы | Балл |
| 1. Обеспеченность оргтехникой | |
| 2. Возможность профессионального роста | |
| 3. Возможность должностного продвижения | |
| 4. Разнообразие работы | |
| 5. Сложность работы | |
| 6. Высокая заработная плата | |
| 7. Самостоятельность в выполнении работ | |
| 8. Престиж профессии | |
| 9. Благоприятные условия труда | |
| 10. Низкая напряженность труда | |
| 11. Благоприятный психологический климат | |
| 12. Возможность общения в процессе работы | |
| 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия | |
| 14. Участие в управлении компанией |
8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
| Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи | 0 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | 80 | 90 | 100 | Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности _________________________________________________________________________________
10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?
- Да
- Нет
- Затрудняюсь ответить.
11. Ваша должность..________________________________
12. Пол (подчеркните):
- мужской
- женский
13. Возраст (подчеркните):
- 20 — 30 лет;
- 31 — 40 лет;
- 41 -50 лет;
- 51 -60 лет.
14. Образование (подчеркните):
- Среднее специальное;
- Незаконченное высшее;
- Высшее.
15. Стаж работы:
общий ___________________________________________________________
по специальности _________________________________________________
16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________
17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:
в прошлом году______________________________________
в текущем году ______________________________________ Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе. Приложение 2
Относительная удовлетворенность работой у руководителей
| Степень удовлетворенности в процентах | Всего | Мужчины | Женщины | до 30 | после 30 |
| % | % | % | % | % | |
| 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00, | 0,00 |
| 10 | 13,33 | 18,18 | 0,00 | 16,67 | 8,33 |
| 20 | 6,67 | 0,00 | 12,50 | 11,11 | 0,00 |
| 30 | 3,33 | 4,55 | 0,00 | 5,56 | 0,00 |
| 40 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| 50 | 10,00 | 0,00 | 37,50 | 11,11 | 8,33 |
| 60 | 6,67 | 9,09 | 0,00 | 5,56 | 8,33 |
| 70 | 26,67 | 27,27 | 25,00 | 16,67 | 33,31 |
| 80 | 23,33 | 27,27 | 12,50 | 27,78 | 16,67 |
| 90 | 10,00 | 9,09 | 12,50 | 5,56 | 16,67 |
| 100 | 3,00 | 4,55 | 0,00 | 0,00 | 8,33 |
| Средняя степень удовлетворенности | 62,33 | 62,27 | 60,00 | 53,33 | 70,00 |
Относительный уровень трудовой активности
| Степень трудовой активности в процентах | Всего | Мужчины | Женщины | до 30 | после 30 |
| % | % | % | % | % | |
| 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| 10 | 0,00 | 4,55 | 0,00 | 5,56 | 0,00 |
| 20 | 3,33 | 4,55 | 0,00 | 5,56 | 0,00 |
| 30 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| 40 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| 50 | 10,00 | 13,64 | 0,00 | 16,67 | 0,00 |
| 60 | 3,33 | 0,00 | 12,50 | 5,56 | 0,00 |
| 70 | 10,00 | 9,09 | 12,50 | 16,67 | 0,00 |
| 80 | 30,00 | 36,36 | 12,50 | 27,78 | 25,00 |
| 90 | 20,00 | 9,09 | 50,00 | 16,67 | 25,00 |
| 100 | 23,33 | 22,73 | 12,50 | 5,56 | 50,00 |
| Средняя трудовая активность | 80 | 74,55 | 83,75 | 67,8 | 92,5 |
Важность характеристик работы
| Характеристика | всего | мужчины | женщины | до 30 | после 30 |
| Высокая заработная плата | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Возможность профессионального роста | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 |
| Возможность должностного продвижения | 3 | 3 | 8 | 3 | 4 |
| Разнообразие работы | 4 | 10 | 5 | 11 | 7 |
| Самостоятельность в выполнении работы | 5 | 4 | 6 | 7 | 3 |
| Благоприятный психологический климат | 6 | 5 | 3 | 4 | 5 |
| Сложность работы | 7 | 9 | 9 | 6 | 6 |
| Престиж профессии | 8 | 7 | 10 | 9 | 9 |
| Участие в управлении компанией | 9 | 6 | 11 | 5 | 10 |
| Благоприятные условия труда | 10 | 8 | 7 | 10 | 8 |
| Возможность улучшения жилищно-бытовых условий | 11 | 11 | 4 | 8 | 13 |
| Обеспеченность оргтехникой | 12 | 12 | 12 | 13 | 11 |
| Низкая напряженность труда | 13 | 13 | 13 | 12 | 12 |
| Возможность общения в процессе работы | 14 | 14 | 14 | 14 | 14 |
Пофакторная удовлетворенность работой
| РУКОВОДИТЕЛИ | ||||
| Пофакторная удовлетворенность работой | ||||
| Фактор | Удовлетворен | Не удовлетворен | ||
| абсолютно | % | абсолютно | % | |
| Размер з/п | 10 | 33,33 | 19 | 63,33 |
| Режим работы | 19 | 63,33 | 9 | 30,00 |
| Разнообразие работы | 24 | 80,00 | i | 13,33 |
| Необходимость решения новых проблем | 24 | 80,00 | 4 | 13,33 |
| Самостоятельность в работе | 24 | 80,00 | с | 16,67 |
| Соответствие работы личным способностям | 22 | 73,33 | 7 | 23,33 |
| Возможность должностного продвижения | 15 | 50,00 | 4 | 13,33 |
| Санитарно-гигиенические условия | 22 | 73,33 | 8 | 26,67 |
| Уровень организации труда | 15 | 50,00 | 4 | 13,33 |
| Отношения с коллегами | 29 | 96,67 | 1 | 3,33 |
| Отношения с непосредственными руководителями | 24 | 80,00 | — | 10,00 |
| Уровень тех оснащенности | 20 | 66,67 | 9 | 30,00 |
| Возможности решения социально-бытовых проблем | 4 | 13,33 | 18 | 60,00 |
| 252 | 95 | |||
| СПЕЦИАЛИСТЫ | ||||
| Пофакторная удовлетворенность работой | ||||
| ФАКТОР | Удовлетворен | Не удовлетворен | ||
| абсолютно | % | абсолютно | % | |
| Размер з/п | 6 | 15,38 | 23 | 58,97 |
| Режим работы | 24 | 61,54 | 15 | 38,46 |
| Разнообразие работы | 29 | 74,36 | 8 | 20,51 |
| Необходимость решения новых проблем | 18 | 46,15 | 3 | 7,69 |
| Самостоятельность в работе | 25 | 64,10 | 8 | 20,51 |
| Соответствие работы личным способностям | 21 | 53,85 | 14 | 35,90 |
| Возможность должностного продвижения | 7 | 17,95 | 19 | 48,72 |
| Санитарно-гигиенические условия | 33 | 84,62 | 5 | 12,82 |
| Уровень организации труда | 21 | 53,85 | 13 | 33,33 |
| Отношения с коллегами | 37 | 94,87 | 1 | 2,56 |
| Отношения с непосредственными руководителями | 34 | 87,18 | 2 | 5,13 |
| Уровень тех оснащенности | 30 | 76,92 | 10 | 25,64 |
| Возможности решения социально-бытовых проблем | 8 | 20,51 | 16 | 41,03 |
Пофакторная удовлетворенность работой
| ЖЕНЩИНЫ-РУКОВОДИТЕЛИ | ||||
| Пофакторная удовлетворенность работой | ||||
| ФАКТОР | Удовлетворен | Не удовлетворен | ||
| абсолютно | % | абсолютно | % | |
| Размер з/п | ‘ | 37,5 | 5 | 62,5 |
| Режим работы | с | 62,5 | 2 | 25 |
| Разнообразие работы | 7 | 87,5 | 1 | 12,5 |
| Необходимость решения новых проблем | 8 | 100 | 0 | 0 |
| Самостоятельность в работе | 7 | 87,5 | 0 | 0 |
| Соответствие работы личным способностям | 6 | 75 | 1 | 12,5 |
| Возможность должностного продвижения | 4 | 50 | 0 | 0 |
| Санитарно-гигиенические условия | с | 62,5 | 2 | 25 |
| Уровень организации труда | с | 62,5 | 3 | 37,5 |
| Отношения с коллегами | 7 | 87,5 | 0 | 0 |
| Отношения с непосредственными руководителями | 7 | 87,5 | 1 | 12,5 |
| Уровень тех оснащенности | 5 | 62,5 | 2 | 25 |
| Возможности решения социально-бытовых проблем | 0 | 0 | 7 | 87,5 |
| МУЖЧИНЫ-РУКОВОДИТЕЛИ | ||||
| Пофакторная удовлетворенность работой | ||||
| ФАКТОР | Удовлетворен | Не удовлетворен | ||
| абсолютно | % | абсолютно | % | |
| Размер з/п | 7 | 31,82 | 14 | 63,64 |
| Режим работы | 14 | 63,64 | 7 | 31,82 |
| Разнообразие работы | 17 | 77,27 | 3 | 13,64 |
| Необходимость решения новых проблем | 16 | 72,73 | 4 | 18,18 |
| Самостоятельность в работе | 17 | 77,27 | 5 | 22,73 |
| Соответствие работы личным способностям | 16 | 72,73 | 6 | 27,27 |
| Возможность должностного продвижения | 11 | 50 | 4 | 18,18 |
| Санитарно-гигиенические условия | 17 | 77,27 | 6 | 27,27 |
| Уровень организации труда | 10 | 45,45 | 7 | 31,82 |
| Отношения с коллегами | 21 | 95,45 | 1 | 4,55 |
| Отношения с непосредственными руководителями | 18 | 81,82 | 2 | 9,09 |
| Уровень тех оснащенности | 14 | 63,64 | 7 | 31,82 |
| Возможности решения социально-бытовых проблем | 4 | 18,18 | 11 | 50 |
Пофакторное влияние на трудовую активность
| ЖЕНЩИНЫ-РУКОВОДИТЕЛИ | ||||
| Пофакторное влияние на трудовую активность | ||||
| Фактор | Снижает | Повышает | ||
| абсолютно | % | абсолютно | % | |
| Материальное стимулирование | 0 | 0 | 8 | 100 |
| Моральное стимулирование | 0 | 0 | 8 | 100 |
| Меры административного воздействия | 1 | 12,5 | 2 | 25 |
| Трудовой насторой коллектива | 0 | 0 | 8 | 100 |
| Экономические нововведения в компании | 1 | 12,5 | 1 | 37,5 |
| Общая социально-экономическая ситуация в стране | 1 | 12,5 | 1 | 12,5 |
| Боязнь потерять работу | 1 | 12,5 | 1 | 12,5 |
| Элемент состязательности | 0 | 0 | 1 | 12,5 |
| Четкость в постановке задач руководителем | 0 | 0 | 8 | 100 |
| МУЖЧИНЫ-РУКОВОДИТЕЛИ | ||||
| Пофакторное влияние на трудовую активность | ||||
| Фактор | Снижает | Повышает | ||
| абсолютно | % | абсолютно | % | |
| Материальное стимулирование | 0 | 0 | 21 | 95,45 |
| Моральное стимулирование | 0 | 0 | 16 | 72,73 |
| Меры административного воздействия | 5 | 22,73 | 4 | 18,18 |
| Трудовой насторой коллектива | 0 | 0 | 17 | 77,27 |
| Экономические нововведения в компании | 1 | 4,55 | 8 | 36,36 |
| Общая социально-экономическая ситуация в стране | 2 | 9,09 | 5 | 22,73 |
| Боязнь потерять работу | 0 | 0 | 2 | 9,09 |
| Элемент состязательности | 0 | 0 | 9 | 40,91 |
| Четкость в постановке задач руководителем | 0 | 21 | 95,45 |
Источник: hr-portal.ru
