Знание своих истоков — основа самоидентификации личности, знание истории становления профессии — основа профессиональной самоидентификации. Без понимания того, как все начиналось, трудно осознать: что лично для меня значит «быть эйчаром»?

Выбирая себе профессию, каждый из нас задается вопросами: «Уважаема ли она?», «Смогу ли я стать успешным в ней?» Со временем, пройдя трудности первого этапа — профессионального становления, адаптации и социализации в сообществе коллег, мы неизбежно начинаем интересоваться: «А как же все начиналось?»

Наша профессия — HR-менеджер появилась относительно недавно, ее история относится к новейшей. Поэтому у каждого из нас, коллеги, есть уникальная возможность вписать свою страничку в увлекательную книгу «Как начинался HR-менеджмент в нашей стране», которая пишется на наших глазах и с нашим участием.

Глава I

Определение понятия. HR-manager (human research manager) с английского языка переводится как «управляющий человеческими ресурсами».

Предыстория. В 1911 году американец Фредерик У. Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления», в которой обратил внимание на значимость «человеческого фактора» в развитии компании. Со временем из менеджмента выделилось отдельное направление, задачей которого сначала стала эффективная организация труда сотрудников, а затем — их мотивация и активное вовлечение в работу. По мере оформления профессии появились соответствующие программы в вузах, сформировались сообщества, которые сформулировали профессиональные требования и этические принципы…

Благодаря усилиям HR-менеджеров и экспертов произошли серьезные изменения в методах управления: теперь руководители компаний уделяют больше внимания своим подчиненным (беседуют с ними, предоставляют более широкие полномочия, целенаправленно обучают и развивают и т. п.). Уже к концу 1960-х человеческие ресурсы стали считать главным условием повышения эффективности бизнеса, а к 1970-м в общих чертах сложилась современная концепция управления персоналом (HR-менеджмент).

«Наша» предыстория. А как же «иностранная» профессия появилась в России? На протяжении 70 лет в Советском Союзе была плановая экономика, под которую и «затачивался» рынок труда и трудовые отношения: единые тарифные сетки, нормирование, всеобщая обязательная занятость… Хотя в идеологии пролетариат был «гегемоном», в реальности работников считали «винтиками». Такому отношению к людям соответствовала терминология: на государственном уровне планировались и распределялись «трудовые ресурсы», на конкретном предприятии набирались, оформлялись и учитывались «кадры». Отвечали за них, естественно, кадровые службы (делопроизводство), службы технического обучения и ООТиЗ (оплата труда). Конечно, в СССР имелись и очень высокотехнологичные сектора промышленности, и передовые научно-конструкторские разработки, эффективная работа которых была бы невозможна без сложных управленческих технологий, но в целом «человеческие» отношения выстраивались только на низовом уровне, в теории и практике управления господствовал «механистический» подход.

Разумеется, в России были свои наработки. Если говорить о новейшей истории, то отделы кадров в нашей стране стали появляться еще в 1930 годах (примерно в то же время, что и на Западе). В соответствии с постановлением Наркомата труда СССР № 377 от 28 декабря 1930 года на кадровые службы возлагались следующие задачи:

  • снабжение народного хозяйства рабочей силой;
  • планирование подготовки рабочих кадров;
  • выполнение требований трудового законодательства.

Структура кадровой службы крупного предприятия в 1930 годы включала секции (подразделения): планирование кадров; городского рынка труда; сезонного рынка труда; подготовки рабочей силы; профотбора, профконсультации и проверки квалификации. А в 1970–1980 годах на многих крупных предприятиях и объединениях действовали лаборатории НОТ (научной организации труда), социологические и психологические службы.

Конечно, внедряя на отечественных предприятиях западные технологии, важно помнить о своих достижениях и использовать богатый опыт, накопленный в области экономики труда, профессионального обучения, нематериальной мотивации и пр. Например, актуальные сегодня для многих компаний системы оценки персонала для нас не являются таким уж нововведением: в СССР оценка (аттестация) проводилась регулярно, причем все параметры, как и права сотрудников, были узаконены на самом высоком уровне — в КЗоТе. Кроме того, значительных успехов добились инженерная психология и эргономика, промышленная социология и экономика труда (занимавшаяся, в частности, нормированием работ и организацией труда, разработкой методов нематериальной мотивации, таких как получившее широкую известность социалистическое соревнование) и пр.

В чем же причина того, что мы приняли зарубежное название профессии HR manager вместо «специалист кадровый службы»? Дело не в терминах: на наших предприятиях по-прежнему есть «отделы кадров», где работают высококвалифицированные специалисты, обеспечивающие документальное оформление трудовых отношений в соответствии с требованиями законодательства, учет сотрудников и подготовку требуемой отчетности для госорганов. Но для выполнения новых задач — управления персоналом потребовались новые специалисты — HR-менеджеры.

Глава II

Перестройка. В начале 1990-х, с введением в экономику рыночных отношений, в Россию пришли иностранные компании, стали создаваться совместные предприятия. Западные специалисты привезли с собой современные управленческие технологии и лучшие практики, стали разрабатывать и внедрять привычные для них корпоративные политики и процедуры. Впервые столкнувшись с реальной конкуренцией, руководители отечественных и совместных предприятий потянулись в западные бизнес-школы — осваивать новую премудрость. Во время обучения и стажировки в лучших компаниях (европейских и американских), «красным директорам» и «новым собственникам» раскрыли глаза и на последние мировые достижения в области управления человеческими ресурсами.

1990-е. Первый набор студентов на специализацию «Управление персоналом» прошел в 1992 году в Государственном университете управления (ГУУ, Москва).

Рекрутинг. Слово «рекрутинг» происходит от французского recruter — «вербовать», или немецкого Rekrut — «лицо, принятое на службу по найму или воинской повинности».

С появлением реального рынка труда возникла необходимость в поиске и отборе кандидатов. Наверняка многие помнят первые самостоятельные шаги в освоении нового подхода: активное использование СМИ для размещения объявлений о найме или поиск «через знакомых». Слово «резюме» пока никто не знает, кандидатам предлагают заполнить анкету непосредственно на предприятии. Люди тоже дезориентированы — никто не понимает, как «по-новому» искать работу, поэтому охотно откликаются на предложение приехать на собеседование. Заполненные анкеты хранятся в тяжелых пухлых папках — это и были первые «базы данных» кандидатов. Если вам был нужен специалист по автоматическим раздвижным дверям цена нахождения данного специалиста определялась лишь одним фактором: есть подобный человек в базе или нет.

В Россию и Украину современные рекрутмент-технологии приходят в начале 1990-х, когда заходившие на новые рынки крупные западные компании начали искать сотрудников (в том числе руководителей) для своих представительств и совместных предприятий. Стали открываться представительства зарубежных рекрутинговых компаний, затем появились первые отечественные агентства по подбору персонала.

Следующий этап развития рекрутинга начался во второй половине 1990-х: с распространением интернета у работодателей появилась возможность оперативно размещать вакансии, а у соискателей — резюме. Хотя развитие «паутины» в разы увеличило объем проходящей через HR-менеджеров информации, дистанционный («заочный») поиск кандидатов и поиск по базам данных (в связке «вакансия — резюме») окончательно утвердился в качестве его главного рабочего инструмента.

HR-сообщества. В 1995 году был основан первый в Москве (и в России) «Кадровый клуб», целями которого стали: обмен опытом, обсуждение наболевших вопросов и объединение усилий для развития HR-менеджмента в нашей стране.

В 1998 году прошла первая конференция по управлению персоналом, которая привлекала внимание руководителей наиболее динамично развивающихся российских и международных компаний. Впоследствии она стала проводиться ежегодно, получив новое название — Саммит HR-директоров. «Живучесть» Саммита обеспечили актуальность рассматривающихся на нем тем выступлений и баланс стратегических и прикладных, «технических» вопросов.

Среди профессионалов росло понимание необходимости организации новых HR-сообществ и современных коммуникативных площадок: специалистам остро не хватало информации, способной утолить профессиональный «голод»:

  • качественной HR-литературы не было (ни в магазинах, ни в библиотеках);
  • интернет еще не приобрел статуса универсального справочного ресурса, да и доступен был далеко не всем;
  • контакты с коллегами из других стран (и регионов внутри страны) пока не получили развития.

Но, несмотря на все проблемы, можно отметить, что 1990 годы стали периодом интенсивного самообучения эйчаров, формирования первых HR-сообществ, а также первых попыток «профессиональной самоидентификации».

Глава III

2000-е. На рынке появляются совершенно новые услуги (и, соответственно, профессии): HR-консалтинг, HR-аудит, аутсорсинг HR-функций и т. д. Эйчары активно подключаются к развитию направления КСО. Бурно развивается клубное движение, образуются первые ассоциации… Постепенно HR-практики научились:

  • в партнерстве с руководителями разрабатывать HR-стратегии (многих эйчаров включают в состав советов директоров, правления и т. п.);
  • определять потребности в обучении и формулировать запрос провайдерам образовательных услуг/ HR-консультантам;
  • разрабатывать и внедрять современные системы оценки результативности и вознаграждения;
  • оценивать не только традиционные ЗУН (профессиональные знания, умения и навыки), но и «неизмеримое» — управленческий и лидерский потенциал, инновационность, клиентоориентированность и пр.

Оценка. Современные методы оценки в России приживаются с трудом, особенно те из них, которые «не принимает» наш менталитет (такие как управления результативностью, «оценка 3600») или для овладения которыми требуется специальное обучение/ сертификация (например, ассессмент-центры). Зато пышно расцветает «психологизм»: во многих компаниях в составе службы персонала вводятся должности штатных психологов, активно использующих клинические тесты (при приеме на работу, в рамках процесса регулярной оценки, при формировании команд, кадрового резерва и пр.). В арсенале психологов не только отечественные методики, но и западные разработки — как правило, небрежно переведенные и, к сожалению, совершенно не адаптированные на национальной выборке. Впечатление довершают «особенности национальной интерпретации» — неумение корректно анализировать результаты тестирования, а также (иногда) использование их в корыстных целях.

Неуместное и неадекватное применение психологического инструментария и большое количество дешевых подделок привели к тому, что бизнес потерял интерес к психологическому тестированию. От тестов не отказались полностью, но, к счастью, сфера их применения значительно сузилась.

Обучение. Несмотря на экономический кризис 1998-го, на начало 2000-х пришлось бурное развитие рынка дополнительного обучения, причем росла популярность не только узкоспециализированных обучающих курсов/ программ (финансы, маркетинг, управление людьми и пр.), но и более «общих», направленных на развитие коммуникативных, управленческих и других навыков. На этот же период пришелся и бум развития долгосрочного бизнес-образования; к примеру, в 2001 году выпускниками программ МBA стали около 7 тыс. человек.

К этому времени конкуренция на рынке значительно возросла, поэтому многие руководители предприятий пришли к пониманию того, что:

  • останавливаться в развитии нельзя, ведь конкурентоспособность компании во многом зависит от уровня квалификации персонала (технологии и ресурсы свободно доступны всем игрокам рынка);
  • бизнес можно «поднять» только с теми, кто не хочет останавливаться на достигнутом, стремится к развитию и самосовершенствованию;
  • обучение персонала — это инвестиции в развитие бизнеса.

Работники тоже усвоили, что для профессионального и карьерного роста необходимо постоянно наращивать новые компетенции, развивать навыки, быть в курсе инноваций в своей профессиональной области.

Параллельно шла профессионализация «преподавателей для бизнеса» — тренеров (правда, с отечественной спецификой — очень сильным креном в академическую психологию). Первое время тренер воспринимался как «мастер на все руки», который может обучить буквально всех и всему. Специализация тренеров по направлениям стала явно заметна к середине 2000-х: среди «многофункциональных» стали выделяться узкие специалисты по обучению тайм-менеджменту, навыкам продаж, презентации, проведения переговоров и пр.

В 2000 году был утвержден Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности «управление персоналом», которым устанавливались 1) общие требования к образовательной программе и 2) квалификационные характеристики выпускника.

Массово открываются корпоративные университеты (первыми были компании «ВымпелКом», «Северсталь» и т. п.), что свидетельствует о переходе предприятий от реактивного подхода (выстраивания собственно «системы обучения»; основные принципы этой работы: обучать тогда, когда в этом возникает острая необходимость, с ориентацией на немедленные результаты) к стратегическому — построению системы развития персонала для достижения отдаленных бизнес-целей, развития бизнеса.

HR-директор «Северстали» Александр Осипов так объяснял поставленные перед КУ задачи: «Во-первых, нам нужно внедрить некие общие принципы ведения бизнеса на разобщенных предприятиях; во-вторых, для выявления сильных сторон и минимизации ошибок и неудач необходим общекорпоративный взгляд. Поэтому процесс обучения будет постоянно действующей системой получения новых знаний и обобщения положительного опыта во всех сферах деятельности холдинга».

Мотивация. К середине 2000-х фокус внимания менеджеров смещается на вопросы повышения производительности труда, поэтому эйчары активно мобилизуются на разработку и совершенствование систем мотивации. Почему? Мотивированные сотрудники получают удовольствие от своей деятельности, поэтому готовы прилагать больше усилий, реже болеют, чаще проявляют инициативу и добиваются высоких результатов. Как правило, такие люди разделяют корпоративные ценности, принимают цели компании, что, безусловно, самым положительным образом сказывается на производительности труда и «здоровье» организации в целом. Для работодателя все это оборачивается увеличением прибыли, повышением качества и ростом лояльности клиентов, что в итоге приводит к динамичному развитию бизнеса.

Среди пула HR-специализаций появляется новое направление: специалист по компенсациям и льготам. Это не прежний бухгалтер, в задачи этого специалиста входят: исследование рынка труда, анализ результатов оценки, разработка политики льгот и компенсаций, планирование ФОТ, управление выплатами, разработка индивидуализированных систем мотивации, гибко сочетающих материальные и нематериальные стимулы и пр.

Управление эффективностью. К концу 2000-х, пройдя очередной кризисный спад, руководители компаний пришли к необходимости системно управлять результативностью, поэтому эйчары начинают массово осваивать комплексные системы управления эффективностью.

Проблемы рынка труда. Интеграция в глобальную экономику, депопуляция, всплеск трудовой миграции (межстрановой и внутренней — между регионами), экспаты на руководящих должностях, трансформация постсоветского законодательства… Сокращение пула квалифицированных специалистов и стремительное падение качества системы образования подталкивает бизнес к развитию долгосрочного партнерства с учебными заведениями (производственная практика, программы стажировок и т. п.)

Таланты. В среде HR-менеджеров все активнее обсуждаются методы управления талантами — нового направления, объединившего общей концептуальной рамкой хорошо знакомые практикам методы (вроде кадрового резерва, ротации, наставничества и пр.). Хотя саму идею выделить наиболее производительных работников в особую группу (пул «талантов» или «работников, обладающих высоким потенциалом») эксперты McKinsey предложили еще в 1997 году, активная разработка корпоративных систем управления талантами началась примерно с 2007-го.

Чтобы выиграть в агрессивной «борьбе за таланты», эйчары сосредотачиваются на новой задаче — формировании имиджа компании как успешного работодателя. Для этого им приходится осваивать маркетинговые стратегии и методы (позиционирование, определение и сегментирование целевой аудитории и пр.). Появляются новые специализации: HR-маркетолог, HR-аналитик, специалист по HR-бенчмаркингу и HR-брендингу…

Эйчары — люди практичные, но позитивные. Поэтому, вглядываясь в 2010-е, они не только верят «в хорошее», но и стремятся сделать свою профессию «лучшей на рынке труда». Что станет «хитом» в HR-менеджменте в нынешнем десятилетии? Это зависит от всех нас. Как и продолжение книги «История HR-профессии»… Подхватывайте эстафету!


Источник : recruiting.net.ua

Похожая запись