Что такое центр оценки персонала или по другому – ассессмент-центр? Это программа (набор психологических методов) оценки потенциала сотрудников организации, которая используется преимущественно для оценки сотрудников, обладающих потенциалом профессионального роста, разработки целевых планов их развития. В предлагаемой вашему вниманию статье рассказывается не только о сущности центров оценки и этапах их становления, но и о возможностях их развития в век цифровых технологий.

История развития центров оценки

Одно время центры оценки играли главенствующую методическую роль в отборе кандидатов. В этих центрах специально обученные специалисты оценивают множество различных компетенций кандидатов при помощи разнообразных заданий. Краеугольный камень этой методики – создание тренировочных моделей, которые достоверно передают реальные ситуации и реальные трудности, возникающие по ходу работы на должности, на которую кандидат претендует. Эти модели включают в себя:

• Упражнения по работе с входящими документами. Оцениваются административные и организаторские навыки: от испытуемых требуется проанализировать несколько входящих документов, касающихся взаимосвязанных вопросов, и предпринять те или иные действия. Для того чтобы успешно выполнить это задание, испытуемые должны уметь расставлять приоритеты, организовывать информацию и принимать логичные решения.

• Аналитические упражнения. Оцениваются аналитические навыки: от испытуемых требуется просмотреть и проанализировать количественную и качественную информацию, относящуюся к сложным проблемам, стоящим перед предприятием. Чтобы справиться с этим заданием, кандидаты должны уметь соотносить данные, прослеживать тенденции, закономерности, и делать логические умозаключения.

• Ролевые игры. Взаимодействие «один на один» со специально обученным партнером, в ходе которого оцениваются качества испытуемого, необходимые для установления и поддержания межличностных контактов. Чтобы успешно пройти эту проверку, кандидаты должны уметь убеждать собеседника, владеть своими эмоциями, разрешать трудные ситуации, демонстрировать достаточный уровень способности понимать трудности и психологическое состояние другого человека.

• Групповые обсуждения. Группа участников, соревнующихся между собой или помогающих друг другу, получает задание, которое должно быть выполнено в коллективе.

Центры оценки кандидатов получили свое первое применение в военной среде для проверки личных и профессиональных качеств тех, кто приходил поступать на службу в ряды кадрового офицерского состава или вербовался в разведку. Дуг Брэй в 1956 году внедрил эту методику в промышленности, в компании AT&T, в рамках исследовательской программы. Эта программа (Management Progress Study) предполагала сбор различных сведений о работниках (данных центров оценки, интервью, а также информации о производительности на рабочих местах) для того, чтобы проследить изменения в индивидуальных характеристиках менеджеров по мере их карьерного продвижения.

Это исследование показало, что центры оценки являются надежным и точным инструментом измерения потенциала менеджеров и предсказания его изменений в будущем. К концу 1970-х годов использование центров оценки вошло в обычную практику при отборе кандидатов на должности супервайзеров на местах, менеджеров высоких уровней и специалистов по продажам. К концу 1980-х по результатам исследований центры оценки зарекомендовали себя как полезный инструмент при отборе, продвижении, обучении, планировании карьеры и развития персонала.

Развитие центров оценки: этапы и тенденции

В первых центрах оценки, функционировавших в сфере промышленности, роль оценивающих специалистов, как правило, исполняли менеджеры. Менеджеры, под чьим началом непосредственно находилась заполняемая вакансия, как никто другой знали, какие требования необходимо предъявлять к кандидату на эту должность, а собственно оценивать кандидатов (наблюдать за их действиями, фиксировать свои наблюдения, анализировать их по категориям и делать выводы) их обучали консультанты – эксперты по оценке.

Со временем структура организаций упрощалась и облегчалась, у менеджеров становилось все меньше времени, которое они могли бы посвятить оценке кандидатов, и организации стали стремиться переводить процедуру оценки кандидатов на начала аутсорсинга. Это привело к тому, что организации Старших менеджеров и кандидатов стали отправлять в центры оценки, которыми руководили эксперты-профессионалы. Супервайзеры на местах и кандидаты-профессионалы обычно выполняли упражнения под руководством специально обученных сотрудников непосредственно на предприятии, после чего их ответы (зафиксированные в письменном виде на бумаге и на видеопленке) отправлялись в центры оценки.

Центры оценки завоевали популярность в промышленности, где с их помощью подбирали производственных партнеров – самостоятельно работающие команды. Были разработаны индивидуальные и групповые производственные упражнения и задания на сбор фактов, соответствующие специфике этой деловой сферы. Консультационные фирмы или командировали свои кадры для проведения оценки и обработки результатов, или обучали этому сотрудников предприятия.

Период спада

В 1990-х годах произошел значительный спад в использовании услуг центров оценки. Этот спад был вызван рядом причин, наиболее важными из которых были следующие:

• Жесткие временные рамки. Предложение рабочей силы на многие профессиональные и менеджерские должности неуклонно уменьшалось, в то время как спрос был высок. Хорошие кандидаты не хотели проходить длительные процедуры оценки, и от них этого не требовали.

• Стоимость оценки. В самих организациях было слишком мало кадров, которые могли бы быть обучены тестированию кандидатов, поэтому организации были вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм. Услуги специалистов этих фирм стоили очень дорого, что сделало использование центров оценки нерентабельным для заполнения большинства вакансий. Центры оценки остались по-прежнему востребованными лишь для поиска и отбора кандидатов на должности высшего уровня. Консультационные фирмы экспериментировали, пробуя обучать оценке персонал более низкого уровня и вводить автоматизированные, механистические процедуры обработки ответов и начисления баллов, чтобы снизить стоимость работ, однако, у них возникали трудности с поддержанием стандартов качества.

• Интернет-рекрутинг. Общедоступность и удобство Интернета обусловили развитие веб-технологий отсева и оценки кандидатов. Центры оценки кандидатов не могли быстро и легко перейти на онлайновый режим работы по ряду причин. Таковыми были, во-первых, технические причины – ограниченная ширина полосы, не позволяющая широко использовать мультимедийные приложения. Во-вторых, они не решались выкладывать в открытом виде оценочные упражнения, на разработку и оттачивание которых были затрачены значительные ресурсы. Наконец, в-третьих, выполнение этих упражнений требовало от кандидатов слишком много времени – гораздо больше, чем можно было бы ожидать, что кандидат будет готов потратить, зайдя на сайт поиска работы.

Центры оценки возрождаются?

Едва ли традиционные центры оценки с их разнотипными заданиями и многочисленным штатом специалистов смогут легко перекочевать в мир, где все построено на технологиях Интернета. Интернет не решает тех проблем, связанных с финансовыми и временными затратами, что стоят перед традиционными центрами оценки кандидатов. Однако, ввиду того, что пропускная способность каналов передачи информации непрерывно растет, Интернет открывает перспективные возможности для возрождения методики оценки кандидатов при помощи упражнений, применяющихся в центрах оценки, на основе новых технологий.

Однако следует отметить, что эти упражнения должны будут стать более сжатыми и насыщенными интерактивными элементами, чтобы обеспечить концентрацию внимания кандидата. Особенно много возможностей открывает использование таких упражнений для самооценки кандидатов. Выполнив упражнение, кандидат сразу же получает объективную информацию о своей производительности. Кроме того, что выполнение этих упражнений представляет собой увлекательное и полезное дело для самих кандидатов, благодаря им работодатели могут получать предварительную информацию о кандидатах, которые могли бы в перспективе занять их ключевые вакансии.

Задания на сбор фактов и аналитические упражнения могут быть особенно удобны для самопроверки, так как их фактическая база конечна, и большая часть выводов, которые могут быть сделаны из имеющихся фактов, поддается предсказанию. Это облегчает задачу разработки ключей для проверки ответов и начисления баллов. Эффективным инструментом самопроверки также могут быть деловые игры. В них кандидат может всякий раз выбирать одно из нескольких предложенных ответных действий или же использовать различные подходы, линии поведения в моделируемой ситуации. В зависимости от сделанного выбора, модель ситуации изменяется: появляются новые ситуации выбора, связанные, например, с реакцией других участников ситуации или изменением каких-либо условий (объема продаж и т. п.), вызванным действиями кандидата. Оценивать действия кандидата при выполнении заданий этого типа значительно сложнее из-за огромного количества их возможных комбинаций. Вместе с тем, эти упражнения могут быть для кандидата отличным развлечением. Информация о производительности кандидата может быть представлена или посредством результатов, достигнутых в игре (значений каких-либо деловых показателей, тех или иных решенных задач), или в виде диаграмм, показывающих уровень компетентности кандидата. Такого рода задания для самопроверки помогут работодателю зарекомендовать себя как имеющего свой особенный, нетривиальный подход к кандидатам.

Ролевые игры могут быть полезны при отборе кандидатов. Передача статических изображений и небольших аудиофайлов не представляет технических трудностей, но даже такие мультимедийные компоненты способны придать игровой ситуации некоторую реалистичность. Кандидаты могут выбирать или пробовать различные варианты своих ответных действий в ключевые моменты игры. Упражнения – ролевые игры могут быть особенно полезны в тех случаях, когда необходимо получить информацию о многих кандидатах в течение сравнительно небольшого промежутка времени. Кроме того, подобного рода испытания могут составить альтернативу традиционным методикам тестирования для отсева кандидатов.

Было бы глупо совсем отбросить методику, которая так хорошо зарекомендовала себя в течение последних десятилетий. Все, что требуется от нас для того, чтобы перенести систему упражнений центров оценки кандидатов в цифровой век, – это наша творческая способность и инициатива.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *