Кадровый конкурс
Выявление сотрудников с большим карьерным потенциалом, мотивированных к занятию высоких управленческих должностей в компании — актуальная задача эйчаров. Эффективной технологией выявления «корпоративных звезд» является кадровый конкурс.
Цель проведения внутреннего кадрового конкурса — повышение эффективности управления персоналом компании за счет улучшения качества подбора и расстановки менеджеров, способных результативно работать в динамично развивающейся бизнес-среде. Использование данного инструмента позволяет решать следующие задачи:
- Для руководства компании — сформировать кадровый резерв, что позволит обеспечить наиболее рациональную расстановку управленческих кадров и полную реализацию потенциала всех сотрудников.
- Для менеджеров по персоналу — получить глубокую развернутую информацию обо всех участниках конкурса; выявить ведущие факторы мотивации; разработать программы обучения/ развития и стратегии карьерного роста сотрудников.
- Для участников конкурса — проявить свои способности и личностно-деловые качества; раскрыть управленческий потенциал; расширить свои возможности для карьерного продвижения в компании.
Инициатором и организатором кадрового конкурса выступает департамент управления персоналом. Кадровый конкурс является достаточно сложным, ресурсозатратным и длительным мероприятием. Для успешной реализации подобного проекта необходима группа специалистов из числа руководителей компании и эйчаров.
Организация и проведение конкурса осуществляются в соответствии со следующими правилами:
- Сотрудники принимают участие в конкурсе на добровольной основе.
- Выдвижение кандидатур для участия в конкурсе проводится:
- по личной инициативе работника;
- по рекомендации вышестоящего руководителя.
- Для участия в конкурсе сотрудники готовят свою «визитную карточку» и подают заявку в департамент управления персоналом.
- Документы для участия в конкурсе принимаются в течение месяца со дня объявления о его проведении.
- Для проведения конкурса создается конкурсная комиссия, персональный состав которой утверждается приказом директора компании.
Конкурсная комиссия выполняет следующие задачи:
- формирует (при необходимости) экспертные задания для участников конкурса;
- подводит итоги комплексной оценки компетенций и управленческого потенциала кандидатов;
- проводит (при необходимости) собеседование с кандидатами для уточнения оценок;
- принимает решение о зачислении участников конкурса в кадровый резерв компании;
- дает рекомендации о дальнейшем обучении и развитии работников, включенных в состав кадрового резерва.
В зависимости от уровня целевой должности (уровня резерва) к участникам конкурса предъявляется ряд формальных требований, таких как уровень образования, возраст, отсутствие дисциплинарных взысканий (в течение года на момент подачи заявки на участие в конкурсе) и т. п.
Кадровый конкурс проводится поэтапно:
- I этап (продолжительность — одна неделя).
- Прием заявок от сотрудников, добровольно изъявивших желание участвовать в конкурсе и рекомендованных непосредственными руководителями.
- Отбор заявок в соответствии с формальными требованиями (например, ограничения по возрасту).
- II этап (продолжительность — один месяц):
- Конкурс «визиток»;
- Оценка по компетенциям;
- Проведение ассессмент-центра.
- III этап (продолжительность — один месяц).
- Подведение итогов.
- Торжественное награждение победителей конкурса.
Конкурс «визиток» представлял собой своего рода «домашнее задание»: участники готовят планы развития (себя, своего подразделения, филиала компании). Презентация планов перед конкурсной комиссией — это не только испытание, но и возможность продемонстрировать руководству компании невостребованные на текущем рабочем месте знания и способности.
При проведении конкурса используются специальные методы оценки компетенций (в соответствии с принятой в компании моделью компетенций) и управленческого потенциала. Все участники получают персональный оценочный лист, в котором фиксируются уровни развития каждой компетенции (интегральным баллом — от одного до семи) и даются рекомендации по развитию тех из них, которые недостаточно сформированы. Пример экспертного заключения по результатам оценки см. в приложении.
| ПриложениеЭКСПЕРТНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕФ.И.О.: Петров Иван Николаевич№Критерии оценкиОценка по критерию1Характеристики интеллектуальной сферы1.1Системность мышления31.2Динамичность мышления31.3Гибкость мышления32Организаторские способности2.1Умение работать в проектном режиме42.2Руководство группой33Коммуникативные способности3.1Презентационные навыки33.2Умение вести переговоры34Личностные особенности4.1Стрессоустойчивость34.2Мотивация к достижению34.3Готовность к обучению3Характеристика интеллектуальной сферы:возможны затруднения при обработке больших объемов разнородной информации в условиях дефицита времени;испытывает затруднения при необходимости одновременно отслеживать и решать несколько разноплановых проблем.Характеристика организаторских способностей:недостаточно развиты лидерские качества и навыки командной работы;в проектной деятельности более успешен в роли рядового участника группы, чем организатора;при принятии решений склонен перекладывать ответственность на других;недостаточно эффективно делегирует полномочия.Характеристика развития коммуникативных способностей:не авторитетен, может растеряться в конфликтной или неоднозначной ситуации;репертуар техник и стилей общения в командной работе ограничен.Характеристика личностных особенностей:высокий уровень мотивации к достижению результата;неровный уровень работоспособности;сверхнормативная активность.Общее заключение: Соответствует уровню специалиста, для занятия должности руководителя необходимо развитие управленческих и лидерских компетенций.Рекомендации: Целесообразно участие в программах, направленных на повышение коммуникативной компетентности, обучение методам анализа информации, развитие навыков управления людьми. Руководитель экспертной группы _______________ Николаев А. А.Участник оценки «Ознакомлен» _______________ (подпись) |
Непосредственным руководителям участников конкурса по электронной почте направляются оценочные листы сотрудников подразделений, принимавших участие в конкурсе (включая описание критериев оценки и рекомендации по дальнейшему развитию подчиненных).
Руководители компании получают подробный развернутый отчет, в который наряду с оценочными листами всех участников входят также рейтинги участников на основе оценок внутренних и внешних экспертов.
Победители конкурса включаются в кадровый резерв соответствующего уровня (на должности среднего и высшего управленческого звена).
По результатам проведенных оценочных процедур и с учетом рекомендаций конкурсной комиссии для каждого зачисленного в кадровый резерв компании победителя кадрового конкурса составляется карта индивидуального развития. В этом документе описываются мероприятия, входящие в программу обучения и развития, в том числе:
- прохождение стажировок (в других подразделениях компании, на других предприятиях, в других странах);
- дополнительное обучение (в бизнес-школе или вузе, участие в тренинговых программах и т. д.);
- участие в работе целевых и проектных групп по разным направлениям и т. п.
По итогам конкурса проводится торжественное собрание, на котором руководство компании награждает победителей (премии, поощрительные подарки, особые корпоративные знаки отличия и т. п.). Проведение внутреннего кадрового конкурса и его результаты широко освещаются в корпоративных СМИ.
| По итогам реализации проекта кадрового конкурса в крупной компании были выявлены и описаны различные типы «проблемных» сотрудников, а также даны рекомендации по планированию их карьеры:1. «Сгоревший на старте». Придя в компанию, такой сотрудник проявляет высокое карьерное рвение, рассчитывая на быстрый карьерный рост. В то же время, поскольку его карьерные амбиции существенно завышены и не подкреплены соответствующим уровнем развития необходимых компетенций, желания значительно опережают возможности. Он не готов к постепенному планомерному карьерному росту в соответствии с развитием профессиональных навыков и умений. «Спринтер» легко «выдыхается», поэтому может достаточно быстро потерять мотивацию к работе в данной компании.Этого сотрудника можно включать в кадровый резерв при условии приведения его самооценки в соответствие с реальными профессиональными и карьерными возможностями.2. «Сотрудник-вызов». Такой человек может иметь значительные профессиональные знания и навыки в узкой сфере деятельности (например, информационные технологии или техническое обеспечение), и при этом — разрушать деловые коммуникации. При взаимодействии с коллегами, имеющими точку зрения и позицию, отличающуюся от его собственной, он испытывает существенные затруднения. Общение с коллегами превращается для такого сотрудника в своего рода «вызов», противопоставление себя компании, в результате коммуникация в подразделении становится неконструктивной.Если такой работник согласен принимать участие в программах по развитию коммуникативной компетентности (а их усовершенствовать гораздо легче, чем, например, интеллектуальные), его можно включать в кадровый резерв.3. «Сотрудник-маска». Этот человек демонстрирует социально желательное поведение, формально выполняет корпоративные требования, стремится поддерживать личные контакты с руководством компании. При этом его не отличает высокая «карьерная идентификация»: он склонен работать в организации только до тех пор, пока удовлетворяются его запросы на повышение статуса и увеличение материального вознаграждения. Как только встает вопрос о необходимости реально подтвердить и обосновать подобные запросы, сотрудник быстро теряет интерес к работе в компании. Лояльность такого человека показная, поскольку истинная приверженность организации у него не сформирована.Руководство не склонно включать подобного работника в кадровый резерв, в результате чего он, как правило, быстро покидает компанию.4. Нелояльный сотрудник-профессионал. «Профи» заслуженно гордится очень высоким уровнем развития профессиональных компетенций, но, к сожалению, не связывает в долгосрочной перспективе свое профессиональное совершенствование и должностной рост с данной компанией. Он ориентирован на индивидуальное развитие или на создание собственного бизнеса, поэтому охотно использует корпоративные ресурсы для реализации личных целей, не связанных с интересами компании. Его ведущие карьерные якоря (по Э. Шейну) — автономия и предпринимательство.Руководство компании признает высокий профессиональный уровень такого сотрудника, но, как правило, не готово к инвестициям в его дальнейшее обучение и развитие. Нелояльного работника не включают в кадровый резерв (несмотря на высокие оценки), но охотно используют его профессиональный потенциал.5. «Неформатный сотрудник». Это не «чудак» в бытовом смысле, а работник, который как бы «выпадает» из общего ряда оцениваемых. Типовые критерии оценки не всегда позволяют адекватно определить его способности, а его успехи вызывают противоречивые мнения у внутренних экспертов. У такого сотрудника разброс оценок по отдельным компетенциям может быть в диапазоне от двух до шести баллов, что явно превышает допустимое отклонение. Одни эксперты признают яркую индивидуальность этого сотрудника (считая это сильной стороной), поэтому дают высокие оценки; другие — категорически не приемлют, оценивая предельно низко.Руководство компании нередко включает «чудака» в кадровый резерв, поскольку считает, что именно благодаря своему «несовпадению» с нормой и стандартами он сможет привнести новые и ценные для развития компании идеи.6. Сотрудник «на вырост». Это человек, имеющий высокий потенциал, — энергичный, инициативный и деловитый. Придя в компанию, он достаточно быстро получил возможность для стремительного карьерного роста, но растерялся от предоставленного «карьерного аванса». Такой сотрудник, с одной стороны, демонстрирует определенные лидерские качества, декларирует готовность штурмовать профессиональные и карьерные вершины, а с другой — не совсем понимает, как именно он может развивать свою карьеру в этой организации.Руководство компании включает такого работника в кадровый резерв. Как правило, ему рекомендуют индивидуальный коучинг, чтобы помочь осознать профессиональные и карьерные цели, а также спланировать карьерный рост. |
По материалам реализованных проектов по организации кадровых конкурсов для ряда предприятий во Владивостоке можно сделать следующие выводы.
- Сотрудники высоко оценили демократичность процедуры: возможность принимать участие в кадровом конкурсе всех, кто соответствовал формальным требованиям и обладал мотивацией к профессиональному развитию и должностному росту. Объективная оценка управленческого потенциала сама по себе стала мощным стимулирующим фактором; она побудила всех участников (не только победителей) к дальнейшему профессиональному развитию и личностному росту.
- Наиболее активные сотрудники получили дополнительную возможность продемонстрировать развитие своих ключевых компетенций. Этому помогло повторное прохождение процедуры оценки (наряду со стандартной — в рамках проведения аттестации).
- Смещение акцентов при проведении конкурса «визиток» — с оценки прошлых достижений сотрудника на формулирование перспектив собственного карьерного роста во взаимосвязи с развитием компании в целом — позволило выявить самых мотивированных, амбициозных и творческих людей.
- Завершающая конкурс процедура награждения и чествования победителей, проходившая в торжественной обстановке, с участием высшего руководства компании, произвела большое впечатление на всех сотрудников: и участников, и тех, кто только собирается включиться в конкурсные процедуры в следующем году.
- Во многих компаниях внутренний кадровый конкурс уже приобрел статус важнейшего кадрового мероприятия. Проведение его на регулярной основе дает шанс многим сотрудникам продемонстрировать перед объективной комиссией уровень развития своих корпоративных и профессиональных компетенций. Это — и возможность проявить себя, и существенно продвинуться по карьерной лестнице.
- Справедливая оценка потенциала и оперативное приятие кадровых решений по результатам участия в конкурсе (повышение в статусе, зачисление в кадровый резерв, направление на специализированное обучение) дают ощутимый стимулирующий эффект.
Открытый подход к политике карьерного продвижения доказывает заинтересованность компании в развитии своих сотрудников, готовность инвестировать в наиболее перспективных из них значительные средства.
Источник : hrliga.com
