Что такое кадровый резерв

Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв».

Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель —  не беда — его место займет подготовленный резервист. При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.

Работник представляет зачисление в кадровый резерв работник как мегапозитивные перемены в работе и карьере, когда мечты о «профессиональном и карьерном росте» становятся явью —  впереди интересные задачи, обучение, новые должности и рост заработной платы.

В представлении специалиста по управлению персоналом «кадровый резерв» — это проект, реализацией которого можно гордиться, ведь термины «управление талантами», «кадровый резерв» наконец-то станут частью повседневной работы.

Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых и капризных соискателей, к тому же новых сотрудников привлекать станет проще  — можно будет презентовать перспективу карьерного роста, устоять перед которой могут немногие.

Как понять, нужен ли вашей компании кадровый резерв

Несмотря на то что и руководители, и работники, и HR-специалисты готовы считать подготовку резервистов  надежным и универсальным способом обеспечения компании лояльными и эффективными людскими ресурсами, примеры успешной реализации проектов по созданию кадрового резерва в практике управления персоналом встречаются нечасто.

Чтобы выяснить, какие сложности вызывает применение этого инструмента, и подойдет ли он вашей компании, попробуем  ответить на несколько вопросов.

Вопрос 1. Нужно ли вам «резервировать» управленческие должности?

Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой? Наверное, нет. Выгодно вам держать  «запасного» руководителя подразделения на случай, если «основной» вдруг уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену?

Еще один из рисков реализации проекта «кадровый резерв» — подготовка «резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост, ведь позитива в отношения руководителя и подчиненного-резервиста такое решение точно не добавит. Сотрудник не сможет не мечтать об освобождении должности руководителя, руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста». Либо дискомфорт такой ситуации заставит сотрудника покинуть компанию, либо руководитель найдет повод устранить потенциального претендента на занимаемую им должность.

Это тот результат, который вы хотите получить?

Вопрос 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?

Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового подразделения. Руководитель из него, возможно, получится, но не сразу — через полтора-два года, когда наберется опыта, но гарантий того, что по истечении этого срока вы получите желаемое, вам, конечно, никто не даст. Вы готовы вложиться в такой «резерв»?

Будете вы ждать, когда сотрудник «вырастет», или вы отправитесь на рынок труда и купите себе «готового» руководителя, потому что подготовка резервиста и доведение его до нужных кондиций слишком длительный и затратный процесс?

Вопрос 3. Вы уверены, что ваш кадровый резерв не «испортится»?

Хранение того, чем вы не пользуетесь, обходится вам не бесплатно. Если вы не ездите на автомобиле и храните его в теплом паркинге, он стареет,  теряет в цене, а вы платите за парковку. Хранение «кадрового резерва» обходится недешево — резервисты, ожидающие назначения,  должны быть обеспечены работой и заработной платой. При этом не факт, что такое положение вещей будет их устраивать — работу, которую выполняет «резервист», он будет считать временной, ожидая перспективного назначения .

Если новые должности не появляются или имеющиеся не освобождаются, то мотивация кадрового резерва стремительно «портится». Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.

Реалии современного рынка труда таковы, что средняя продолжительность работы сотрудника на одном месте ограничена 1-3 годами. Вряд ли стоит ожидать, что резервисты терпеливо будут ожидать назначения дольше нескольких месяцев.

Про то, что реальность сроков назначения резервистов на новые  должности является одним из ключевых факторов успеха проекта по подготовке кадрового резерва, я уже писал ранее в материале Идеальный кейс про кадровый резерв.

Вопрос 4. Вы уверены, что не потеряете сотрудников, которые не попали в кадровый резерв?

Вы уверены, что отобрали в кадровый резерв лучших сотрудников? А считают ли справедливым ваше решение те, кого посчитали недостойными «перспектив карьерного роста»? Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им «ничего не светит», если вы решили оставить их на их рабочих местах, потому что они отлично справляются со своей работой, и вас это полностью устраивает? Будут ли эти сотрудники добросовестным трудом доказывать свое право попасть в кадровый резерв в следующий раз или займутся поиском новой работы?

Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.

Вопрос 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов

Вы уверены, что все резервисты, которых вы подготовили, будут востребованы? Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери. Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.

Вряд ли его можно будет считать успешным, если итоговая стоимость подготовленного резервиста будет в разы превышать стоимость специалиста аналогичной квалификации на рынке труда.

Как оценить прямые и косвенные затраты на подготовку резервистов — см. в статье Как рассчитать рентабельность обучения персонала .

Резюме

Следует ли из вышесказанного, что кадровый резерв — это сложно, рискованно и неэффективно — конечно, нет. Более того, есть задачи, решить которые можно исключительно с помощью кадрового резерва.

Если вы ответите на перечисленные выше вопросы, сможете оценить целесообразность подготовки  кадрового резерва в вашей компании, а если будете следовать перечисленным ниже правилам, то вряд ли вы допустите серьезные ошибки при реализации этого проекта.

2 правила работы с кадровым резервом

Правила очень просты — опытные руководители пользуются им интуитивно.

Правило 1. Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв», никого не называйте резервистом, не составляйте списки резервистов. Отслеживайте успехи и неудачи  сотрудников, которые  в перспективе способны занять нужные вам должности. Не торопитесь вести переговоры и обсуждать карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу так, чтобы убедиться, что они оправдают ваши надежды. Если в определенный момент вы поймете, что тот, кого вы считали резервистом, таковым не является, объясняться с работником не придется — ведь официального статуса «резервиста» в вашей компании нет.

Правило 2.  Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и, когда возникнет ситуация, когда их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите. Никому ничего не обещайте, если не уверены в том, что в статусе ваших «резервистов» что-то изменится в обозримом будущем. Может получиться так, что планы компании изменятся, и «звездный час» резервистов так и не наступит, но в этом случае есть шансы обойтись без обманутых ожиданий и обвинений в том, что вы не сдержали данные обещания.

Всем успехов в работе с кадровым резервом!


Источник: hr-praktika.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *