Кадровый резерв: готовим впрок?
Вопрос подготовки кадрового резерва в организации — в настоящее время один из самых актуальных. Резерв формируется для замещения главных сотрудников компании — на случай их увольнения или перехода на другие должности, для обеспечения топ-менеджментом филиальной сети, создания единого корпоративного кодекса.
При формировании кадрового резерва существует риск его неоправданного увеличения. Чтобы создать оптимальный резерв, необходимо определить количество работников, нужное организации.
Следует помнить, что сотрудники не могут длительное время находиться в кадровом резерве, иначе у них пропадет мотивация к карьерному росту. Важно своевременно продвигать кандидатов на вышестоящие должности. Ситуация, когда специалисты числятся в резерве, а впоследствии на открывшиеся вакансии набираются внешние кандидаты, негативным образом сказывается на реноме руководителя и в целом на организации. Если в крупной компании не налажена система кадровых перемещений, перехода с одной должности на другую, то появление внешних кандидатов ведет к демотивации сотрудников, особенно тех, кто находится в кадровом резерве. Не имея возможности применить собственные знания, они уходят туда, где смогут использовать свои умения в полном объеме.
Субъективный подход руководства к продвижению работников на вышестоящие должности обесценивает саму идею кадрового резерва. Аналогична ситуация и при закрытии вакансии кандидатами со стороны.
Недооценивая значимость кадрового резерва, большинство руководителей не вкладывают средства в развитие сотрудников и отрицательно относятся к проблеме как таковой. Главный риск организации при создании кадрового резерва состоит в потенциальной утечке кадров, в подготовку которых были вложены большие средства. Кроме того, в настоящее время мотивы, способные удержать сотрудника в компании до пенсионного возраста, гораздо слабее, чем 20 лет назад.
Комментирует Елена Рудавина, директор по персоналу ОАО «Просвещение», Москва
Важно изначально определить цели подготовки резерва. От них зависят формат и наполнение программы обучения. Например, на производственных предприятиях основная цель состоит в возобновлении кадрового ресурса.
Программа кадрового резерва, в первую очередь, является частью долгосрочной стратегии развития бизнеса в той или иной организации. Наличие такой программы позволяет снизить зависимость бизнеса компании от ситуации на рынке труда и тем самым уменьшить риски, связанные с обеспечением ключевым ресурсом — персоналом.
Подготовка кадрового резерва дает возможность качественно повышать уровень квалификации сотрудников на позициях, под которые готовят резервистов.
При ограниченности финансовых средств в организации формировать кадровый резерв становится сложнее, поскольку экономия негативно сказывается на развитии персонала. При формировании кадрового резерва необходимо четко определить, какие качества нужно развивать у сотрудников, какое количество средств и времени на это потребуется. Кроме профессиональных, важным также считается развитие личностных качеств, например лидерских.
Умение работать с ожиданиями сотрудников, находящихся в кадровом резерве, — это мастерство, абсолютно необходимое службе персонала, поскольку резервисты имеют определенные цели, надеются на перемены. При отсутствии перемещений происходит демотивация сотрудников, и люди могут уйти из компании.
При недостаточном развитии, отсутствии нужных показателей у сотрудника, находящегося в кадровом резерве, он может быть удален из программы. Таким образом, сотрудник, находясь в кадровом резерве, ощущает определенную ответственность и необходимость прилагать усилия для своего развития, постоянно доказывать свой потенциал.
Комментирует эксперт. В кризисных ситуациях компании часто сокращают инвестиции в персонал, прежде всего приостанавливая финансирование действующих программ кадрового резерва. Практика весьма порочная, ведущая к прямым финансовым потерям. Инвестиции, вложенные в кадровый резерв, фактически не подлежат возврату до завершения программы подготовки. При остановке финансирования уже действующей программы вложенные средства «сгорают». Кроме того, на каждом этапе программы подготовки резерва происходит капитализация резервистов — растет уровень их компетенций и, как следствие, стоимость на рынке труда. И все это за счет работодателя. Прекращение инвестиций в резерв на одном из этапов означает потери без последующего возврата. Разочарованные резервисты вместе с собой уносят не только вложенные инвестиции, но и не самое лестное мнение о компании, по сути, не выполнившей своих обязательств. А это уже угроза имиджу организации как работодателя. Иными словами — «незавершенка» ведет к прямым потерям. Поэтому, начиная программу кадрового резерва, надо понимать, что этот проект должен быть реализован полностью, либо не начинать его вовсе.
Развитием кадрового резерва нужно заниматься непрерывно, чтобы написанные на бумаге идеи не стали лишь декларацией, чтобы не было несовпадений кадрового планирования и темпов осуществления производственных планов.
Создание кадрового резерва служит также проверкой сотрудников на лояльность к компании, т. е. оцениваются способности вкладывать свои силы в ее развитие, привлекать клиентов и приносить компании деньги, в том числе и в долгосрочной перспективе.
Комментирует эксперт. Чтобы не пришлось в ходе действующей дорогостоящей программы подготовки кадрового резерва ставить опыты по измерению лояльности сотрудников, необходимо соблюдать следующие правила:
1. Программа подготовки кадрового резерва должна до старта и на протяжении всего своего действия сопровождаться соответствующей PR-кампанией.
2. Следует соблюдать принцип информационной открытости. Сведения о содержании программы, ее ходе, успехах резервистов и т. д. должны быть доступны всему персоналу организации.
3. Включение в программу резерва для сотрудников должно быть не только привлекательным «бонусом», но и ответственностью (как в давние времена служба в армии считалась почетным правом и обязанностью одновременно). Программа подготовки резерва — не односторонний процесс работодателя, а программа партнерства компании и персонала, основанная на взаимных обязательствах.
4. Даже самый перспективный сотрудник, соответствующий всем стартовым критериям для включения в программу, не должен попадать в нее без собственной осознанной и активно проявленной потребности. Никаких уговоров и искусственной стимуляции быть не должно!
Таким образом, рисками формирования кадрового резерва можно назвать:
— большое, сверх нормы, количество резервистов;
— неналаженная система продвижения;
— принятие решений по перемещению сотрудников на основании субъективных критериев, а не планирования;
— заполнение вакансий без учета кадрового резерва;
— настороженное отношение руководителей к резервистам в силу возможного соперничества и угрозы для себя;
— неблагоприятный психологический климат в компании из-за отсутствия продвижения конкретных сотрудников;
— снижение приоритетности в развитии личностных качеств резервистов;
— ограниченные материальные возможности компании.
Рассмотрим подробнее процесс формирования кадрового резерва. В каждой организации он индивидуален и зависит от рода ее деятельности. Тем не менее желательно включить в него следующие этапы:
— определиться с необходимостью компании в персонале на перспективу;
— обозначить сотрудников, потеря которых может отрицательно сказаться на работе организации;
— установить число возможных вакансий, возникающих по различным причинам;
— установить наличие резерва на каждую должность;
— определить степень подготовленности резерва на данный момент;
— уточнить количество сотрудников, которые больше не включаются в кадровый резерв по тем или иным причинам.
Необходимо определиться с основными должностями и их структурой, включаемыми в кадровый резерв. По видам резерв может подразделяться на оперативный и перспективный.
Оперативный — это кандидаты, которые могут начать работу сейчас или в ближайшее время, сотрудники, претендующие на должности, которые могут стать свободными в срок 1 — 2 года. Это основные для компании позиции. Перспективный резерв — это молодые специалисты, которые имеют соответствующий профессиональный уровень и обладают личностными качествами, позволяющими им в дальнейшем занимать определенные должности. При этом один сотрудник может находиться и в оперативном, и в то же время в перспективном кадровом резерве.
Как происходит формирование кадрового резерва?
Во-первых, необходимо произвести документальный анализ данных сотрудников, их личных дел, личных карточек, результатов оценочных процедур, провести интервью с сотрудниками, чтобы выявить их мотивы, ценности, стремления, понаблюдать за ними в разных рабочих ситуациях, оценить результаты профессиональной деятельности за конкретный промежуток времени (качество работы, производительность труда и др.), сравнить качества кандидатов с профессиограммой.
Во-вторых, следует оценить знания, навыки, профессиональный опыт сотрудников, сравнить претендентов и остановить свой выбор на наиболее соответствующей должности кандидатуре.
В-третьих, нужно сформировать и скорректировать список резервистов, определиться с оперативным и перспективным кадровым резервом. Список кандидатов должен быть рабочим, а не формальным, в нем нужно учесть главные требования вакансии, ограничения для сотрудников по возрасту, уровню образования, опыту работы. Перечень кандидатов для кадрового резерва формируется, как правило, специалистами по персоналу коллегиально с начальниками отделов с учетом результатов всех предыдущих процедур. Руководитель компании принимает решение о зачислении в кадровый резерв, которое утверждается приказом по организации. Удаление из списка резерва также производит руководитель на основании таких критериев, как состояние здоровья, возрастные рамки, несоответствующие итоги пребывания в кадровом резерве. Желательный период времени для пребывания в кадровом резерве — два года. Необходимо пересматривать этот список раз в шесть месяцев. Через два года следует полностью пересмотреть кадровый резерв, соблюдая преемственность его состава — резерв должен постоянно обновляться.
Комментирует эксперт. Формализация процедур может быть любой. Главное, чтобы все процедуры были понятны и прозрачны, не было двойных стандартов и обеспечивалась максимальная объективность.
Программы подготовки кадрового резерва могут быть разными: краткосрочными и долгосрочными; одномоментными (один цикл подготовки) и возобновляемыми (непрерывная цикличность); операционными и стратегическими; для разного уровня персонала — от рабочих специальностей до управленческого резерва; разной степени «доводки» резервистов, в том числе «с нуля» — на базе имеющегося потенциала.
Что касается работы с резервом, то она включает в себя повышение уровня знаний работников, их развитие для занятия вакантной должности. Обучение кадрового резерва производится по определенным технологиям, предполагающим теоретическую подготовку и подготовку в индивидуальном порядке. Первая включает внутриорганизационное и внешнее обучение в учебных заведениях и представляет собой повышение базового уровня образования кандидатов в вопросах, связанных с эффективностью управления организацией. Индивидуальное обучение представляет собой определенные задания, имеющие целью рост знаний, умений и навыков для кандидата, находящегося в кадровом резерве. Индивидуальные планы развития подготавливаются кандидатами вместе с их руководителями, обсуждаются со специалистами отдела персонала и окончательно утверждаются вышестоящим руководителем. Контроль прохождения индивидуального обучения производится непосредственными начальниками работников, специалистом отдела персонала, отвечающим за подготовку кадрового резерва. Показатели этого контроля находят отражение в индивидуальном плане развития сотрудника.
Комментирует эксперт. Весь процесс развития резервиста сопровождается регулярной оценкой по итогам каждого этапа. Каждое повышение уровня компетенций резервиста необходимо сопровождать возможностью применения этих компетенций в работе. Кадровый резерв — это не «кадровые консервы». При достижении готовности он остро нуждается в применении.
Часто компании, базирующие программы кадрового резерва на должностном принципе (под конкретные позиции), упираются в проблему: резервист готов, а должность — нет. Добиться запланированного совпадения сроков освобождения должности и завершения подготовки резервиста, когда смену готовили, что называется, под «еще живого» человека, почти нереально. Даже при самом жестком подходе. Поэтому программа подготовки резерва должна быть гибкой и иметь поле для маневрирования. Гибкость необходима, чтобы иметь возможность ускорить подготовку резервиста под освобождающуюся должность или незапланированную потребность. А полем для маневрирования может быть работа в проекте, где резервист сумеет применить уже имеющиеся компетенции до того, как дождется запланированной должности. Успешно справляется с этой проблемой и система грейдов.
Планирование работы с кадровым резервом представляет собой процесс, требующий значительного внимания и огромных ресурсов от специалистов по работе с персоналом и руководителя компании. Если организация не жалеет на это времени и средств, то она подготовлена к резкой потере основных специалистов и может эффективнее достигать поставленных целей. Компании, придерживающиеся подобного опыта, проводят подготовку кадрового резерва постоянно, а не эпизодически.
Источник: hr-portal.ru
