КАК БЫТЬ ЧЕСТНЫМ ОДИН НА ОДИН С СОТРУДНИКОМ
Шесть способов заставить сотрудников говорить то, что они действительно чувствуют (а не то, что по их мнению, вы хотите услышать)
“Я могу справиться с правдой. Я довольно сильный, Клэр”.
Это сказал мне однажды мой генеральный директор в разговоре один на один, примерно, около пяти лет тому назад. Год подходил концу и он хотел узнать, что компания может сделать для улучшения, как ему стать более сильным лидером — и он хотел узнать правду о том, что я на самом деле думала по этому поводу.
И все же, несмотря на то, что он говорил что может “справиться с правдой”, я не могла заставить себя сказать ему об этом.
По правде говоря, я не была уверена в общем направлении компании. И я была обеспокоена когда узнала, что несколько сотрудников считают, что к ним в компании относятся несправедливо … Но было бы бесполезно упоминать об этих вещах. Я не могла себе представить, что наш генеральный директор воспримет мои отзывы близко к сердцу и что-нибудь изменит в компании. Скорее всего, мне было легче представить, что я вызвала бы у него негативную реакцию. Говорить ему правду просто не стоило.
Я никогда не забуду это чувство, когда ты скрываешь что-то — я решила не озвучивать то, о чем думала, потому что я чувствовала, что в компании ничего не изменится. Чтобы было ясно: я не горжусь своим молчанием. Теперь, зная то, что я знаю о предоставлении обратной связи менеджеру, я хотела бы поговорить об этом. Сегодня, когда я сама генеральный директор, я могу только представить, как его разочаровал тот разговор со мной один на один… а затем, через несколько месяцев, он узнал, что я ухожу из компании.
Почувствовав это, я глубоко задумалась о личных встречах с моей собственной командой здесь, в Know Your Company. Мне никогда не хотелось, чтобы мой товарищ по команде чувствовал, как я делала это, находясь по другую сторону стола. И я не хочу быть похожей на своего бывшего босса, который был слеп к к тому, что на самом деле чувствует сотрудник.
Я имею в виду, поощрение честных ответов один на один с сотрудником.
Сделайте эмпатию своей миссией
Каждый раз, когда передо мной один на один сидит сотрудник, у меня есть только одна миссия — узнать, что на самом деле чувствует другой человек. Все остальное — на втором месте. Я не использую это время для того, чтобы сосредоточиться на критике производительности сотрудника или для того, чтобы получить обновление статуса в проекте (это — отдельные, дополнительные разговоры). Один на один — это бесценный, священный момент, чтобы раскрыть правду о том, как на самом деле чувствует себя сотрудник.
Когда вы делаете эмпатию своей миссией, меняется весь ландшафт беседы. Вы начинаете слушать больше. Вы начинаете задавать более вдумчивые вопросы. Вы становитесь на уровень сотрудника, допуская, что у вас нет всех ответов. Сотрудники замечают, когда прилагаются усилия, чтобы сопереживать им, вместо того, чтобы выносить суждения или получать свое собственное сообщение. “Один на один” — становится менее пугающим для сотрудника. И когда сотрудники меньше запуганы, они будут более честными с вами.
Я часто распространяю свою эмпатию “авансом” на всю встречу один на один — чтобы ещё больше снизить влияние тревоги. Например, я скажу: “Сегодня я должна выслушать и по-настоящему понять, что вы чувствуете об этих вещах — вот и все. Это не обзор эффективности или отчет о состоянии. Этот разговор предназначен для меня, чтобы понять, что я могу сделать, чтобы сделать эту компанию лучшим местом, где вы когда-либо работали”. Когда вы открыто сообщаете своим сотрудникам, что ваша эмпатия — это ваша миссия, вы даете им согласие рассказать вам кое-что, чего они могли бы и не рассказывать.
Я скажу вам иначе.
Задавайте вопросы, чтобы выявить две вещи: напряжение и энергию
Чтобы разобраться в том, как кто-то чувствует — особенно негатив, — я задам вопросы про определенные моменты напряжения и конкретные моменты энергии. Конкретные моменты напряжения — ситуации, когда кто-то испытывал гнев, разочарование, скуку и т. д. Конкретные моменты энергии — это ситуации, когда кто-то чувствовал себя взбодрившимся, возбужденным и мотивированным. Вы хотите выяснить, что собой представляли эти ситуации, чтобы понимать, как создавать более позитивные ситуации для сотрудников, которые дают им энергию, и как избежать и/или разрешить негативные, которые создают для них напряжение.
Когда вы спрашиваете кого-то о конкретных моментах, когда они испытывали разочарование, растерянность, гордость и т. д. на работе, они могут ссылаться в своих эмоциях на что-то реальное, что произошло, а не на что-то эфемерное или воображаемое. Например, задайте вопрос: “Как дела?” И девять из десяти ваших сотрудников скажут: “Все хорошо” или какой-то другой неопределенный, слишком обобщенный ответ. Вы никогда не услышите реальных вещей. Напротив, если бы вы спросили: “Когда вы чувствовали себя разочарованным в прошлом году?”, вы спрашиваете сотрудника о конкретном моменте, ситуации и эмоциях. Вы заставляете их думать более буквально, конкретными терминами и давать им разрешение говорить о том, как они относятся к работе в вашей компании (что не всегда происходит слишком часто на рабочем месте).
Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать сотруднику в определенные моменты напряженности, чтобы вы знали, чего избегать:
— Когда вы были разочарованы в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы сделать вещи менее расстраивающими для вас или уйти с вашего пути?
— Когда вы чувствовали себя подавленным или деморализованным в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы лучше поддержать вас и убедиться, что это не так?
— Когда вы были разочарованы решением или направлением, которым компания шла в прошлом году? Была ли у вас возможность, которую вы считаете утраченной? Что-то, о чем вы думаете, как о нашей ошибке? Как бы вы предпочли, чтобы мы продолжили?
— Когда я раздражала или беспокоила вас в качестве генерального директора? Почему? Было бы полезно для вас, если бы я изменила свое поведение в будущем?
—Когда вам было скучно в прошлом году? Как я могу создавать ситуации в будущем, чтобы вы не чувствовали себя так?
— Когда вы чувствовали стресс или перегруженность работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы создать лучшую рабочую среду в будущем, чтобы вы не чувствовали себя так?
Обратите внимание, что когда я спрашиваю о конкретном моменте напряжения, я фокусирую вопрос на том, что я или компания можем делать в будущем. Таким образом, ваш “один на один” не переходит в жалобную речь, но становится продуктивной беседой о том, как разрешать, избегать или исправлять точку напряжения каким-то образом. Это не значит, что вам необходимо решить проблему прямо сейчас (очень редко вы будете принимать решение на месте). Но следующий вопрос о том, какие дальнейшие действия могут быть предприняты, заставит ваш разум перестроить мышление в конструктивном русле.
То, как сотрудники относятся к своей работе, влияет на то, насколько хорошо они выполняют свою работу.
Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать об определенных моментах энергии — это позитивный материал и вы будете знать что создавать и что делать больше:
— Когда вас волновало то, над чем вы работали в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы предоставить вам больше возможностей, чтобы вы чувствовали себя так?
— Когда вы чувствовали себя наиболее гордым тем, что являетесь частью компании в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы убедиться, что мы делаем то, что продолжает это чувство?
— Когда вы чувствовали себя наиболее мотивированным в работе, которую вы делали? Что мы можем сделать для создания среды, чтобы вы часто чувствовали себя так?
— Когда вы чувствовали себя наиболее «в потоке» или контролировали то, что вы делаете на прошлой неделе или около того? Что мы можем сделать, чтобы дать вам больше пространства и времени, чтобы так себя чувствовать?
— О чем вы хотели бы узнать больше, в чем вы хотите развиваться и совершенствоваться? Как мы можем здесь, в компании, поддерживать вас в этом?
— Когда вы почувствовали, что эта компания была одним из лучших мест, где вы работали? Как я могу сделать это место лучшим местом, где вы когда-либо работали?
Если вы воспринимаете такой стиль как слишком “чувствительный” для себя потому, что вы много говорите об эмоциях, я могу это понять. Попробуйте перенести всего один или два вопроса о конкретном моменте напряжения или энергии в ваш следующий “один на один”. Я гарантирую, что только эти один или два вопроса прольют больше света на уровень морального духа сотрудника, чем все, что было до этого.
И, имейте в виду, что “чувствительность”— это не плохо. То, как сотрудники относятся к своей работе, влияет на то, насколько хорошо они выполняют свою работу.
Признайте, что вы тормозите
Когда вы спрашиваете сотрудников о конкретных моментах напряжения или энергии, иногда одной лишь специфики вопроса недостаточно, чтобы побудить кого-либо честно ответить. Сотрудники особенно настороженно относятся к разглашению или указанию на что-то негативное, и им может потребоваться дополнительный толчок. Почему? Потому, что между сотрудником и владельцем бизнеса существует мощная динамика. Вам нужно найти способ обезоружить его. Лучший способ преодолеть эту динамику — признать то, где, по вашему мнению, вы тормозите. Когда вы задаете вопросы, признайте свои ошибки.
Например, если вы зададите вопрос: “Как вы думаете, что мы можем улучшить в качестве работы компании?” — вы получите немного радиомолчания на другом конце. В этот момент, поделитесь тем, с чем вы боретесь или тем, в чем чувствуете неуверенность. Вы можете предложить им: “Я думаю, что ________ могло бы улучшиться… что вы думаете?” Или: “Я думаю, что я мог бы, вероятно, быть лучше в ________ Вы согласны или не согласны?” Показывая уязвимость, вы выражаете уверенность в том, что сотрудник может поделиться тем, что может быть воспринято как негативное.
Объясните, почему их вклад важен
Один из ключей к обеспечению безопасности ваших сотрудников, чтобы быть более честным с вами, — объяснить, почему их вклад ценен. Я сама часто забываю сделать это. Но я считаю, что когда я это делаю, это показывает сотруднику, что я не задаю вопросов из “вежливости” или «проверяю присутствие». Скорее, я объясняю, как их обратная связь влияет на успех компании и на их собственное развитие карьеры. Профессор Эми Эдмондсон, которая придумала термин «психологическая безопасность» на рабочих местах, рекомендует “четко заявить, что впереди огромная неопределенность и огромная взаимозависимость”. Другими словами, поскольку будущее настолько неопределенно и многое еще предстоит выяснить, каждое мнение заслуживает того, чтобы быть услышанным. Например, вы можете сказать что-то вроде этого своему сотруднику: “Слушайте, ваши мысли действительно важны для меня, потому что мы не думали об ___. Там много неизвестного, и нам нужен ваш вклад, чтобы добраться туда, куда мы хотим «.
Не защищайтесь
Когда кто-то искренне отреагирует на ваш вопрос, вам нужно убедиться, что вы не защищаетесь. Оборона — убийца открытой культуры. В тот момент, когда вы защищаетесь, вы отправляете сообщение своему сотруднику: “На самом деле я действительно не хотел это слышать”. И в следующий раз, когда у вас будет “один на один”, этот сотрудник не будет говорить честно. Поэтому, когда кто-то поднимает жесткую тему, следите за собой. Вы становитесь раздражительны и немного в “защитной позиции”? Или вы спокойно слушаете и задаете проницательные последующие вопросы? Ваша реакция будет их ориентиром, будут ли они чувствовать себя комфортно, поднимая эти жесткие разговоры в будущем.
Меньше болтайте
Не пытайтесь опровергать каждый комментарий, который был сделан. Не оправдывайтесь тем, насколько вы были загружены. Задайте свой вопрос кратко. Слушайте. Делайте заметки. Поблагодарите своего сотрудника за то, что он что-то придумал, и скажите, что вы подумаете над тем, что он сказал, и вернётесь к ней или ему по этому поводу. Если вы поймаете себя “на горячем” при ответе сотрудника, встряхните себя. Напомните себе, что эмпатия — это ваша миссия. Это означает, что вам нужно меньше говорить. Когда вы говорите меньше, вы создаете пространство, в котором сотрудник должен рассказать вам правду о том, как он себя чувствует.
Это нелегко. Каждый раз, когда я совершаю “один на один”, я все еще немного нервничаю, когда спрашиваю о конкретном моменте напряжения … И я всегда делаю глубокий вдох, чтобы не вставать в защитную позицию, когда они отвечают. Навигация по принципу «один на один» требует дисциплины и изрядной порции смелости.
Прежде всего, это требует реального стремления к истине. Что побуждает меня искать честность в режиме «один на один», так это то, что я знаю, что, видеть текущую реальность — что это? Как делается наш бизнес? Что наши сотрудники думают о компании? — это единственный способ, которым я построю лучшую компанию и стану лучшим лидером. Не зная правды, я утрачиваю шанс продвинуть компанию вперед или даже сохранить навсегда ценного сотрудника, который в противном случае может покинуть компанию.
Одним из немногих наиболее эффективных способов узнать эту истину является проведение честного собеседования с сотрудником. Давайте сделаем это дважды.
Хотите узнать больше о том, что думают ваши сотрудники? Приезжайте заглянуть в Know Your Company — наше программное обеспечение помогает более 12 000 сотрудников в 15 странах более честно отзываться своим менеджерам.
