Как донести значимость объединяющих мероприятий до генерального директора? Какие аргументы можно использовать? Какие показатели нужны для демонстрации обоснованности выводов?
В нашей компании (крупный полиграфический комбинат) за три года моей работы так и не сложилось единой культуры проведения корпоративных мероприятий. Не организуются общие встречи, на которых сотрудники могли бы знакомиться со стратегией и целями компании, вырабатывать общее видение, «пропитываться» едиными ценностями. Праздники, дни рождения отмечаются исключительно по инициативе сотрудников узкими группами. Разумеется, это отнюдь не способствует сплочению коллектива. К сожалению, генеральный директор не видит необходимости формирования в компании культуры проведения корпоративных мероприятий, более того, считает все это лишней тратой рабочего времени и пресекает попытки организовать процесс.
Как донести значимость объединяющих мероприятий до генерального директора? Какие аргументы можно использовать? Какие показатели нужны для демонстрации обоснованности выводов?
Разговаривать с генеральным директором надо на языке цифр. Именно такой язык лучше всего помогает доказать необходимость тех или иных HR-мероприятий, продемонстрировать их реальную значимость для деятельности всей компании.
Корпоративная культура существует, как известно, в любой организации, где работают люди. Другой вопрос, что регламентация ценностей и норм внутренней культуры происходит далеко не везде, а зря. В описанной вами ситуации я выделю разные аспекты подготовки регламентов корпоративной культуры. Работу в этом направлении я бы начала с создания системы адаптации новых сотрудников. Именно в период привыкания к коллективу и компании, который в большинстве случаев совпадает с испытательным сроком, важно заложить общие ценности и сформировать у новичков четкое понимание целей и задач предприятия. Адаптация – серьезный и важный элемент управления поступившим на работу персоналом.
Любой руководитель всегда заинтересован в том, чтобы новый подчиненный как можно быстрее преодолел этап введения в должность и вышел на максимальную эффективность. Поэтому важно, чтобы процесс адаптации стал неотъемлемой частью HR-работы. Кстати, его грамотная организация не требует особых вложений. Начинать всегда следует с малого, например, четко описать план введения в должность, а именно: зафиксировать такие этапы, как оформление документов, ознакомление с обязанностями, знакомство с историей и организационной структурой компании, а также ее ценностями, целями и задачами.
Данную процедуру можно проводить 1–2 раза в месяц (в зависимости от частоты приема сотрудников на работу) в виде собрания новичков, где выступали бы специалисты HR-службы и ключевые руководители предприятия. Не обязательно, чтобы это были сразу все топ-менеджеры. Важно для начала заручиться поддержкой нескольких управленцев, которые за 30–40 минут расскажут новичкам об основных функциях своих подразделений.
Подвигнуть генерального директора на проведение корпоративных мероприятий, на мой взгляд, нетрудно. Правда, акцент надо делать не на том, как было бы здорово все это внедрить, а на конкретных предложениях: что именно и как вы собираетесь делать. Что же касается проведения общих торжеств (дней рождения сотрудников, государственных праздников, знаковых корпоративных дат), то стоит обратить внимание генерального директора на то, что совместные подготовка и проведение этих мероприятий повышают лояльность персонала, – аргументируя свою точку зрения также цифрами.
Например, по результатам организационных психологических исследований, среднестатистический россиянин прикладывает в полтора-два раза больше усилий при выполнении своих обязанностей, если ощущает комфорт и испытывает чувство защищенности на рабочем месте. Для наших соотечественников это, прежде всего, стабильность, осознание собственной значимости для компании и, конечно, внимание со стороны руководителя. Всего этого можно добиться именно формированием системы лояльности персонала организации.
Источник: hr-portal.ru
