Как формируется мотивация сотрудников в компании KRKA

Мотивация всегда индивидуальна и зависит не столько от того, какую должность занимает человек, сколько от особенностей его личности. Когда в KRKA* говорят о мотивации персонала, от отправной точки «мотивация к труду» приходят к «мотивации трудом». Важно не столько побуждать сотрудника к действиям, сколько добиваться получения им удовольствия от процесса работы и достижения конкретного результата. Каким образом нам это удается?

Представительство KRKA в Украине обладает большим опытом в создании мотивации, использует и европейские рекомендации головного офиса, и украинскую практику.

Каков «профиль» наших рядовых сотрудников-представителей? По сути, это торговые агенты, имеющие высшее медицинское или фармацевтическое образование и работающие с врачами и провизорами аптек. Ранее практически все эти люди были заняты в социально-гуманитарной сфере — здравоохранении; с приходом в нашу компанию их отношение к работе и побуждения к профессиональной деятельности должны трансформироваться. Мотивация таких работников имеет ряд особенностей.

Значимым критерием при отборе кандидатов является наличие у них способности к самомотивации. Это важно, поскольку большинство сотрудников будут работать вдали от офиса компании и самостоятельно контролировать большую территорию, некоторые из них достаточно редко смогут получать инструкции от непосредственного руководителя. В таких условиях крайне важно подкрепить самомотивацию персонала эмоциональной приверженностью к KRKA, создать чувство команды, поддерживающее настрой на успех, даже когда работать тяжело. Именно корпоративный дух, который невозможно измерить и описать в должностных инструкциях, вдохновляет на ежедневный добросовестный труд без какого-либо начальственного надзора или контроля.

Учитывая род будущей деятельности кандидатов — сфера продаж, — мы отбираем наших будущих работников по параметру «внешняя референция». Это связано с необходимостью соответствовать ожиданиям клиента и особенностями роли исполнителя (от него требуется представлять информацию, четко следуя инструкции). При приеме в компанию преимущество отдается людям, для которых важна принадлежность к группе, участие в общественной жизни, нуждающимся в одобрении со стороны коллег (уровень social по теории Абрахама Маслоу или «причастность» по теории «трех потребностей» — three-needs theory).

Успех — это реализованные цели; однако ощущение полноты самореализации возникает тогда, когда результаты труда видят и признают окружающие. Успеху нужны свидетели — это признанный факт. Каким же образом в нашей компании достижения работника подкрепляются признанием коллектива?

В качестве эффективного нематериального вознаграждения мы используем участие в международном корпоративном конкурсе. Победителю конкурса в торжественной обстановке присваивается титул «Лучший сотрудник года» и вручается знак отличия. Это событие освещается в собственном журнале компании. Награжденный работник вместе с победителями из других стран, в которых расположены представительства KRKA, участвует в увлекательном путешествии.

Критериями для отбора участников конкурса «Лучший сотрудник года» являются: успешность в работе, деловая и личная репутация, уважение коллег. Конкурс укрепляет у работников чувство принадлежности к компании, способствует установлению положительного климата в коллективах представительств, мотивирует новичков.

У многих молодых профессионалов высоки потребности и в общении, и признании. Теплое и внушающее уверенность в будущем ощущение «я — часть команды» имеет свою обратную сторону: «ты можешь быть с нами, пока разделяешь наши ценности и трудности». Но уходя «наверх», человек перестает быть «своим» среди коллег. Изменение статуса может повлечь за собой смену круга близких друзей, поставить человека перед трудным выбором. Поэтому даже временная смена окружения и знакомство с людьми иного круга — лучшими сотрудниками из разных стран — оказывает адаптирующее воздействие на человека, потенциально способного стать руководителем.

Несмотря на то что в нашей компании культивируется чувство причастности к команде, это совсем не означает отрицания жесткого подхода к лентяям. В этом мы согласны с девизом Джека Уэлча: «Up or out!» — «Расти или уходи!» В KRKA ставка делается на тех сотрудников, которые желают и умеют работать. Стержень нашей корпоративной культуры — стремление к совершенству, но творчество всегда индивидуально, даже если люди работают в команде.

Заметим, что низкий уровень текучести кадров не всегда положительное явление. Возможно, к сотрудникам предъявляют заниженные требования, и люди работают вполсилы, без инициативы, «по инерции». В таком случае демотиватором является сама организация труда. Конечно, если руководство неоправданно завышает требования к результатам деятельности сотрудников, срабатывает другой демотиватор — невозможность добиться успеха, получить признание со стороны руководства и коллег.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания, поэтому мы считаем, что завышенные требования, стимулирующие дальнейшее развитие, воспринимаются человеком более позитивно, чем заниженные. Как правило, люди хотят развиваться и стремятся к тому, чтобы их должностные обязанности со временем изменялись. Учитывая это, мы стараемся менять их зоны ответственности, область деятельности. В KRKA сотрудникам обеспечивается не только карьерный, но и профессиональный рост: возможно изменение статуса без изменения должности (например, руководство временным проектом).

Программы развития помогают нам привлекать мотивированных внешних и внутренних кандидатов. При заполнении вакансий на руководящие должности предпочтение, безусловно, отдается уже работающим в компании сотрудникам. Внешние кандидаты привносят свежесть взглядов на обычный ход деятельности, укоренившуюся практику работы. Нередко новые люди предлагают преобразования, идущие на пользу общего дела.

Определенную проблему для нас представляла разработка системы мотивации для сотрудников, совмещающих занятость в компании с медицинской практикой. Мотив получения статуса постоянного сотрудника во многих случаях «не срабатывал», поскольку совместители считали основным местом своей работы медицинское учреждение и не связывали свои перспективы с КRКА. Их приверженность нашей компании была очень низкой.

Для того чтобы найти решение этой проблемы, мы провели многоэтапное тестирование, в ходе которого выясняли, как сотрудники-совместители (part-time) видят свое будущее в рамках компании. Как следствие, полученные результаты помогли дифференцировать совместителей в соответствии с их карьерными целями, прояснили структуру их мотивации. Были выделены три группы сотрудников-совместителей (они примерно равны по численности):

• связывающие свое будущее исключительно с карьерой в сфере медицины — «попутчики»;
• связывающие свое будущее с работой в КРКА — «патриоты»;
• ориентированные на подработки в любых фармацевтических компаниях — «пришельцы».

Сотрудники первой группы наиболее перспективны для работы в рамках отношений совместительства. Сотрудников второй группы мы рассматриваем в качестве кадрового резерва, но этих людей важно удержать как партнеров до появления вакансий. Для этого особый акцент мы делаем на мотивационное воздействие корпоративной культуры, формирование лояльности к компании и вовлеченности, культивирование приверженности духу KRKA. Все это возможно благодаря поддержанию качественных внутренних коммуникаций.

Под «вовлечением» мы понимаем повышение сопричастности персонала ценностям компании. Учитывая родство понятий «вовлечение» и «влечение», мы, со свойственной врачам склонностью к постановке диагнозов, называем вовлечение сотрудников в понимание миссии, целей и стратегии компании и влечение к ценностям, образующим корпоративную культуру шутливым медицинским термином: «KRKAмания».

Организация вовлекающей мотивации похожа на процесс продажи, поскольку при этом важно выявить потребности и найти индивидуальный подход к каждому конкретному человеку. Для того чтобы определить основные мотивирующие факторы, необходимо узнать, что именно ему нужно.

Наиболее распространенная ошибка, которую совершают многие руководители, — навязывание подчиненным своих мотивационных приоритетов (соответствующих их собственным потребностям). В качестве примера приведу значительные различия в структуре мотиваторов у менеджеров и у рядовых сотрудников (таблица), выявленные исследователями Полом Херси и Кеннетом Бланшаром (Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard).

Различие мотиваторов у менеджеров и у рядовых сотрудников

Людям свойственно стремиться к разным целям и в жизни, и в профессиональном развитии. Одним нравится само содержание работы, другим — общение с клиентами и коллегами, третьим — возможность добиться успеха и признания, четвертым — самовыражение, самостоятельность в принятии решений. Не следует подходить «со своим аршином» к мотивации других людей! Кроме того, необходимо помнить, что деньги не являются самостоятельной потребностью человека, это лишь средство для удовлетворения потребностей.

И в процессе продаж, и при разработке системы мотивации с вовлечением главным условием успеха является эффективная коммуникация. Чем теснее общение между руководителем и сотрудниками, тем яснее они видят цели компании, точнее сопоставляют их со своими целями и задачами, тем лучше понимают критерии принятия решений и оценки эффективности своей работы.

Недостаток информации ведет к недостатку доверия. Поэтому в нашей компании практикуются выездные встречи директора и топ-менеджеров с представителями во всех регионах присутствия KRKA. Общение руководителей с рядовыми работниками проходит в небольших группах в формате диалога.

Мы не используем методы, применяемые некоторыми компаниями ради получения титула «лучший работодатель», такие как навязывание дополнительных бесплатных услуг, вмешательство в личную жизнь, контроль свободного времени сотрудников, дополнительные бонусы за выполнение «десяти здоровых привычек» и т. п. Здоровый образ жизни связывается нами с нахождением правильного места человека в окружающей среде.

Как известно, люди вовлекаются в общее дело в том случае, если они становятся соучастниками процесса, разделяют ответственность за конечный результат, принимают на себя возможный риск и таким образом получают право на свою долю успеха.

Экологические акции KRKA — не дань моде. В первую очередь, это возможность пережить чувство предназначения, которое помогает нам работать вместе, в общем направлении в одной команде, даже когда работать тяжело. Такое чувство вовлеченности переживали наши люди во время кампании «Лечим Говерлу!» Сотрудники представительства КRКА в Украине провели очистку вершины самой высокой точки нашей страны, установили на территории Карпатского национального природного парка щиты с призывом охранять флору и фауну и расположили у ее подножия евроконтейнеры для сбора мусора. Компания за свой счет обеспечивает регулярный их вывоз.

Охрана окружающей среды — это не разовый проект, который может быть полностью завершен. Мы видим эту акцию как первый шаг к осуществлению долгосрочной экологической программы, созвучной нашей миссии.

Еще один важный компонент программы — признание и празднование успеха. Сотрудники осознавали, что их преданность экологическим и социальным идеалам получила оценку общества в целом. Поэтому на пресс-конференции для освещения мероприятия «Лечим Говерлу!» присутствовали все сотрудники, участвовавшие в очистке горы. Мы рассматривали эту акцию для СМИ не столько как внешнюю рекламу, сколько как средство внутреннего PR. Хотя, безусловно, для нас очень важен был и эмоциональный отклик общества. Публикации и репортажи, положительные отзывы местных жителей, туристов, альпинистов, а также полученная впоследствии награда за лучший социальный проект, пробуждали в каждом сотруднике KRKA чувство гордости за участие в экологической программе и за работу в нашей компании.

Источник : hrliga.com