Как избежать проблем при делегировании полномочий

При делегировании полномочий часто возникают проблемы. Почему это происходит? Мы все понимаем, что руководитель рано или поздно вынужден передавать часть своего функционала тем подчиненным, которым он доверяет.

Могу ли я поручить часть своей работы кому-либо из сотрудников? Какую работу я могу доверить своим подчиненным? Как ни странно этими вопросами задается любой руководитель, бизнес которого начинает развиваться. От того, насколько грамотно он справится с делегированием, будет зависеть его личная эффективность в компании. Если бизнес развивается быстро, а процесс передачи полномочий затягивается, то руководство очень быстро захлебнется от большого количества вопросов, которые легко могли бы решать подчиненные. Если вовремя не передать свои полномочия, вы проиграете как управленец. А если вы управляете собственным бизнесом, то вы проиграете еще и как бизнесмен.

Передача полномочий

Работа либо поручается подчиненному, либо руководитель делает ее своими силами. Главная его функция как раз и заключается в том, чтобы добиваться от своих подчиненных качественного выполнения работы. Значит то, насколько грамотно руководитель делегирует свои функции, зависит его профессионализм как управленца. Для грамотной передачи полномочий сначала нужно определить те функции, которые вам хотелось бы делегировать.

Важно учесть

Есть та работа, которую вы можете поручить кому-то и та, которую можете выполнить только вы сами. Также имеет смысл оставлять для себя ту часть работы, которая доставляет вам удовольствие и от выполнения которой, вы получаете эмоциональный заряд. Затем нужно определить, какие знания и способности необходимы будут тем сотрудникам, которым будет передан функционал. Важно определить интеллектуальные способности (например, логическое мышление, умение планировать работу, способность к творчеству) и коммуникативные способности ( к примеру, выявление потребностей клиента, умение вести переговоры с инвесторами, консультирование с экспертами). После этого можно начать выбирать подходящих вам сотрудников. Для этого выбранные для передачи функции и определенные для них навыки необходимо сравнить с реальными возможностями ваших подчиненных. Важно, чтобы при выборе сотрудника были учтены следующие моменты:

1) загруженность — не имеет смысла передавать новые функции тому, кто полностью погружен в работу над проектом;

2) адаптация в коллективе — не следует загружать новых сотрудников, пока они не освоятся;

3) объективность — старайтесь давать задания разным сотрудникам, чтобы вас не стали обвинять в необъективности;

4) внимание — уделите внимание тем, кто полон потенциала и энергии (это будет хорошей проверкой для них). На этом подготовительная часть процесса передачи полномочий завершена.

Постановка задачи

Далее следует самая важная часть — обсуждение вопроса делегирования с подчиненными. Здесь важно четко и внятно объяснить задачи, которые вы хотите поставить перед сотрудниками и получить от них положительную обратную связь.

Важно обсудить следующие аспекты:

1) четкое описание задач, функций и области ответственности;

2) критерий выполнения задачи;

3) описание возможной помощи и ресурсов для выполнения задачи (например, проведение тренинга);

4) договоренность об обратной связи по итогам выполнения задания/проекта. После обсуждения всех вопросов с сотрудниками и передачи им полномочий необходимо осуществлять контроль над выполнением той работы, которую вы делегировали. По результатам, которые вы будете наблюдать, вы сможете делать выводы и при необходимости корректировать работу подчиненных.

С трудностями передачи функционала сталкиваются, например, руководители отделов продаж. Дело в том, что почти все руководители отделов продаж сами когда-то были продавцами. За время своей работы в отделе продаж будущий руководитель нарабатывает такой клиентский портфель, с которым ему после повышения бывает трудно расставаться. И новоиспеченный руководитель начинает «сидеть» на своих клиентах вместо того, чтобы передать их своим подчиненным, а самому приступить к управлению отделом, которому требуется талантливый менеджер.

Быстро и четко

В топ-менеджменте затягивание процесса делегирования полномочий так же приводит к серьезным последствиям. Топ-менеджер крупного бизнеса, особенно если он также является владельцем или одним из акционеров, часто отвлекается на технические вопросы, вопросы совершенствования производственных и бизнес-процессов, теряя возможность заниматься развитием бизнеса и стратегическим менеджментом.

А без работы над стратегией крупная компания не будет развиваться, и рано или поздно в условиях жесткой конкуренции легко может потерять часть ранее завоеванного рынка. Поэтому грамотный топ-менеджер всегда первым делом создает команду из талантливых и знающих свое дело людей, которые уже зарекомендовали себя и которым он доверяет. Этим людям он со временем сможет поручить все вопросы, которые необходимо держать на контроле, и передать им часть своих знаний, если это будет необходимо.

Так главный акционер и президент страховой компании, в которой я проработал четыре года, в определенный момент передал все оперативное управление бизнесом одному из своих вице-президентов, который на тот момент работал с ним более шести лет. На очередной ежеквартальной конференции для сотрудников, президент компании объяснил делегирование столь большого объема полномочий тем, что наступил такой момент, когда нужно больше уделять внимания стратегии развития компании. После этого президент компании полностью занялся вопросами стратегического менеджмента.

Причины ошибок

Но не всегда передача функций сотрудникам приводит к позитивным результатам. Если вы ошиблись на одном из этапов делегирования, вы также можете проиграть. Можно допустить ряд ошибок, которые могут привести к потере управленческой инициативы. Причины тому могут быть следующие:

1) подчиненным переданы знания, которые не следовало передавать;

2) вы ошиблись с тем, кому доверили свои функции;

3) вы передали те полномочия, которые нельзя было передавать (область ответственности, уровень полномочий).

К примеру, если деятельность компании связана с патентами, то не следует передавать слишком много знаний о проекте. Также не следует делиться знаниями и доверять функционал тем подчиненным, которых вы недостаточно знаете. Часто бывает так, что руководитель просто ошибается с тем человеком, которому он доверяет работу. Не следует делегировать полномочия в области принятия оперативных управленческих решений человеку, личностные характеристики которого вызывают у вас сомнения. Вы же, например, не доверяете ключи от своей машины для парковки человеку, внешность и одежда которого не вызывает доверия. Вы доверяете припарковать свою машину человеку, форма одежды которого говорит о том, что он работник отеля, в который вы приехали.

Так же поступайте и при делегировании властных полномочий. Предельно осторожно выбирайте людей для замещения вас как руководителя. Любые властные функции передавайте только проверенным годами людям. И, конечно, не увлекайтесь с уровнем полномочий, которые вы передаете. Например, если вы хотите передать заместителю часть своих полномочий, ограничьте область его ответственности ровно на столько, на сколько это необходимо, чтобы не потерять собственный статус руководителя.

Подготовка

Итак, если вы стоите перед вопросом делегирования полномочий, смело беритесь за стоящие перед вами задачи и принимайте решения. Помните о том, что важно сделать на подготовительном этапе:

1) выделите те функции, которые вы хотите поручить кому-то и те, которые хотите оставить для себя;

2) определите те способности/ знания, которыми должны обладать подчиненные для выполнения задач, которые вы перед ними собираетесь поставить;

3) выберете подходящих сотрудников — сравните определенные вами функции и способности/знания для их выполнения с реальными возможностями ваших подчиненных.

Не забывайте раздавать задания разным сотрудникам, чтобы вас не обвинили в необъективности. Помните про тех, в ком вы видите потенциал, кто еще не успел себя проявить — дайте им шанс проявить себя. И не забывайте, что любая ваша ошибка, допущенная при передаче полномочий, может обратиться потерей прибыли в лучшем случае, в худшем случае — потерей власти.

Не оставляйте ключи в открытой машине. Предельно осторожно выбирайте людей для замещения вас как руководителя. Делегируйте, а иначе проиграете. И помните народную мудрость: «Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие — работают сами…».

Источник: hr-portal.ru