Как измерить вовлеченность персонала

Анна Амосова

Эксперт в области управления персоналом в IT и Digital компаниях. Помогаю строить HR с нуля, налаживать процессы, строить коммуникации и мотивировать команды

Исследование вовлеченности персонала уже перестало быть экзотикой и, наверное, не осталось компаний, которые хоть раз в том или ином виде не посчитали процент вовлеченных сотрудников. Проблема в том, что во многих случаях исследование так и остается исследованием, которое не влечет за собой активных действий со стороны работодателя. Постараюсь рассказать, почему это лишь один из этапов в работе с вовлеченностью персонала в компании.

Что такое исследование вовлеченности?

Это мероприятие, которое измеряет:

1. насколько сотрудники заинтересованы в том, что они делают, в результатах своего труда и в общем результате компании;
   
2. насколько сотрудники готовы участвовать и участвуют в общем деле, лояльны к работодателю.

Одновременно результаты такого исследования показывают, где в компании проблемные зоны, что менеджменту нужно поправить, усилить, над какими узкими местами поработать, чтобы персонал стал вовлечен больше. Результат работы вовлеченных сотрудников — повышение общего финансового результата компании.

Кому и для чего нужна оценка вовлеченности персонала?

1 Кому? Компаниям с численностью более 80 — 100 (а то и 50 — при удаленке) человек. Измерение важно, когда невозможно поговорить с каждым и делать это регулярно.

2 Зачем? Чтобы проанализировать ситуацию, понять — где работает плохо/почему сотрудники уходят/работают спустя рукава и попытаться эти проблемы исправить и всем вместе пойти в светлое и благополучное будущее.

Вовлеченность персонала в работу можно измерять разными способами. Например, существуют большие исследования — на всю компанию/локацию: их проводят с определенной периодичностью, обычно раз в год. А есть небольшие пульс-опросы, которые запускают, как правило, раз в месяц. Они помогают быть в курсе происходящего и отслеживать позитивные и негативные изменения. Например, многие компании проводили пульс-опросы по удаленной работе, когда перешли из-за карантина на дистанционный режим.

Исследование не начинается самим опросом и не заканчивается получением результата. Это длительная подготовительная работа с постоянными коммуникациями и еще более длительная работа по решению проблем, выявленных исследованием.

10 шагов по измерению уровня вовлеченности персонала

Кратко процесс можно описать 10 шагами (выбор провайдера сюда не включаем и считаем, что он выбран).

1. Самое главное: общаемся с руководством и получаем ОК. Подтверждаем, что руководство готово к обратной связи от сотрудников и готово что-то менять по результатам. Лучше обо всем договориться на берегу, чтобы потом не было сюрпризов.
   
2. Определяем, кто входит в рабочую группу (HR, специалист по коммуникациям, руководители подразделений)
   
3. Определяем группу сотрудников для исследования, допустим — вся компания/отдел/офис в определенной локации.
   
4. Определяем, что мы хотим узнать, вероятно, в каждой компании есть какая-то специфика, нюансы.
   
5. За 1-1,5 месяца мы начинаем информировать сотрудников о готовящемся исследовании. Поясняем, зачем нам это нужно, почему важно в нем участвовать. На этом этапе, главное, не переусердствовать с частотой коммуникаций, но и не молчать.
   
6. Параллельно с запуском коммуникационного плана, рабочая группа отдельно разъясняет менеджерам, руководителям детали исследования — что, как и почему мы будем спрашивать, как затем работать с результатами опроса, в каком виде они будут представлены и какая поддержка будет оказана со стороны HR и руководства компании.
   
7. Запускаем сам опросник. Сейчас это практически в 100 % случаях происходит онлайн. Длительность опроса — от недели до месяца в зависимости от масштаба компании. В течение этого времени, сотрудников нужно периодически стимулировать к участию в опросе. Иногда хорошо работает геймификация (зависит от компании, индустрии и возраста сотрудников).
   
8. Считаем результаты.
   
9. Анализируем, готовим презентацию и доводим до сведения всех сотрудников. Отдельно результаты готовятся по отделам/группам/локациям и рассылаются соответствующим руководителям.
   
10. ВАЖНО! Подготовить план действий по результатам опроса, который РЕАЛЬНО будет осуществляться и включить конкретные действия в HR-план на год.

Например: исследование выявляет, что 60 % сотрудников хотят курсы английского. Включаем в план — провести тендер языковых школ, проработать методы оплаты, возможность организации Speaking club с указанием тайминга на каждое действие.

Обязательно нужно делать апдейты по плану: что сделано и что делается. И отслеживать изменения и их восприятие персоналом пульс-опросами.

Или другой пример: сотрудники не знают стратегию компании и им не хватает коммуникаций от руководства. В этом случае, получаем ОК от руководства, что оно готово выступать/писать апдейты с результатами работы компании раз в какое-то время. В план можно включить проработку формата коммуникации от руководства и запуск коммуникации. Например, общекорпоративная рассылка раз в месяц/сообщение от CEO о результатах и планах — раз в квартал.

Создавать исследование вовлеченности с нуля или взять готовое?

Делать исследование самостоятельно или использовать уже готовое от провайдера, каждая компания решает, исходя из целей, задач и бюджетов. У меня есть и опыт создания опросника силами HR-команды, и покупки готового решения (которое все равно дорабатывали самостоятельно).

На мой взгляд, плюсы и минусы есть в обоих случаях.
1 Делая самостоятельно, ты знаешь всю подноготную самого исследования, сам формируешь структуру опросника и контент, действуешь более гибко и в итоге получаешь больше информации для анализа и детализации обычно при более компактном списке вопросов. Однозначно в самостоятельном варианте исследования времени и сил тратится в разы больше.
2 При готовом решении, провайдер, как правило, берет на себя всю коммуникацию, анализ и предоставляет готовые данные в красивых презентациях. Времени и сил тратится меньше, данные можно сразу использовать для презентации сотрудникам и руководству. Лично для меня минус готового решения — в потере свободы, гибкости процесса исследования и полноты данных в результатах. Также часто страдает качество коммуникации от провайдера: технические проблемы, письма могут приходить в спам, либо не приходить совсем; содержание коммуникации и ее тон может не соответствовать принятым в компании.

Заключение

Резюмируя, предлагаю список того, что стоит и чего не стоит делать при анализе результатов исследований, формировании плана действий и его реализации.

• Сфокусируйтесь на том, ЧТО говорят сотрудники, а не КАК говорят
  
• Будьте готовы принимать обратную связь безусловно.
  
• Держите фокус на тех аспектах, которые вы можете изменять,а не на том, на что вы повлиять не в силах. Например, вы можете поменять компанию — провайдер ДМС, но не можете написать и сделать доступной для всех стратегию продаж на 5 лет.
  
• Важно, при анализе результатов, не проваливаться в критицизм, не включать защитную реакцию и выяснять — кто конкретно высказал то или иное мнение и почему.
  
• Самое важное быть последовательным и работать над решением проблем, которые были выявлены и озвучены сотрудниками.
  
• Не прекращать коммуникации, помогать руководителям работать над планом улучшений и их реализацией внутри их команд, поддерживать руководство компании в реализации изменений.

В противном случае доверие к опросам, исследованиям, HR-команде, руководству компании снижается и персонал перестает идти на диалог, принимать участие в исследованиях, отвечать на вопросы, избегать участия в инициативах от HR, либо делать это формально.

Источник: top-career.ru/measure_staff_engagement