Как методы управления знаниями экономят HR-бюджет
HR-служба может заменить свой традиционный инструментарий методиками и инструментами управления корпоративными знаниями. И это не потребует инвестиций.
HR-служба (в широком понимании, включая T&D и внутренние коммуникации) отвечает за то, чтобы на должностных позициях находились правильные люди с нужными знаниями, чтобы накопленный опыт оставался в компании даже с уходом из нее ведущих экспертов, а новые сотрудники быстро и качественно перенимали знания более опытных коллег. Таким образом, HR – одно из бизнес-направлений, которое может выиграть больше других за счет использования методик и инструментов управления корпоративными знаниями.
Как это происходит на практике?
В российской компании, предоставляющей услуги по организации праздников, появился новый HR-директор. Приход новой руководительницы пришелся на период кризиса, когда численность персонала в организации уже была сокращена на 10% (до 30 человек). В атмосфере нервозности и неуверенности в сегодняшнем и завтрашнем дне, резкого сокращения клиентских заказов и отсутствия инвестиций руководителю HR-службы предстояло решать три задачи, поставленные генеральным директором:
- Предложить новые, нестандартные способы развития сотрудников.
- Разработать и апробировать новый процесс адаптации новых работников с сокращением его продолжительности в два-три раза.
- Улучшить психологический климат в коллективе.
Прежде всего, HR-директор решил узнать мнение сотрудников по поводу того, что их демотивирует сейчас, а что может вдохновить, создать дополнительную мотивацию на работу. Исследование было решено провести путем опроса. Варианты ответов намеренно не предлагались, чтобы можно было получить максимально разнообразные идеи и пожелания (хотя такой подход несколько усложнил задачу и участникам опроса, и исследователям).
О задачах исследования и важности участия в нем сотрудникам рассказали на еженедельной встрече с руководителями бизнес-направлений компании. Кроме того, детальная информация была разослана по электронной почте. Участники опроса могли перечислить любое количество демотиваторов и мотиваторов (кто-то из них назвал по одному-два, кто-то представил целый список, сразу сделав ценные предложения). Благодаря эффективной и доходчивой коммуникации в исследовании приняло участие почти 100% сотрудников, за исключением тех, кто находился в отпуске и командировке.
Оказалось, что в текущий момент сотрудников демотивировала не только кризисная ситуация. Имели место демотиваторы, связанные с внутренними бизнес-процессами. Анализируя ответы сотрудников, HR-директор распределил их по нескольким категориям.
Таблица 1. Фрагмент итогов исследования демотивирующих и мотивирующих факторов
| Вопросы | Ответы сотрудников по категориям | Доля опрошенных, % |
| Что вас больше всего демотивирует в настоящее время? | Отсутствие всякого развития, изменений, позитивных перспектив (обучения, получения нового опыта и т. п.) | 30 |
| Неизвестность, непредсказуемость будущего, ощущение нестабильности | 25 | |
| Отсутствие практики дополнения / расширения социального пакета | 10 | |
| Отсутствие у руководителей интереса к идеям и предложениям сотрудников | 10 | |
| Невозможность быстро получить доступ к опыту реализованных проектов | 10 | |
| Что могло бы сильнее мотивировать вас на работу? | Регулярное поощрение / премирование (хотя бы в минимальном размере), частичная компенсация оплаты детского сада, парковки, проездного, питания и т. п. | 25 |
| Дополнение и расширение социального пакета: льготные условия выплат по кредитам, более широкий пакет медицинского страхования, дополнительный день к отпуску или дополнительный выходной. Прочие льготы: возможность парковать машину на служебной стоянке компании, выделение служебного автомобиля на определенный период | 25 | |
| Обеспечение нужной информацией, в том числе по прошлым проектам, необходимыми знаниями и опытом коллег | 10 |
Некоторые участники исследования отметили также, что нуждаются в обратной связи с руководителями, признании ими своих заслуг путем присвоения разнообразных званий, титулов и статусов («эксперт», «знаток» и пр.). Кто-то выразил желание более тесно участвовать в жизни компании, например в проектах других подразделений, а для кого-то важным мотиватором оказался гибкий график работы.
Когда основные причины отсутствия интереса к качественному выполнению работы были выявлены, предстояло подумать о том, как реализовать хотя бы часть мотивационных пожеланий сотрудников компании.
Важным мотиватором было названо расширение социального пакета. В текущий момент у компании было не так много ресурсов для этого. В связи с этим ее реальные возможности были вынесены на обсуждение. В частности была предложена оплата проездного билета (тем, кто хочет отказаться от поездок на работу на машине и соответственно – от оплаты парковки), а также доставка горячих обедов в офис (с компенсацией 80% стоимости со стороны компании). Кроме того, решено было позволить персоналу перейти на гибкий график работы (частично выполнять ее из дома) по согласованию с непосредственными руководителями.
Параллельно с исследованием основных мотиваторов и демотиваторов персонала руководительница HR-службы размышляла над другими поставленными перед ней задачами. Несмотря на сокращение штата, в компании время от времени все же появлялись новые сотрудники. В перспективе по мере улучшения экономической ситуации их должно было стать еще больше. Поэтому в текущий момент следовало эффективно вводить в курс дела новых работников. Если раньше период адаптации новичков занимал в среднем около трех месяцев, то теперь его нужно было сократить примерно втрое. А что может лучше помочь быстро освоиться в команде, как не тесное общение с коллегами? Тем более что некоторые сотрудники хотели бы активнее обмениваться знаниями и участвовать в решении тактических и стратегических задач компании, в том числе непрофильных. Именно по этому пути и решил двигаться HR-директор, разработав программу «Познакомь меня с коллегами».
Такая программа была задумана как способ оперативного ознакомления новых сотрудников с особенностями работы бизнес-направлений, их основными задачами, трудностями и преимуществами, коллективами, ресурсами знаний, а также создателями и носителями таковых. Форматом проведения соответствующих мероприятий стало знакомство новых сотрудников с коллективом с целью сбора детальной информации о бизнес-направлении, а затем – проведение праздника-презентации новичков для всего коллектива с награждением его членов за самые лучшие находки, идеи, выводы. Каждый новый сотрудник в течение первых двух недель должен был составить до десяти «профилей коллег», проведя опрос по специально разработанному шаблону.
Таблица 2. Шаблон вопросов для создания «профиля коллеги»
| Назовите три основные задачи вашего бизнес-направления |
| Какие из указанных вами задач бизнес-направления самые сложные, почему? |
| С какими смежными бизнес-направлениями вы обычно взаимодействуете по работе? |
| Что самое вдохновляющее в вашей работе? |
| Что самое трудное в вашей работе? |
| В каких сферах вы считаете себя знатоком? (Выбор осуществляется из списка профессиональных знаний) |
| Что вам удается делать лучше всего? (Выбор осуществляется из списка профессиональных задач) |
| Какие источники информации и знаний вы используете? Какие из них представляются вам наиболее полезными? |
| На какие профессиональные сферы вы посоветовали бы обратить внимание новому сотруднику? |
| К кому и по каким вопросам вы посоветовали бы обращаться за профессиональным советом? |
| Кого вы считаете самым знающим сотрудником подразделения? |
| Кто, с вашей точки зрения, охотнее других делится своими знаниями? |
| От чего вы получаете наибольшее удовольствие? Что произвело на вас особенно сильное впечатление в последний месяц? (Личные вопросы) |
Следующим этапом было описание суммарного «профиля коллектива», отдельного бизнес-направления. Не все новые сотрудники были готовы сделать это на основе «профиля коллеги»: сформулировать особенности своего подразделения, изложить личные наблюдения и идеи, дать рекомендации коллегам, оценить уровень знаний в разных областях. В связи с этим сотрудники составляли «профили коллективов» совместно с HR-менеджером. Это не заняло много времени и позволило получить исчерпывающую информацию о сильных и слабых сторонах каждого бизнес-направления. В перспективе такие профили могут послужить основой для создания карты компетенций компании.
Применение HR-директором одной из методик управления корпоративными знаниями позволило максимально эффективно выполнить поставленные задачи: в компании создан серьезный задел на перспективу. Например, самые полезные ресурсы знаний и информации, выявленные в рамках программы «Познакомь меня с коллегами», в недалекой перспективе будут сведены в единый ресурс (директорию знаний) для новичков под названием «Новым сотрудникам – полезные знания!». На создание директории не нужно тратить дополнительные деньги, так как в компании уже есть интранет-портал, а разработка дополнительного инструмента – дело одного месяца.
В перспективе может быть создан еще один серьезный инструмент – карта компетенций (или карта знаний) бизнес-единиц и компании в целом. Условно говоря, это даст возможность увидеть, что компания знает, чтобы эффективнее решать бизнес-задачи, самообучаться и развиваться без привлечения внешних тренеров.
Источник : e-xecutive.ru
