Как написать полезную должностную инструкцию

Время от времени в своей работе консультантов мы сталкиваемся с ситуацией, когда Заказчик говорит нам: «…Вы ведь написали уже много должностных инструкций для разных компаний. Они у Вас, наверняка, остались. Продайте мне готовые инструкции для…». Мы в ответ начинаем объяснять, что должностные инструкции — дело индивидуальное для каждой компании. Заказчик удивляется: «Почему индивидуальное? Ведь продавец, водитель, кладовщик (нужное — подчеркнуть) — он и в Африке продавец, водитель, кладовщик… Есть же типовые должностные инструкции…».

Давайте разберемся

Еще один пример из нашей практики. Однажды после корпоративного тренинга в одной торговой компании ее руководитель сказала нам: «Я думала, что они (мой персонал) делают то, что я думаю. А они делают то, что сами думают, и полагают, что делают то, что я думаю». Иными словами, персонал компании делал продажи, объем которых устраивал руководство. На тренинге же вскрылось, что персонал не уделял внимания выстраиванию долговременных отношений с фирмами-покупателями, в то время как руководитель компании считала эту работу важной и полагала, что она выполняется. Ситуацию исправили следующим образом: изменили должностные инструкции специалистов отдела послепродажного сопровождения, в которых указали когда, что и как делать в плане развития отношений с клиентом для получения нужного результата. Как Вы думаете, подойдут ли эти инструкции Вашей компании? Не факт. А согласится ли владелец «выстраданных» работающих должностных инструкций опубликовать их, если там содержится его «ноу-хау»?

Итак, Вы задумались над тем, нужны ли новые должностные инструкции Вашей компании. Ответьте сами себе письменно на несколько вопросов.

Вопрос 1. Что должно измениться в результатах работы компании после введения новых должностных инструкций?

Вопрос не так прост, как может показаться. Уточним, как мы будем понимать термин результат. Во-первых, результатом может быть изготовленный, приобретенный или сэкономленный ресурс — материальный, финансовый, человеческий; результатом может быть документ; результатом может быть наступление или не наступление некоторого события; в определенных случаях результатом может быть мнение или отношение. Во-вторых, результат должен быть численно измерим — в этом случае мы сможем сравнивать «количество результата» за разные периоды или у разных сотрудников компании. Количество ресурсов и документов может быть измерено, их качество может быть оценено; наступление события может быть зарегистрировано; мнение или отношение может быть оценено с помощью рейтингов в ходе специального исследовании. При формулировании результата очень распространена ошибка подмены результата действием. Например, из двух вариантов:

«Сотрудники действуют самостоятельно, не отвлекая руководителя на решение мелких или текущих вопросов»и»Высвобожденное время руководителя, которое ранее поглощалось мелкими и текущими вопросами»признаками результата обладает именно вторая формулировка: это измеримый ресурс.

Вопрос 2. Что должно измениться в поведении персонала после введения новых должностных инструкций?

Например, желая получить в результате высвобожденное время руководителя, которое ныне поглощается мелкими и текущими вопросами, мы можем планировать следующие изменения в поведении сотрудников:

«Сотрудник в точности знает содержание и последовательность своих действий при исполнении стандартных процедур»или»Сотрудник самостоятельно распоряжается выделенными ему ресурсами для достижения поставленных перед ним задач»

Как Вы думаете, будут ли похожи должностные инструкции в этих двух случаях?

Вопрос 3. Какое место должны занять новые должностные инструкции среди инструментов управления компанией вообще, и в системе управленческой документации в частности?

Сравним две ситуации

Первая, наиболее распространенная: компания планирует ввести (или уже ввела) должностные инструкции наряду со штатным расписанием. Другую ситуацию проиллюстрируем примером. Реальная торговая компания разработала пакет управленческой документации. Его состав показан на рис.1:

Рис.1 Пример структуры управленческой документации торговой компании

Будут ли похожими должностные инструкции работников, занимающих в этих компаниях одинаковые должности? Будут ли с помощью этих должностных инструкций решать одни и те же задачи управления?

Мы работали с компаниями, имеющими еще более сложные системы управленческой документации. В эти системы входят Положения о подразделениях, описание Систем Управления Качеством и Окружающей средой, описания бизнес-процессов, стандарты внутрикорпоративных коммуникаций, описания других корпоративных принципов и подходов, например, системы «20 ключей» И.Кобаяси. и т.п. Все это влияет на содержание должностных инструкций.

Вопрос 4. Что должны содержать новые должностные инструкции?

Формальный ответ на этот вопрос — смотрите Национальный стандарт «Государственная унифицированная система документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. В России есть аналогичный стандарт ГОСТ Р 6.30-2003.

А если говорить о содержательной части должностных инструкций — на этот вопрос нет «теоретически правильного» ответа. Мы приведем примеры и прокомментируем те разделы, которые, как правило, встречаются в различных должностных инструкциях. Выбор всегда остается за Вами. В зависимости от выбора, Ваш вариант может оказаться более или менее эффективным.

1. Общие положения. Очень часто должностные инструкции начинают таким разделом. В нем описывают разные вопросы: от нормативной-правовой базы деятельности лица в данной должности до отношений подчиненности в компании. Не будем обсуждать ценность ссылок на номативно-правовые акты в этом документе — Конституция и Закон должны выполняться «по умолчанию», не зависимо от составителя должностных инструкций. Вместо этого раздела мы рекомендуем начинать должностные инструкции с раздела «Положение в Компании»
2. Положение в Компании. Описывает взаимную подчиненность и замещение. Например:
   1. Руководитель розничной сети относится к категории управленцев, является менеджером 1-ой категории (в описании структуры этой Компании определена своя иерархия управленческих должностей).
   2. Руководитель розничной сети подчиняется непосредственно директору по сбыту, в его отсутствие — Генеральному директору
   3. Руководитель розничной сети назначается на должность и освобождается от должности Приказом Генерального директора по представлению директора по сбыту
   4. Руководителю розничной сети непосредственно подчиняются руководители розничных магазинов.
    
3. Ожидаемые результаты. Это очень важный раздел с точки зрения мотивации сотрудника и оценки его труда. К сожалению, редко встречающийся в различных «типовых» и «образцовых» должностных инструкциях, которые можно найти в Интернете. В качестве примера — выдержка из соответствующего раздела должностной инструкции руководителя IT-подразделения компании
   1. Бесперебойно работающая, защищенная от несанкционированного доступа и деструктивных вторжений компьютерная сеть, обеспечивающая безопасную работу пользователей и эффективную работу программного обеспечения.
   2. Устойчиво работающее программное обеспечение, понятное пользователям и повышающее эффективность решения пользователями своих производственных задач.
   3. Отсутствие санкций контролирующих органов по поводу незаконного использования программного обеспечения в Компании
4. Регламентированные действия. Это действия, которые неминуемо должны быть выполнены в определенное время или при наступлении определенных обстоятельств. Не каждая должностная инструкция должна содержать этот раздел — часто регламентированные действия описываются в одном разделе с исполняемыми функциями. Формулировки этого раздела должны исключать произвольное толкование. Как пример — выдержка из должностной инструкции кладовщика цеха производственно-торговой фирмы:
   Учитывает поступившие деловые отходы листовых материалов:
   • Измеряет лист деловых отходов и наклеивает на единицу хранения этикетку с размерами — немедленно по поступлении
   • Производит запись в журнал учета деловых отходов (форма журнала указана в Приложении к должностной инструкции)- немедленно после наклейки этикетки
   • Передает журнал учета деловых отходов оператору управленческого учета для регистрации в программе 1С — ежедневно к 17:00
    
5. Исполняемые функции. В отличие от регламентированных действий, функции могут выполняться без жесткой привязки к определенному времени или обстоятельствам. Разделять регламентированные действия и функции или описывать их вместе — дело выбора компании. Этот раздел, как правило, вызывает у руководителя только один вопрос: какие функции для данной должности должны быть описаны. И мало обращается внимание на то, как они должны быть описаны. Мы часто видим, что существующие в компаниях описания исполняемых функций грешат неконкретностью. Что, к примеру, может значить такая запись (из должностной инструкции инженерно-технического работника производственной компании):
   «Содействует распространению передового опыта, развитию инициативы, внедрению рационализаторских предложений и изобретений»?Чем, как, когда и кому содействует? Мы рекомендуем избегать подобных описаний, так как неконкретно поставленная задача воспринимается как необязательная к исполнению, т.е. демотивирует персонал. Что можно предложить вместо подвергнутой критике формулировки? В реальных проектах мы интервьюируем исполнителя и его руководителя, помогаем выявить действительные задачи и сформулировать их. Здесь же можно пофантазировать:
   1. Регистрирует (в журнале установленного образца), рассматривает и составляет (по установленной форме и в установленные сроки после приема) экспертные заключения по представленным рабочими рационализаторским предложениям.
   2. Представляет в службу главного технолога аналитические записки с экспертными заключениями по рацпредложениям и планами мероприятий по их внедрению — ежемесячно, не позднее … (установленного срока).
   3. Планирует работу и ежемесячно проводит собрание кружка качества, на котором в обязательном порядке информирует членов кружка о рассмотренных рацпредложениях и об утвержденных планах их внедрения.
   И так далее по всем предполагаемым аспектам содействия.Насколько подробно необходимо описывать исполняемые функции и каково их «оптимальное» число?Секрет хорошей должностной инструкции в том, что ее основополагающая часть — ожидаемые результаты. А описание функций должно раскрывать технологию достижения результата, которой необходимо следовать именно в Вашей компании.Вот и выходит, что достаточно ограничиться описанием тех функций, которые важны в Вашей технологии ведения бизнеса.  
6. Алгоритмические описания исполняемых процедур или находящихся во владении бизнес-процессов. Данный раздел встречается нечасто, его иногда используют компании, которые формализуют описания бизнес-процессов. Если такой раздел есть, то он заменяет частично или полностью разделы регламентированных действий и исполняемых функций. На рис.2 показан фрагмент описания бизнес-процесса компании, производящей мебель по индивидуальным заказам; описание процесса является частью должностной инструкции владельца процесса, выступающего одновременно в качестве продавца, дизайнера и технолога (такое совмещение пока еще часто встречается в небольших мебельных компаниях на нашем рынке).
   Рис.2 Фрагмент алгоритмического описания процессаОбратите внимание, что это алгоритмическое описание содержит информацию и следующего раздела: в нем отражен документооборот и взаимодействие с другими службами и подразделениями
7. Взаимодействие с другими подразделениями. Этот раздел тоже не всегда встречается в должностных инструкциях. Зачастую он поглощается разделом исполняемых функций или, как в предыдущем примере, картами бизнес-процессов. Ниже приведен фрагмент описания взаимодействий с другими подразделениями из должностной инструкции главного экономиста
   1. Определяет необходимость консультирования руководителей отделов и служб по вопросам управленческого учета, планирует и проводит необходимые консультации в плановом и рабочем порядке.
   2. Консультирует специалистов службы IT, занимающихся вопросами автоматизации управленческого учета, анализа и отчетности — по заявкам руководителя службы IT и в рабочем порядке.
   3. Взаимодействует с руководителем отдела маркетинга по вопросам ценообразования: предоставляет по его запросу информацию о стоимости продаж и рентабельности определенных видов товаров
8. Права. В огромном числе виденных нами должностных инструкций это раздел является самым туманным. Часто можно встретить положения вроде
   «Имеет право давать подчиненным ему сотрудникам и подразделениям поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности».Да ведь это всего-навсего означает право выполнять свои обязанности! Возможно, с точки зрения юриспруденции, в этом есть какой-то смысл. Но почему-то вспоминается анекдот из советского прошлого:- Имею я право? — Имеете… — А могу? — Нет, не можете!Или такой часто встречающийся пункт:»Имеет право вносить на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по улучшению деятельности …»Надо сказать, что в компаниях, исповедующих Всеобщий Менеджмент Качества, предложения по улучшению не право, а один из ожидаемых результатов каждого сотрудника!Итак, о чем же полезно писать в этом разделе? Во-первых, о правах распоряжения ресурсами без обращения к вышестоящему руководителю. Во-вторых, о правах представления компании или ее интересов. Вот пример из уже упоминавшейся должностной инструкции руководителя розничной сети:Руководитель розничной сети имеет право:
   1. Распоряжения денежными средствами для обеспечения деятельности сети магазинов в пределах утвержденного бюджета.
   2. Найма и увольнения персонала розничной сети всех уровней.
   3. Поощрения и наложения взысканий на сотрудников розничной сети.
9. Ответственность. Этот раздел, если он присутствует в должностной инструкции, как правило, написан достаточно хорошо, можно сказать — с любовью. По тому, за что несет ответственность сотрудник, он часто решает, каков на самом деле ожидаемый результат. А какую ответственность он понесет? Часто составители вовсе ее не описывают, или ограничиваются ссылками на действующее законодательство (материальная ответственность, причинение ущерба и т.п.). Наша рекомендация — оговаривайте в этом разделе основания для объявления неполного или полного служебного несоответствия.
10. Критерии оценки результатов деятельности. После ожидаемых результатов это -второй по значению раздел должностной инструкции. Вам часто доводилось встречать его? Подозреваем, что не очень. Недавно в одной из опубликованных в Интернете инструкций мы обнаружили такой раздел (что уже можно расценить как серьезную заявку на успех), вот фрагмент из его содержимого:
    Критериями оценки деятельности Оператора на телефоне являются:
    • Оперативность, точность и аккуратность при приеме заказов
    В чем здесь проблема? Неслучайно мы подчеркивали, что результат по своей сути численно измерим.Критерии оценки результатов должны быть выражены численно — это результаты измерения результатов!
11. Вот некоторые из критериев оценки работы директора магазина. Здесь «Целевое значение» = желаемое значение показателя в отчетном периоде.
    № п/пПоказательЦелевое значение1Объем продажУстанавливаетсятекущимпланомпродаж2Отношение объема продаж к объему продаж в аналогичном периоде прошлого сезона3Средний период оборачиваемости товаров4Стоимость продаж в % от объема продаж5Средний чек (стоимость средней корзины покупки)6Средний индекс исполнения персоналом магазина Стандартов обслуживания покупателей90%Как много показателей следует определять? Опыт показывает, что не более 8 — 12. Привязка величины заработной платы к наиболее важным из этих показателей будет дополнительным стимулирующим фактором для сотрудника. Иногда практикуется указание и наихудшего допустимого значения показателя (dead-line), за которым следует объявление неполного или полного служебного несоответствия.
12. Квалификационные требования. Мы рекомендуем выделять специальные знания и навыки, которые необходимы для изготовления продукта, предоставления услуги, взаимодействия с поставщиками и заказчиками, и навыки общения и управления, необходимые для внутренних коммуникаций, как по вертикали, так и по горизонтали. Ниже в качестве примера представлены выдержки из квалификационных требований к руководителю отдела маркетинга крупнооптовой торговой компанииКатегорияТребуемые знания и навыкиМетод и сроки подтвержденияСпециальные знания и навыкиМетоды математической статистики в объеме курса экономического ВУЗа (с оценкой «хорошо» или «отлично»)a) Выписка из дипломаb) Публикации в специализированных журналах (предпочтительно)Нормативные правовые документы, регламентирующие действия предприятия в сфере рекламыВнутренняя аттестация при приеме на работуНавыки общения и управленияНавыки проведения совещанийЗаключение наставника по завершении испытательного срокаНавыки использования бизнес-органайзера (тайм-менеджера) 
13. Условия труда. Этот раздел иногда включают в должностную инструкцию, если для описываемой должности предусмотрены особые (привилегированные) условия труда. Хотя с точки зрения мотивации такого сотрудника особые условия лучше оговаривать не в инструкции, а представлять как персональные особые условия.

Вопрос 5. Что еще нужно добавить/изменить в инструментах управления одновременно с должностными инструкциями для того, чтобы произошли желаемые изменения?

Задуматься над тем, как сделать новые должностные инструкции действительно работающими, уместно заранее. Этот вопрос, к сожалению, чаще возникает после того, как инструкции написаны и доведены по персонала. Вот известный нам пример. В оптово-розничной торговой компании были написаны должностные инструкции, стандарты поведения продавцов в торговом зале, стандарты коммуникации с клиентами отдела оптовых продаж, определена ответственность (в том числе материальная) за нарушение дисциплины и неисполнение стандартов. Были даже собраны подписи сотрудников в графе «С инструкцией ознакомился и согласен». Однако ожидаемых изменений в поведении сотрудников замечено не было.

Какие рекомендации можно предложить в этой ситуации?

• Ввести в должностные инструкции разделы «Результат» и «Критерий оценки результата».
• Разработать процедуры для измерения и документирования результатов работы сотрудника в каждой должности.
• Разработать процедуры для документированной оценки дисциплины труда и исполнения корпоративных стандартов.
• Передать функции контроля над исполнением корпоративных стандартов обслуживания клиентов внешнему провайдеру услуг Mystery Shopping, т.е. организовать независимый контроль.
• Изменить способ исчисления заработной платы: перейти от схемы «заработная плата минус штрафные санкции за невыполнение» к схеме «заработная плата плюс поощрения за достигнутые результаты и хорошие оценки исполнения стандарта».
• Разработать процедуру объявления служебного несоответствия за результативность и оценки исполнения стандарта ниже определенного порога.
• Разработать план корпоративных мероприятий по внедрению новшеств, учитывающий особенности подразделений и неминуемый фактор «сопротивления изменениям».

Общие же рекомендации таковы: обеспечьте в своей системе управления эффективный контроль над достижением результатов.

Вопрос 6. Какие затраты потребуются для получения желаемых изменений, и стоит ли игра свеч?

Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, что было задано «на входе», т.е. от того, что именно Вы ожидаете в качестве результата введения должностных инструкций. Если мы продолжим обсуждать пример, в котором ожидаемый результат — это»Высвобожденное время руководителя, которое ранее поглощалось мелкими и текущими вопросами»то можно провести следующий расчет:

Входные данные:

1. В компании 30 штатных должностей (это не значит, что в компании работает 30 человек!). Пусть 15 из них — это должности управленцев, еще 15 — должности уровня исполнителей.
2. Средний уровень месячных заработных плат менеджеров — 750 у.е.
3. В среднем 1/3 часть рабочего времени менеджеров непродуктивно тратится на решение мелких вопросов и выполнение рутинной работыЗатраты на разработку и внедрение пакета управленческой документации:
4. Затраты на разработку 30 должностных инструкций (по ценам, приведенным в открытых украинских источниках) = 15 должностных инструкций менеджеров x 60 у.е. + 15 должностных инструкций исполнителей x 30 у.е. = 1350 у.е.
5. Затраты на разработку другой управленческой документации (положение о подразделении, политика в области персонала и т.п.) » 10 документов x 60 у.е. = 600 у.е.
6. Затраты на внедрение, например, на проведение тренингов с менеджерами и исполнителями (гонорар тренера за 1 день от 1000 у.е.) » 4 тренинговых дня x 1000 у.е. = 4000 у.е.
7. Затраты на введение и содержание штатной единицы (менеджера по персоналу) для осуществления работы по внедрению и сопровождению пакета управленческой документации » 400 у.е. оплата рекрутинговому агентству + 400 у.е.x12 годовая заработная плата + 1500 у.е. оборудование рабочего места нового сотрудника + 80 у.е.x12 среднегодовые затраты на поддержание одного рабочего места (связь, канцтовары, обслуживание оргтехники) = 7660 у.е.ИТОГО затраты: 13610 у.е.Выгода компании, полученная от внедрения пакета управленческой документации:
8. Рассчитывается исходя из того, что компания платит 15-ти менеджерам 1/3 зарплаты за решение задач исполнительского уровня, а это за год составит сумму = 15 x 250 у.е. x 12 = 45000 у.е.

Таким образом, ВЫГОДА от внедрения пакета управленческой документации составит: 45000 у.е. — 13610 у.е. = 31390 у.е. в год, которыми можно оплачивать решение задач РАЗВИТИЯ бизнеса (предусмотрев для менеджеров соответствующие обязанности!)

Если Вы все еще задумываетесь над введением новых должностных инструкций, рекомендуем Вам самим оценить затраты и выгоды, которые может получить от этого компания. Напомним, что подобный расчет Вы сможете выполнить, только ответив на Вопрос 1 про ожидаемый результат. Для справки сообщим, что в нашей практике мы встречали не только 3-х кратную, но и 9-ти кратную выгоду компании от введения НЕ ТИПОВЫХ должностных инструкций.

Источник: hr-portal.ru