Как не дать «звезде» сесть вам на шею

Что стоит сделать, прежде чем расстаться с проблемным, но полезным сотрудником

Закон подлости: почти в любой команде есть человек, которого менеджер воспринимает как гвоздь в ботинке. Сотрудник может сеять вокруг негатив, публично и громко сомневаясь в том, есть ли у компании будущее, или нарушать общепринятые правила, своим примером поощряя коллег делать то же самое,— или даже сеять в коллективе рознь и вражду. Ричард Брэнсон советует «нанимать медленно, увольнять быстро»: большинство ошибок, касающихся персонала, совершается уже на этапе подбора коллектива, но сделанные ошибки нужно исправлять как можно скорее. Однако если сотрудник представляет большую ценность или даже является незаменимым, то с ним так поступить нельзя. Что делать, чтобы не уволить «трудного ребенка», но и не оказаться заложником его дурных черт?

1. Не откладывайте решение проблемы

Конечно, в идеале было бы хорошо заранее выяснить все плюсы и минусы работника и постараться защитить других от его недостатков. «Нужно знать характер сотрудника до того, как берешь его на работу, понимать, какая ему нужна должность, как и с кем он будет взаимодействовать еще до того, как он начал это делать, — говорит бизнес-тренер из Cанкт-Петербурга Иван Чурсин.— И создать необходимые условия». На практике это оказывается нелегко: самый вредный индивид может прикинуться ангелом на собеседовании, да и характер со временем может меняться. Коль скоро проблема возникла, то чем раньше вы вмешаетесь, тем лучше — ведь коллектив обычно подстраивается под трудного сотрудника, и через месяц сложности могут возникнуть не только с ним, но и с его коллегами. Чаще всего люди с непростым характером не понимают, что проблема в них самих,— им кажется, что это окружающие как-то странно реагируют на их поступки. При этом у большинства менеджеров присутствует подсознательное желание пройти мимо проблемы — никому не хочется прибегать к открытому конфликту. Однако это тупиковый путь — воспаленный нарыв рано или поздно прорвется.

2. Попробуйте понять причину поведения сотрудника

В любопытной памятке, как обращаться с проблемными подчиненными, размещенной на сайте архиепископата Сан-Франциско, большое внимание уделено пониманию данной проблемы. Что движет сотрудником, который ведет себя не так, как вам хочется? Без понимания этого вы вряд ли сможете эффективно разрешить проблему. Католической церкви тут вполне можно доверять — в конце концов, это старейшая корпорация на свете. Проверьте, адекватны ли ваши представления о том, что вызывает проблему. Например, вам может казаться, что ваш подчиненный, который грубит коллегам,— отъявленный садист. Но в действительности вероятность, что садист — вы, а не он, втрое выше: Департамент труда и промышленности Вашингтона подсчитал, что в 72% случаев прирожденные садисты становятся менеджерами, а не их подчиненными. И, возможно, садизм вашего сотрудника — лишь часть общей атмосферы эмоционального насилия, которую вы сами создали в коллективе. Лучший путь оценить проблему — поговорить с коллегами «трудного ребенка». «Мнение окружающих — это индикатор, который может показать объективную картину, которую сам человек может не понимать»,— объясняет коуч Екатерина Семкина.

3. Разработайте план

Вы — менеджер и, конечно, понимаете важность планирования. Если вы собираетесь разрешить ситуацию в беседе с глазу на глаз, подготовьтесь к разговору с проблемным сотрудником, заранее наметив основные пункты беседы. Джуди Рингер, основатель тренинговой компании Power & Presence Training, приводит список пунктов, которые руководитель должен выяснить для себя, прежде чем начнет разговор с работником. Какой цели вы хотите этим добиться? Каковы мотивы сотрудника, поступающего так, а не иначе? Какие эмоциональные «рычаги» он обычно использует в общении с вами? Способны ли вы справиться с эмоциями во время беседы? В какой степени сам работник осознает проблему? На что он надеется, чего боится? А чего боитесь вы?

4. Работайте с поведением, а не с сотрудником

Не переходите на личности: ваша проблема — негативное поведение сотрудника, а не он сам. Если вы приняли решение его сохранить, то должны пытаться «выключить» те его действия, которые наносят вред рабочему процессу. Иногда это поведение могут нивелировать ваши действия или действия его коллег. Например, человека, распространяющего вокруг себя негатив, иногда достаточно просто отселить в отдельное помещение и так выстроить его график, чтобы у него оставалось меньше времени на общение с коллегами.

5. Постройте разговор правильно

Как советует Ронда Шарф, несколько лет занимавшая пост президента Канадской ассоциации профессиональных ораторов, к концу беседы нужно прийти с теми же утверждениями, которые были сделаны в начале. Если собеседнику удалось прибавить к ним какие-то важные оценки и замечания, это симптом, что вы не добились своей цели. При этом вы должны выслушать сотрудника — возможно, вы узнаете многое из того, чего не знали, и сможете увидеть ситуацию его глазами. В любом случае у него должно быть ощущение, что его понимают. Не выказывайте свое осуждение, демонстрируйте беспристрастность. Постарайтесь узнать, как можно больше о проблемах сотрудника — выбирайте вопросы так, чтобы на них нельзя было ответить односложно. Не перебивайте, но время от времени вслух суммируйте все, что было сказано: «Так, значит, вы говорите, что…».

6. Поймите, есть ли у сотрудника причины для негативного поведения

Правда, вышесказанное действует только в том случае, если вы чувствуете, что правы вы, а не ваш подчиненный. Но может случиться, что к концу разговора вы поймете: дело не в его скверном характере, а в какой-то реально существующей в коллективе проблеме, возможно, созданной вашими же неудачными решениями. Возможно, сотрудник недоволен своим положением и функциями — тогда, чтобы его удержать, вы должны предложить ему какую-то перспективу. «Читал в одной умной книжке, что сотрудник, который недоволен своей работой, просто перешел пределы своей компетентности. И чтобы опять его сделать эффективным, нужно расширить эти пределы», — говорит предприниматель Андрей Осипчук (Рыбинск).

7. Не стесняйтесь напоминать о договоренностях

Если к концу беседы вы заключили какие-то договоренности, не ленитесь постоянно проверять их исполнение. Например, если «трудный ребенок» пообещал больше не опаздывать, напоминайте ему об этом каждый раз, когда он снова опоздал. Даже для самых безответственных людей слово, которое они дали, обладает определенным весом — осознав, что вы постоянно уличаете его в нарушении своих обещаний, сотрудник может рано или поздно усовеститься и делать это как минимум реже.

8. Если результат вас не устроил, пора расставаться

Каким бы ценным ни был ваш «звездный мальчик», нельзя допустить ситуацию, чтобы вы полностью под него подстраивались. Рано или поздно он поймет, что может помыкать вами как хочет,— и тогда уже его ничто не остановит. Лучше не доводить дело до этого — и расстаться с ним с гордо поднятой головой. Пусть это выглядит как ваша управленческая неудача, но, возможно, она неизбежна по объективным причинам. В конце концов, может быть, ваш бизнес для него слишком мал? Ведь на заре своей карьеры через увольнение проходили такие люди-легенды, как Майкл Блумберг Стив Джобс, Томас Эдисон и Уолт Дисней. Имена уволивших их менеджеров давно забыты — а жаль: своим мудрым решением они буквально изменили историю.

Источник: hr-portal.ru