Как не допустить, чтобы коллектив превратился в болото

Кадровые проблемы – бич многих бизнесов. Самая распространенная кадровая проблема, от которой воют в голос многие руководители: «У меня страшная «текучка»! Сотрудники просто не удерживаются в моей команде! Как мне избежать «текучки»?»

Такие руководители думают, что не будет «текучки» – и все будет хорошо. Чего они недопонимают, так это то, что истинной альтернативой «текучке» является «БОЛОТО».

Эта беда значительно страшнее и опаснее, чем обычная «текучка». Все начинается с того, что в бизнесе тишь да гладь, да Божья благодать. Сотрудники ничего не ищут, никуда не бегут, ни к чему не стремятся. Спокойно сидят на местах, часто ничего там не делая. Бизнес медленно дрейфует, постепенно теряя позиции на рынке. После чего в один прекрасный момент рушится, как карточный домик.

Истина в том, что «текучка» тоже бывает разной:

• «Плохая текучка» – когда сотрудники уходят из компании с той же скоростью или быстрее, чем приходят в неё. Причем уходят, в том числе, лучшие сотрудники.
• «Хорошая текучка» – когда скорость прихода новых сотрудников компании по количеству и качеству сотрудников превышает скорость ухода. Причем, в основном сотрудники сами не уходят – их вышибаете Вы, и вышибаете слабейших.

Таким образом, не следует стремиться избежать «текучки», чтобы не попасть прямиком в «болото». Всё, что мы можем – это направленными усилиями сдвигать ситуацию в сторону «хорошей текучки».

Как нам обеспечить «хорошую текучку» и избежать «болота»?

Во-первых, нам нужна мощная технология набора кадров с открытого рынка труда. Такая технология проведения конкурсов, при которой десятки достойных соискателей сталкивались бы между собой в жесткой конкурентной борьбе за право работать в Вашей компании. Принципы проведения таких конкурсов описаны в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2008).

Во-вторых, если Вы владеете мощной технологией набора кадров, не стесняйтесь применять её достаточно часто, чтобы поддерживать команду в должном тонусе. Например, вот с какой периодичностью нужно проводить конкурсы по набору сотрудников в отдел продаж:

• Первый этап: отдел продаж не устраивает Вас ни по количеству сотрудников, ни по качеству. То есть в отделе работает меньше сотрудников, чем необходимо по штатному расписанию, и часть имеющихся сотрудников совершенно не устраивает Вас по своему профессиональному уровню. В этом случае нужно проводить мощные конкурсы два раза в три месяца, причем СДВОЕННЫЕ. Итого – четыре полных отбора за три месяца.
• Второй этап: отдел продаж устраивает Вас по количеству, но не по качеству. То есть по штату Ваш отдел продаж полностью укомплектован, но не всех имеющихся у Вас сотрудников Вы хотели бы видеть в своей команде в будущем. На этом этапе мощные конкурсы необходимо проводить один раз в два месяца. Одиночные или сдвоенные – решаете по обстоятельствам.
• Третий этап: отдел продаж полностью устраивает Вас и по количеству, и по качеству. В этом случае Вы проводите мощные конкурсы один раз в три месяца. Причем на этих конкурсах Вы не обязаны принимать на работу кого-либо из соискателей. Если среди соискателей нет ни одного человека, который мог бы сравниться со слабейшими сотрудниками в Вашем отделе продаж, Вы просто никого не берете. Если же на конкурсе есть соискатели, которые сильнее слабейшего сотрудника в Вашем отделе – откуда Вы знаете? Только практика – критерий истины. В этом случае принимаете сильнейшего соискателя на работу на короткий испытательный срок. И если Вы так уж решили не увеличивать количество штатных единиц в Вашем отделе продаж – пусть выживает сильнейший.
• Именно конкурсы третьего этапа в наибольшей степени развивают в Ваших сотрудниках лояльность, преданность и искреннее желание работать в Вашей компании.
• Если на третьем этапе не проводить конкурсов, то через полгода, максимум год Ваш отдел продаж погружается в классическое состояние «менеджеры зажрались». Чтобы выбраться из этой ситуации, Вам придется наводить порядок жесткой рукой, выжигая заразу каленым железом. При этом Вы потеряете нескольких опытных и результативных менеджеров по продажам. А это – слишком дорогая цена. Значительно дешевле и надежней раз в три месяца проводить хороший конкурс.

В целом, риск возникновения «болота» значительно выше в стабильных, слабо развивающихся бизнесах. Особенно чревата «болотом» ситуация, когда бизнес уже вышел на приемлемый уровень и стабильно обеспечивает неплохой доход. Если сотрудники, не напрягаясь, ежемесячно получают достаточных для них доход – зачем к чему-то стремиться и что-то делать? Излишний комфорт и стабильность являются сильнейшими демотиваторами. Например, в том же отделе активных корпоративных продаж:

• Если каждому коммерсанту предоставляется собственное полностью оборудованное рабочее место (рабочий стол, компьютер, телефон/факс) интенсивность работы коммерсантов снижается минимум на 30%.
• Если на этих компьютерах есть свободный доступ в Интернет, интенсивность работы снижается минимум на 50%.
• Если при этом Вы платите этим коммерсантам достаточно большой оклад, Вы никаким чудом не заставите их работать.

Мораль: Излишний комфорт на рабочих местах вредит результатам. В оплате сотрудников нужно стремиться к повсеместному внедрению систем сдельной оплаты труда, зависящих от достижения ключевых результатов. В этом случае доход сотрудника является неплохим критерием его эффективности для компании. При адекватной системе сдельной оплаты труда, чем больше зарабатывает сотрудник – тем большую ценность для компании он представляет. Если же процент от результатов невелик, и перспективы увеличения не видно – пора запускать новый конкурс! До момента проведения конкурсного отбора у сотрудника будут две-три недели, чтобы сделать последний рывок, попытаться проявить себя и обеспечить достойные результаты. Если он так и не сможет подняться – направьте его «на усиление рынка труда». А конкурсный отбор обеспечит Вам достойную замену.

В бизнесах, уже поднявшихся на определенный уровень и склонных к закостенению, загниванию и «болоту», НЕОБХОДИМО ДОЗИРОВАННО ВНОСИТЬ НЕСТАБИЛЬНОСТЬ. Она может вноситься за счет усиления внутренней конкуренции между сотрудниками и отделами. Тут нужно отметить, что война между коммерческим отделом и производством – это плохо, а вот конкуренция между несколькими отделами продаж – это хорошо. А чтобы в пылу конкуренции они не начали вредить друг другу, имеет смысл завязывать их оплату на бонусы от общих результатов продаж, суммирующих результаты этих отделов.

В крупных бизнесах необходимо встраивать в кадровую политику систему естественного отбора, обеспечивающую не только выдвижение более перспективных, но и отсев слабейших. Хороший пример – Джек Уэлч, который ввел в «General Electric» систему, при которой ежегодно из каждых десяти средних и высших руководителей два сильнейших рассматривались как кандидаты на повышение, а один слабейший – увольнялся.

Некоторую рознь и вражду среди высших руководителей бизнеса необходимо вводить в обязательном порядке. Как говорили по этому поводу мудрые китайцы:

«Когда чиновники в раздоре, государь спокоен.
Когда чиновники в согласии, государство в беде».

В качестве примера, как может сочетаться эффективная система управления с внутренней конкуренцией и столкновениями между ключевыми управленцами, приведу ТИПОВУЮ ОРГ.СТРУКТУРУ СИСТЕМЫ БИЗНЕСА. Основные принципы, которые позволяет обеспечить эта орг.структура:

• Баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего.
• Принцип «разделяй и властвуй».
• Принцип взаимозаменяемости.
• Из данной орг.структуры можно исключить двух любых ключевых лиц. При этом наготове ключевые сотрудники, которых можно сдвинуть вверх на замещение изъятых из бизнеса руководителей. Или которые могут исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.

Разумеется, разные предприятия сильно отличаются друг от друга. И по размеру, и по специфике деятельности. Приведенная ниже схема описывает только верхушку управленческой пирамиды. Главное для Вас – понять основные принципы, на которых построена эта орг.структура. А внедрять ли ее в Ваш бизнес, и как корректировать под Вашу специфику – это уже Ваш вопрос.

директор. САМОЕ ГЛАВНОЕ КАЧЕСТВО ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА – ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ ИНИЦИАТИВЫ.

6) ВСЕ КЛЮЧЕВЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ НЕ СИЛЬНО ЛЮБИТЬ ДРУГ ДРУГА.

7) У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. ЭТИ ЗАМЫ ДОЛЖНЫ СИЛЬНО ЛЮБИТЬ МЕСТА СВОИХ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ НАЧАЛЬНИКОВ.

В целом, система «сдержек и противовесов» показала свою высокую адекватность специфическим условиям управления в нашем государстве. Не так ли с самого начала строилось управление самим российским государством, когда к власти пришел Владимир Владимирович?

Источник: hr-portal.ru