Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Как объединить организованную деятельность в компании?

Article Thumbnail

Основная причина появления конфликтных ситуаций либо неправильного реагирования на уже возникшие конфликтные ситуации — это неконтролируемые или неумело построенные коммуникации в компании. Правильно построенная система коммуникаций дает возможность объединить организованную деятельность в компании. К сотрудникам, которые несут в организации основную ответственность за коммуникации, относятся руководители и служба персонала.

Сотрудники же службы управления персоналом, как правило, рассматривают разрешение межличностных конфликтов в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допуская их борьбы и т. п. Это одна из распространенных точек зрения.
Автор предлагает подходы к анализу причин конфликтов, преодолению уже возникших конфликтов и их профилактике. Многое, по его мнению, зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками.

К основным факторам, порождающим конфликт, отнесены:

— нарушение информационных потоков, а также нехватка и неструктурированность информации;

— несовершенство организационной структуры;

— особенности внутриорганизационной культуры.

Что может сделать служба персонала, если конфликт уже возник? По мнению автора, желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.
Что может предпринять и что должен учесть менеджер по управлению персоналом, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

— обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии;

— справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.

Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов становится несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов.

Таким образом, как мы можем заметить, практически все функции, которые выполняет служба персонала компании, «работают» на предотвращение конфликтных ситуаций и в значительной степени могут снизить общий уровень конфликтности между работниками.

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии — осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия. Коммуникация дает возможность объединить организованную деятельность в компании. С помощью внутрифирменных коммуникаций модифицируется поведение, реализуются общие цели. Несмотря на то внимание, которое уделяется коммуникациям последние два десятилетия, вопрос об ответственности за передачу информации в основном игнорируется. Между тем в организациях есть люди, которые разделяют ответственность за хорошую коммуникацию. Это не только руководители, но и служба персонала в целом. Многое здесь зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками. И если это делается неумело, непрофессионально или не делается вообще, то возникает опасность появления конфликтных ситуаций либо неправильного реагирования на уже возникшие конфликтные ситуации. Рассмотрим оба этих аспекта.

Факторы, порождающие конфликты
Какие факторы в организациях могут порождать конфликтные ситуации? Выделим для рассмотрения три фактора: информационные потоки, организационную структуру и корпоративную культуру.

Информационные потоки
Для небольших предприятий обычно акцент делается на важности потоков внешних коммуникаций. Эти сведения составляют основу решений, влияющих на ассортимент продукции, пропорции производства, стратегию сбыта, качество и на многие другие производственные факторы. На крупных предприятиях появляется важная дополнительная проблема внутреннего потока информации — мгновенное поглощение полученной информации и немедленная реакция на нее становятся здесь невозможными. Это и порождает некоторую неопределенность информационного поля, задержку в принятии решений и, как следствие, — конфликтные ситуации.

Нехватка информации — другая причина порождения конфликтов. Третья причина — неструктурированность информации. Дублирование, частичное совпадение, смесь второстепенного и важного, различные сроки и скорость поступления информации, недовольство в связи с ее отсутствием приведут лишь к высоким издержкам и принятию плохих решений. Если добавить высокую стоимость хранения документов, отчетов, то легко заметить, что предприятия создают сами себе огромные неудобства. Новые виды технологии, такие, как: электронные базы данных, микрофильмирование и др. — помогают решать проблемы структурирования информации.

Очевидно, что передача информации вниз через организационные уровни является процессом, требующим много времени. Задержки бывают настолько обидными, что большинство высших руководителей настаивают на том, чтобы служба персонала контролировала этот процесс. Считается хорошей практикой работы службы персонала объяснять причины принятия решения всем тем, на кого оно повлияет, — не для того, чтобы получить их одобрение, а чтобы улучшить качество их действий. Обычно для этого созываются совещания и т. п.

Служба персонала также собирает и анализирует информацию от линейных менеджеров, передает ее руководителям, которые принимают решения в рамках своей компетенции. Часть этой обобщенной информации может не потребоваться в тот или иной период времени, а может возникнуть острая потребность в новой информации. Так что реализация службой персонала функции оптимизации информационных потоков служит хорошей основой для предотвращения конфликтных ситуаций.

Организационная структура
Еще один существенный фактор, порождающий конфликты, может быть заложен в самой структуре организации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся два вида продукта или услуг и не предусмотрено разделение ресурсов, эквивалентное вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной.

Организационная культура
На бесконфликтные коммуникации сильно влияют особенности организационной культуры. Например, такой параметр, как мужская — женская культуры.
Применительно к организации мужская роль — «жизнь для работы», т. е. ориентация на достижение цели, а женская роль — «ради жизни», т. е. ориентация на выполнение задания. От типа организационной культуры зависит и способ решения конфликта: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер, а регулирование отношений достигается с помощью переговоров.

Также немаловажны параметры коллективизм — индивидуализм. Коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, индивидуалистская культура опирается на формально деловой принцип.

Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, что приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
В организации с высоким индексом признака «стремление к избежанию неопределенности» руководители заняты частными вопросами и деталями, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Как уже отмечалось, организационная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе правила и нормы поведения, индивидуальные интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

Приведем примеры. На одном из предприятий (назовем его компания «Транссфера») была исследована взаимосвязь между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. Исследование показало, что цели компании и подразделений доводятся в среднем до 48% работников, 52% такой информации не имеют.

Уровень информированности работников считают вполне достаточным только 44% респондентов, 15% считают, что информации недостает и ее негде взять. Вопросам, связанным с услугами компании, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника (например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.).Почти пятая часть опрошенных ответила, что работа им не нравится, и это свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте.Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в «Транссфере», является лояльность работников к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства. Из опрошенных только 11,7% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,3% и 82,4% сотрудников.Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Планируете ли вы свою карьеру вместе с руководителем?» только 4% ответили «да», 83,4% — «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли вы перспективу своей карьеры?» 12,1% ответили «да», 75,2% — «нет».Проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и потенциально несет в себе конфликтность коммуникаций.Что в этой связи порекомендовали консультанты и сделали топ-менеджеры?
Первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры явилась разработка официальной философии. Служба персонала представила вариант специальной брошюры, содержащей концепцию существования и развития организационной культуры предприятия. Брошюра поступила во все подразделения и стала доступна каждому. На предприятии стали вывешиваться лозунги и плакаты, пропагандирующие новую организационную культуру.Решающая роль при внедрении новой организационной культуры была отведена службе управления персоналом. Была создана усиленная и централизованная служба, куда, наряду с обычным отделом кадров, вошли отдел развития человеческого потенциала и отдел корпоративной культуры.Была проведена проблемно-ориентированная деловая игра с целью добиться широкого и активного участия всего коллектива в формировании организационной культуры. Другая компания — назовем ее «Экспо-Реклама» — по типу организационной культуры немного тяготеет к клановому типу и является очень дружественным местом работы, где сотрудники имеют массу общего. Генеральный директор воспринимается в ней не как суровый руководитель, а скорее как наставник, советчик, готовый всегда подсказать, что и как надо делать.

Организация держится на преданности сотрудников, их участии в принятии решений и высоком уровне морали. Успех «Экспо-Реклама» определяется в большей степени заботой о клиентах, нежели в терминах выполнения плана. В то же время ей присущи такие черты рыночной культуры, как стремление побеждать на рынке, высокая репутация и успех. В организационной культуре компании превалируют поощрение личной инициативы, свободы и творчества, а также стремление быть лидером на рынке. Однако совершенно не делается акцент на структуре и формализации процедур, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Данный процесс может привести компанию к кризису, поскольку такая переориентация часто вызывает у сотрудников ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, которые были ей так характерны. Это может порождать конфликтные отношения, именно поэтому службе персонала было рекомендовано уже на данном этапе развития тщательно готовиться к этому процессу.
А что может сделать служба персонала, если конфликт уже возник? Приведем пример типичного межличностного организационного конфликта. Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Строитель» другая точка зрения: они выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.

Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

В результате совокупности исследований было выявлено, что для генерального директора фирмы «Строитель» характерным стилем поведения является соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях. Вместе с тем, генеральный директор склонен к избеганию конфликта, не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию).
В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекло снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы.

Поэтому необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров. По результатам проведенных исследований важные рекомендации были сформулированы для службы управления персоналом. Можно вынудить оппонентов отказаться от своих намерений, не допуская их борьбы, или дать им возможность людям защищать свои интересы, добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избежания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.Действительно, мелкие производственные споры между сотрудниками со временем перерастают в межличностную неприязнь, что приводит к постоянно возникающим дисфункциональным конфликтам, мешающим производству. И задача сотрудников службы персонала — предотвратить негативное развитие конфликтов.

Как обеспечить профилактику конфликтов
Подведем итоги. Что же может предпринять и что должен учесть менеджер по управлению персоналом, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации?

Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии
Опосредованное, но существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают условия их деятельности и жизни.
К ним в первую очередь можно отнести:

— наличие хорошей и перспективной работы (должности);

— возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

— взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

— человека;

— обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучения детей;

— отношения в семье;

— наличие времени для полноценного отдыха и т. п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

— удобную планировку рабочих помещений;

— оптиальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

— цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;

— наличие комнатных растений, аквариумов;

— отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет содержание так называемого социального пакета, разработкой которого занимаются многие службы персонала, включающего возможность посещения тренажерных залов или фитнес-клубов, бассейнов в непосредственной близости от места работы и т. п.
Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов становится несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т. п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций
Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

К подобным ситуациям относятся:

— унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

— определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

— назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

— перевод сотрудника на новое место работы;

— увольнение сотрудника и др.

Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

Оптимизация структуры предприятия
Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Сотрудник службы персонала, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Неэффективная структура организации создает условия, когда в некоторых подразделениях существует функциональная перегруженность, в других — численная.

Сбалансированность рабочих мест на предприятии
Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью.
Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по работе, так и с руководителями.

Профессиональный отбор
Кого отберешь, с теми и будешь работать» — эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников служб персонала. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, другим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами.

Подготовка компетентных менеджеров различных уровней
Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности, очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более — менеджера. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять, и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.

Таким образом, практически все функции, которые выполняет служба персонала компании, «работают» на предотвращение конфликтных ситуаций и в значительной степени могут снизить общий уровень конфликтности между работниками.


Источник: hr-portal.ru