Как объективно оценить работу подчиненных?
Объективно оценить работу подчиненных порой очень сложно. Как решить эту проблему?
В прошлом году я принял на работу нового директора по развитию. С самого начала он плохо справлялся с задачами, которые ставились перед ним. Я был недоволен его работой, но увольнять не спешил. Только спустя четыре месяца, когда этот топ-менеджер прямо на моих глазах допустил грубую ошибку, я решил расстаться с ним.
Почему я не сделал этого раньше? Я стал анализировать эту ситуацию и понял: в компании всегда находился кто-то, кем я был недоволен еще больше, чем этим сотрудником! На фоне других он выглядел чуть лучше. До этого случая я был уверен, что умею оперативно оценивать и отсеивать неэффективных сотрудников. Но произошедшее заставило меня задуматься о новых методах оценки ключевых руководителей.
Стандартный рецепт написание планов работы, а затем месячных отчетов в той ситуации не подходил. Дело в том, что тогда мы занимались запуском нового проекта, а в условиях start-up планы, которые составлены заранее, обычно не соответствуют тому, что приходится делать в реальности. На начальном этапе запуска бизнеса всегда совершаются ошибки. Но у сотрудников нет времени долго и тщательно анализировать их. Они должны переступить через это и действовать дальше.
Первое, что я сделал тогда, ввел процедуру еженедельных устных отчетов. Каждый понедельник все топ-менеджеры по часу рассказывали мне, как решаются поставленные перед ними задачи. В ходе беседы я анализировал, насколько успешно человек справляется с обязанностями, и оценивал эффективность его работы по решению каждой из задач в баллах. Если сумма баллов оказывалась ниже критической величины, то я начинал думать: почему так происходит? Что мешает топ-менеджеру объективные причины или его профессиональная несостоятельность?
Вторым нововведением стало проведение совещаний в формате go-go-meeting. На эти совещания топ-менеджеры собираются по вторникам. Встав в круг, каждый должен рассказать коллегам о том, как у него идут дела, что нового случилось за неделю. На монолог отводится всего три минуты. После этого слово передается другому.
Результаты этих нововведений превзошли мои самые смелые ожидания. Топ-менеджеры стали работать гораздо лучше. Почему? Они стали думать о том, что скажут в эти три минуты. Чтобы было о чем говорить, нужно что-то сделать. «Лить воду», выступая перед такой аудиторией, нельзя. Ведь все моментально поймут, как обстоят дела на самом деле… Отмолчаться тоже невозможно. А если нечего сказать на двух или даже трех совещаниях подряд? Тогда всем становится ясно, что человек не справляется с обязанностями и явно не вписывается в коллектив.
Таким образом, топ-менеджеры стараются делать больше, в том числе и для того, чтобы не ударить в грязь лицом перед коллегами. Проведение go-go-meeting принесло и еще несколько положительных результатов.
Во-первых, я сам стал эффективнее использовать свое время. Если раньше мне приходилось часто, но хаотично включаться в процесс, то теперь эти «включения» заранее спланированы.
Во-вторых, у топ-менеджеров появилась возможность за 15–20 минут увидеть полную картину происходящего. В условиях start-up это особенно важно, так как все текущие задачи связаны между собой. И если хоть один департамент «даст слабину», то может остановиться весь проект.
В-третьих, жесткое ограничение времени выступления помогает людям не наговорить тех вещей, о которых они потом жалеют. Так, однажды топ-менеджер, начав с рассказа про свои дела, постепенно стал предъявлять претензии руководителям других отделов. Но три минуты быстро закончились, и я его прервал. В результате человек не успел «завестись», перейти на личности и испортить отношения с коллегами.
Наконец, такие собрания позволили сплотить команду. Например, одного из новых топ-менеджеров никак не принимал коллектив. Этот человек предпочитал делать свое дело незаметно, мало общаясь с другими. Но на одном из собраний он вдруг заговорил причем очень эмоционально. И все сразу почувствовали, что он болеет за общее дело, вовлечен в проект и хочет, чтобы все получилось. В ту же секунду он стал в команде своим.
Источник: hr-portal.ru
