Как оценить директора по работе с ключевыми клиентами

В прошлом году к нам обратился один из крупнейших мировых вендоров программного обеспечения. Стояла задача оценить директоров по работе с ключевыми клиентами и сформировать для них ИПР. Как мы оценили ключевых аккаунт-менеджеров и с помощью чего подобрали для них направления развития — рассказывает Евгений Куприянов.

Оценка аккаунта — акцент не на навыках, а на стилях продаж и управления командой

Аккаунт-менеджеры отвечают за продажи крупнейшим корпоративным клиентам: годовой план продаж многих аккаунтов в этой компании — более миллиарда рублей. Работа аккаунта разноплановая и на стороне клиента, и внутри компании: выстраивать отношения с клиентом, обсуждать стратегию сотрудничества, подготавливать сделки и подписывать договоры, отслеживать ход проекта.

В то же время в компании сотни IT-решений, и за каждое направление отвечают разные сотрудники — аккаунту, с одной стороны, важно ориентироваться в возможностях разных решений, а с другой — собирать эффективную виртуальную команду и согласовывать коммерческие условия для клиентов.

Диапазон роли очень широк, а выполнять все её составляющие одинаково эффективно невозможно: кто-то хорошо строит отношения с клиентом, а договорную работу ведёт хуже, кто-то собирает эффективную виртуальную команду, но меньшее внимание уделяет подготовке сделки.

Оценка должна была определить, на каких составляющих роли аккаунта сосредоточен сотрудник, а в чём ему нужна подстраховка. Нашей задачей было показать компании, какая поддержка требуется аккаунту, чтобы его производительность увеличилась.

Задача проекта определила фокус оценки — не оценить навыки сотрудника, поскольку некомпетентных или неподходящих людей на таких позициях не бывает, а понять, какие составляющие работы аккаунта его больше мотивируют и какая поддержка ему требуется.

Поэтому мы предложили три инструмента оценки:

Опросник «Роли в продажах» Saville Assessment — помог понять, какие стили и функции в продажах свойственны сотруднику, на что он обращает больше внимания в работе с клиентом. Опросник отделил области развития аккаунта от его ограничений и тем самым сформировал понимание, какие направления развития будут перспективными для сотрудника, а какую работу ему лучше делегировать.

Интервью по компетенциям — позволило обсудить составляющие роли аккаунта на конкретных рабочих ситуациях.

Опрос 360 градусов — каждого аккаунта оценивал его руководитель и подчинённый из его команды. Опрос показал, с какими функциями в продажах и управлении командой аккаунт справляется лучше, а какие требуют внимания, по мнению его коллег. Его результаты подкрепляли выводы опросника и интервью и послужили базой аргументов на обратных связях: к примеру, не всегда аккаунты соглашались со своими ограничениями, и тогда на помощь приходили результаты опроса 360: так, аккаунт мог не задумываться, что ему не хватает навыка планирования и соблюдения сроков, но если это отмечали практически все его коллеги — это становилось серьёзным поводом задуматься о развитии навыка или делегировании такой работы.

Лучший формат обратной связи — трёхсторонняя: консультант, участник, его руководитель

С помощью трёх инструментов мы собрали очень важную информацию о стиле продаж аккаунта и его работы с командой. Обратная связь по итогам оценки была трёхсторонняя — консультант FORMATTA, аккаунт-менеджер и его руководитель.

С одной стороны, было заметно, что большинство выводов оценки совпали с мнением руководителя, и были очевидны моменты, которые руководитель давно хотел обсудить с сотрудником, но не знал как, а обратная связь дала ему такую возможность. К примеру, нежелание погружаться в технологическую проработку сделок или излишнее стремление «пускать пыль в глаза» при взаимодействии с командой.

С другой стороны — руководитель на обратной связи дополнял примерами из практики выводы по итогам оценки, то есть связывал её результаты с конкретными бизнес-задачами и приоритетами. Это позволило сфокусировать аккаунтов на важности развития определённых компетенций с учётом бизнес-целей компании. По итогам обратной связи руководитель и аккаунт договаривались не только о приоритетных для развития навыках, но и о конкретных шагах: например, о совместном создании карты заинтересованных сторон для одного из клиентов и разборе итогов встреч с ключевыми менеджерами клиента.

Главное

• Назначая человека на позицию директора по работе с ключевыми клиентами, компания принимает решение ценой в сотни миллионов рублей. Задача провайдера оценки в этом случае — повысить шансы на положительный эффект такого назначения.
• Для оценки в целом успешных сотрудников на высоких позициях не подходит классический ассесмент, который показывает сильные стороны, зоны развития и ограничения. Главным в оценке аккаунт-менеджеров стал поиск возможностей сбалансировать работу директора и его команды.
• Качество оценки повышается, если в ней участвует руководитель сотрудника — в случае с сотрудниками на высоких позициях это правило особенно ценно: руководитель связывает направления развития с бизнес-задачами и формулирует вместе с сотрудником конкретные шаги в этих направлениях.

Источник: formatta.ru