Как оценить сервис в компании
Тема клиентоориентации в наше время очень популярна. Много внимания уделяется маркетингу и работе с клиентами. Но когда доходит до дела, чувствуется, что у многих в голове происходит определенная неразбериха. Можно ли оценить такую субъективную вещь, как сервис? Можно! В этой статье я расскажу, как мы это делаем в «Первом Украинском Международном Банке».
Я прочитала очень интересную статью, почему улыбаются европейцы и американцы, а русские и украинцы — нет. В нашем менталитете улыбка не является знаком вежливости. Мы все очень серьезные, особенно когда работаем, улыбаться нам просто не прилично. А если человек улыбается — нет, мы не улыбнемся в ответ, а будем осматриваться: может, у нас что-то не так?
Но все меняется. Наши люди научились здороваться и прощаться. Уровень сервиса повышается. И можно делать выводы о том, что изменения точно будут продолжаться.
Есть поговорка: «Нет иллюзий — нет разочарований». И наши клиенты — украинские клиенты, не строят иллюзий. Мы не очень-то и ждем от сервиса чего-то удивительного. Нам дали какой-то базовый must — и мы уже безумно счастливы. Но мы тоже меняемся. Большинство украинцев уже побывали за границей и увидели другой сервис. И теперь на меньшее не согласны. Когда растут требования клиентов, и в том числе наши требования как клиентов, мы заставляем рынок меняться.
Многие эксперты отмечают, что социальные сети, электронные каналы и системы самообслуживания, к которым мы активно переходим, — это все замечательно, но человеческий фактор никто не отменял. Запад уже возвращается к человеческим отношениям. Да, возможно, это пока что ощутимо лишь для определенного сегмента клиентов. Естественно, качество не может быть повсеместным. Рынок должен быть сегментирован. Ведь компании работают ради прибыли, а прибыль приносят клиенты. Важно это помнить при любых обстоятельствах.
Но все это лишь абстракция, если мы не в состоянии замерять эти изменения и управлять ими. Если мы не измеряем, мы не управляем. Поэтому давайте разберемся, как мы можем измерить уровень сервиса.
«Тайный покупатель»
Один из таких инструментов — тайный покупатель. Он позволяет замерять, выполняем ли мы те стандарты, которые мы сами разработали и внедрили.
Никто не знает, какие показатели выбраны в других компаниях. Какими бы ни были стандарты, тайный покупатель отражает — выполнено/ не выполнено. Поэтому сравнивать оценки, сделанные для разных компаний, не корректно.
Тайный покупатель — это гибкий и эффективный инструмент. Изменяя сервисные модели, мы меняем стандарты обслуживания в зависимости от ситуации на рынке, целей банка, требований клиента. Ведь важно знать, что хочет наш клиент, а не только то, что хочет банк. Именно наложение желаний клиентов на цели банка и позволяет разрабатывать эффективные стандарты обслуживания и продаж.
Программа «Тайный покупатель» существует в ПУМБ уже почти 3 года. Мы замерили «нулевой» уровень (который был до внедрения), определили индекс сервиса 75,49, затем мы разработали и внедрили стандарты, обучили персонал. После этого мы замерили первые результаты и получили индекс 82,58.
«Тайный покупатель» всегда вызывает сопротивление у персонала. Сотрудники считают, что их таким образом просто контролируют. Необходимо проделать долгий путь, чтобы достичь осознания людей, что это инструмент, полезный, прежде всего, для них самих.
Следующим нашим шагом было введение KPI. И уже в IV квартале 2012 года мы получили результат 94,50%. Это очень высокий уровень. Но это не более чем выполнение тех стандартов, которые мы разработали.
Субъективный индекс
Представьте себе, вас обслужили правильно, не обидели, поздоровались, попрощались. Но при этом, когда вы вышли, у вас осталось ощущение: «Не приду я сюда больше!» Ведь можно с таким лицом пообщаться с клиентом, что он сделает вывод: в будущем с этой компанией ему не по пути. Но может быть с точностью наоборот. Казалось бы — сбой в программе, продукт «сыроватый». Однако хорошим сервисом можно скрасить все эти недостатки. И, выходя, клиент подумает: «Да, там произошли какие-то проблемы. В конце концов, мы все люди. Но я однозначно приду в этот банк, в эту компанию еще».
Это и есть субъективный индекс. Если стандарты разработаны правильно, в соответствии с ожиданиями клиентов, и они подтверждают это, субъективный индекс не должен значительно отличаться от объективного.
Если индекс слишком высокий, это говорит о том, что компания выдвигает слишком высокие требования к персоналу. А если субъективный индекс значительно ниже объективного, то это говорит о том, что ожидания у клиентов выше, а мы не очень много хотим от нашего персонала.
В ПУМБ субъективный индекс чуть ниже объективного индекса. Значит, наши стандарты соответствуют ожиданиям клиентов. Если ожидания будут расти, то должны будем изменяться и мы.
Субъективный индекс измеряется по 5 основным критериям:
- вежливость и доброжелательность;
- компетентность персонала;
- активность, клиентоориентированность;
- интерьер;
- скорость обслуживания.
Эти 5 вопросов отображают ощущения клиентов. Они идентичны для всех банков. Соответственно, по субъективному индексу можно сравнивать свои показатели с показателями конкурентов. Аналогично, мы измеряем этот показатель и в колл-центре.
Естественно, чем меньше компания, тем лучше чувствуется индивидуальный подход, и тем выше субъективный индекс. Чем больше банк, тем, соответственно, субъективный индекс ниже.
Это очень важный индекс. И с 2014 года мы в ПУМБ ввели в планы показателей KPI и субъективный индекс. Сначала это также вызвало сопротивление со стороны наших сотрудников. Мы целый год готовили персонал к такому нововведению. Ведь мало выполнить стандарты — клиент должен захотеть к нам вернуться.
Планку по объективному индексу можно повышать до бесконечности. Но стоит ли это делать? К примеру, можно сделать чек-лист на 3 вопроса, выполнить его на 100% и радоваться тому, какие мы клиентоориентированные.
В 2012 году мы получили высокий показатель, однако решили не менять планку, а уйти в качество стандарта. Что это означает? Ведь стандартов много.
В чек-лист тайного покупателя попадают только фокусные вопросы, на которые мы нацелены: либо то, что мы хотим изменить (и это приоритет), либо зоны роста, которые у нас провалились в прошлом году. Или не провалились, но мы хотим их подтянуть.
Соответственно, методика подразумевает наличие баллов и весомости разных вопросов.
В 2013 году мы ужесточили анкеты. Те вопросы, которые имели меньший вес, приобрели больший. В результате, в первом квартале 2013 года мы получаем оценку 88,76. Индекс ниже, но у него другое качество, другое наполнение.
После получения результатов наш банк системно прорабатывает их. Мы проводим обучение, меняем сервисную модель, работаем точечно с руководителями отделений. Ведь ключевым человеком является руководитель, который мотивирует всю команду.
В итоге уже в III квартале 2014 года мы получаем оценку 91,15%. В дальнейшем мы вводим субъективный индекс и снова ужесточаем объективные показатели.
Что дальше? Качество требует инвестиций. Каждый пункт является затратным. Нужно четко понимать, ради чего мы это делаем.
Ежегодные исследования CSI
Второй инструмент, который мы используем — это ежегодные исследования внешней компанией, которая замеряет наш рейтинг по Украине и сравнивает с показателями конкурентов.
Для этого по разным критериям мы выбираем 5 конкурентов. Наши клиенты оценивают качество обслуживания в нашем банке, а их клиенты — в их банке.
И уже второй год подряд наши клиенты оценивают ПУМБ выше, чем клиенты других банков оценивают их.
В результате этих исследований мы получаем информацию, как об удовлетворенности клиентов, так и об их лояльности.
Давайте разберемся, чем отличаются эти два понятия.
Удовлетворенный клиент приходит в компанию, она ему нравится. Но если ему предложат другую цену или какие-либо другие более интересные условия, он без сожаления поменяет эту компанию на другую. Если спросят его совет, он перечислит несколько равнозначных для него компаний: «Тут неплохо. Здесь цена хорошая. А там сервис лучше».
Лояльный же клиент порекомендует именно вашу компанию. Более того, он готов простить ей какие-то огрехи.
Наши ежегодные исследования CSI проверяют удовлетворенность и лояльность. Для оценки последней мы задаем 4 вопроса:
- Будете ли вы рекомендовать (индекс NPS, который мы также замеряем при помощи тайных покупателей)?
- Будете ли вы пользоваться нашим продуктом?
- Планируете ли вы пользоваться нашим продуктом 3 года?
- Прислушиваетесь ли вы к рекомендациям банка?
На основе этих ответов также составляется индекс.
При этом мы учитываем важность и удовлетворенность основными каналами взаимодействия с клиентами, и вводим индекс важности и удовлетворенности каналов взаимодействия. Для каждого канала существуют свои критерии. По результатам этих исследований порядка 70% клиентов лояльны к нашему банку.
Работа с жалобами
Если количество полученных жалоб умножить на 27, получится реальное количество недовольных клиентов.
Но нужно отметить, что жалобы — это отличный инструмент для получения обратной связи от клиента, которая дает нам возможность становиться лучше! Ни в коем случае нельзя в программе мотивации давать установку на сокращение количества жалоб!
Мы создали систему управления жалобами. По всем возможным каналам мы предоставляем клиенту возможность пожаловаться, поблагодарить или внести предложение. Это такие основные каналы как:
- колл-центр (принимает порядка 85% всех обращений);
- книга жалоб и предложений в отделениях;
- обратная связь на сайте.
Все обращения заносятся в единую базу. По законодательству Украины у нас есть 30 дней на ответ. Но мы установили для себя другие сроки — это 5 рабочих дней. Ведь есть вопросы, связанные с технической частью, которые требуют проработки. Однако мы обязательно должны сообщить клиенту о том, что обращение получено.
Есть корректирующие, а есть предупреждающие действия. Важно не «тушить пожары», а использовать информацию от клиентов для изменений в стороны своего усовершенствования. Эти данные анализируются, собираются на системном уровне, и на основании этого разрабатывается план улучшений. Ежедневно, еженедельно и ежемесячно делается отчет по жалобам в разных разрезах.
Как это работает? В банк поступает жалоба. Клиент имеет право жаловаться на все. Поэтому мы пришли к тому, что жалобы могут быть подтвержденными и неподтвержденными. К примеру, если жалобы связаны с установленными процессами, законодательством и т. п., то учреждение удовлетворить их не сможет.
Поступившие жалобы делятся на такие основные категории: обслуживание клиентов, банкоматы, продукты, отделения, работа сервисов ПУМБ (внешний сайт банка, ПУМБ онлайн, клиент-банк и пр.).
К примеру, некоторые люди в ответ на телефонный звонок просят их больше не беспокоить. Но если наше предложение человеку не актуально сегодня, это еще не значит, что оно будет не актуально и через год. И, соответственно, чем более активна компания, тем больше возникает жалоб на маркетинг и коммуникации.
Эти показатели необходимо тщательно отслеживать.
Также мы уделяем пристальное внимание вопросам сервисного характера. Например, кассир невежливо ответил клиенту. Сотрудника, конечно, мы не уволим. Неправильно говорить: «Мы сейчас всех накажем!»
Мы подбирали и обучали сотрудников. Значит, это наша проблема. И наша задача — провести разъяснительную работу с этим человеком. Может, он не знает, не понимает или не умеет.
Соответственно, мы работаем точечно с каждым отделением. Если понимания нет у начальника отделения — это уже более серьезная проблема. Тогда необходимо коучить, разговаривать и обучать именно его.
Если все дело в самом кассире, то возможно с ним нужно поговорить. Ведь причина может быть в том, что у человека просто болит зуб или в семье что-то случилось.
Но если жалобы происходят накопительно, то это говорит о том, что, вероятнее всего, человек не может обслуживать клиентов. Конечно, возможно и увольнение, но для этого должна быть соответствующая «негативная» история.
И это тоже одна из причин, почему необходимо отслеживать и вести статистику жалоб.
Можно пойти по другому пути. И просто перекрыть каналы жалоб. Но чего в таком случае мы добьемся?
Все жалобы и предложения нужно анализировать. Они дают нам пищу для совершенствования. Да, иногда мы не можем удовлетворить ту или иную жалобу по разным причинам. А иногда предложения и жалобы клиентов выливаются в целые проекты.
Работа с жалобами — это сложный и трудоемкий процесс. Но именно благодаря этой работе он стал управляемым.
Инструментов, которые позволяют нам меняться, очень много. В прошлом году мы запустили проект «Welcome Call», который позволяет нам благодарить клиента за то, что он с ПУМБ. И в то же время спрашивать, насколько ему понравилось взаимодействие с банком.
Все эти инструменты дают огромный поток информации, который выливается в те изменения, которые у нас происходят. Нам не нужно уже ничего придумывать. Система проверена и работает.
Качество — это стратегия. Иногда говорят, что если убрать исследования и какой-нибудь другой функционал, ничего не изменится. Изменится! Но лет через 5. А для того, чтобы это восстановить, потребуется уже в 2 раза больше времени.
Источник: hr-portal.ru
