Как организовать обучение своими силами

Сколько существуют тренинги – столько существует вопрос об их эффективности. И сейчас уже достаточно информации о том, как организовать и провести обучение, чтобы после него получить прибыль, а не просто потратить деньги. Но,…то ли русская лень всему виной, то ли все-таки не так уж много этой информации, чтобы количество перешло в качество.

Так или иначе, мне до сих пор встречаются клиенты, не понимающие важности тех или иных условий при проведении обучения. Особенно, когда организуется оно компанией самостоятельно, без привлечения тренинговой компании. Почему особенно? Потому что каждый должен заниматься своим делом. Чаще всего намерение компании в этом случае очень простое – сэкономить средства. И если уж возник интерес провести обучение самим – исследовать этот вопрос необходимо досконально. Чтоб не пришлось платить дважды.

Ниже я предлагаю вам перечень вопросов, на которые вы можете ответить, если задумались об обучении сотрудников вашей компании. Ответив на эти вопросы до начала обучения, вы сможете избежать самых распространенных ошибок при его организации.

1. Определите цели обучения.

• Какую задачу вы хотите решить, проводя обучение?
• Как вы определили, что именно с помощью тренинга можно решить эту задачу?
• Что будет для вас наилучшим результатом обучения?

Далеко не всегда то, чего вы ждете от тренинга, достижимо именно с его помощью. Например, вы хотите провести повторный тренинг по продажам, так как менеджеры не используют материалы предыдущего. И вы сильно рискуете, потому что повторный тренинг тоже может оказаться неэффективным. А проблема может быть в том, что менеджеры не заинтересованы материально. Они могут работать лучше, но не хотят. Может быть, им неизвестна политика компании по отношению к клиентам или непонятны собственные цели. Так или иначе, решения в этих случаях – не тренинговые. Убедитесь, что это не ваш случай.

2. Корректно преподнесите сотрудникам идею обучения и его цели.

По статистике, более 33% заказчиков считают главной ошибкой при проведении тренингов «немотивированность участников». Причиной чаще всего бывает не информированность участников о том, зачем проводиться обучение, почему именно такое и что от них потом ожидает руководство. Получается, что жизнь и работа сами по себе, а обучение само по себе. А цели обучения известны в лучшем случае только руководству. Важно правильно преподнести идею обучения будущим участникам.

Предлагаю вам план, по которому должен строиться разговор с участниками накануне тренинга (а лучше – за несколько дней).

• Опишите ситуацию в компании, из которой «выросла» идея тренинга.
• Обозначьте тему тренинга и аргументируйте ее (почему именно такая тема). Донесите важность момента.
• Расскажите, кого вы планируете обучать и почему.
• Презентуйте выгоды от тренинга своим сотрудникам: зачем им нужно учиться, что им это даст, от чего избавит, чем это хорошо для компании и каких результатов вы ожидаете.
• Расскажите, как будет организовано обучение: когда, в каком режиме, на каких условиях, чего это будет стоить компании.
• Опишите, как будет организован контроль результатов, как участники будут оцениваться вами, как оценка повлияет на их вознаграждение (материальное, нематериальное).
• Дайте возможность высказаться участникам, задать вопросы. Важно оценить, насколько они прониклись вашей идеей и разделяют ли ее.

3. Составьте план подготовки участника к тренингу.

Донесите до сотрудников заранее, что тренинг – это совместная работа тренера и группы, и группа в этом взаимодействии играет ничуть не меньшую роль, чем тренер.
Участник к тренингу готов, если он:

• Ознакомился с программой.
• Сделал программу понятной для себя: задать руководителю или тренеру все вопросы, касающиеся ее содержания.
• Проанализировал свою деятельность относительно темы тренинга. Например, если речь идет о тренинге по продажам, то определил, что для него является самым сложным при работе с клиентами, в чем состоят наибольшие трудности?
• Поставил себе цель на обучение: чему я хочу научиться в тренинге, какие способности развить, что отработать? Что будет для меня наилучшим результатом этого обучения?

4. Выберите критерии для определения результатов обучения.

По каким показателям вы будете судить об эффективности проведенного мероприятия. Критериями могут быть непосредственно навыки сотрудников. В этом случае возможна организация перед тренингом ролевых игр или решение кейсов с оценкой уровня развития необходимых навыков, а так же проведение такого же мероприятия после обучения с целью сравнения результатов. Критериями могут быть другие цифровые показатели: изменения в воронке продаж, выполнение планом, снижение количества вторичной работы и так далее. Главное понять, что именно от обучения в основном зависит изменение этих показателей.

5. Выбор тренера.

Как правило, обучение проводят либо корпоративный тренер, либо сотрудник службы персонала. В любом случае убедитесь, что этот человек соответствует двум основным критериям: владеет содержанием, то есть сам компетентен в той теме, которой будет обучать, а так же имеет тренерские навыки, то есть может передать свои знания и умения другим.

6. Организация контроля и послетренинговой поддержки.

Один из самых сложных вопросов для руководителя — кто будет отвечать за поддержку сотрудников после обучения, и контролировать применение ими полученных знаний на практике. Сложный, потому что все заняты своей работой. А чья работа эта? В любом случае лучше ответить на этот вопрос заранее, так как этот человек должен присутствовать во время обучения со всеми участниками. Иначе как контролировать то, о чем даже не слышал? Для того, кто будет осуществлять контроль, необходимо знать о том, что первые три недели после обучения каждый участник проходит определенные этапы, характеризующиеся наличием своеобразных внутренних конфликтов.

Начиная обучаться новому навыку, участники строят относительно обучения определенные ожидания. Например, они представляют, как они ловко будут работать с возражениями или как легко теперь им управлять своим эмоциональным состоянием.

Возвращаясь после тренинга на свои рабочие места, они сознательно начинают тренироваться в новых технологиях, каждый раз сравнивая то, как у них получается на самом деле с тем, чего они ожидали. Если ожидания оправдываются, то на эмоциональном подъеме новые стратегии начинают активно использоваться в профессиональном и других контекстах. Но на начальном этапе чаще происходит другая ситуация: сотрудник знает, как нужно делать по-новому, но на практике делает пока по-старому, а если и по-новому, то у него не получается. И тогда возникает первый внутренний конфликт – между новыми знаниями и старым опытом. Кажется, что новым способом результат достигается гораздо медленнее. В этот момент часто опускаются руки и вероятность сдаться велика. В этой точке люди часто начинают думать: «Я так не смогу, это не работает». Тогда они возвращаются к старой стратегии, первоначальной компетенции, дающей хоть какой-то результат, не пытаясь продвинуться дальше. Ваши действия на этом этапе: поддержка, положительная эмоциональная мотивация, больше внимания тому, что получается хорошо.

Пройдя этот этап, участник начинает преодолевать себя, тренируется еще и еще. Постепенно наращивая свои новые компетенции, он, тем не менее, может столкнуться с новой трудностью: новые инструменты применяются постоянно, но результат то есть, то нет. И в этом случае еще велик соблазн все бросить, так же, как и на предыдущем этапе. Ваши действия на этом этапе: положительная эмоциональная мотивация, разбор типичных сложных ситуаций, контроль продвижения сотрудника по плану его развития. Регулярная обратная связь для коррекции деятельности сотрудника.

Постепенно сотрудник достигает первичной стабильности навыков, а далее, добиваясь успеха, раз за разом, у него вырабатывается определенная стратегия, неизменно приводящая к результату в его профессии, и соответственно оттачивается его мастерство. Сотрудник испытывает радость от успеха, потому что его ожидания сбылись. Ваши действия на этом этапе: организация послетренинговой поддержки для оценки результатов обучения, корректировка индивидуальных планов развития сотрудников в зависимости от их продвижения, планирование следующего этапа обучения.

Итак, теперь у вас есть план, благодаря которому шансы на результативное обучение ваших сотрудников возрастают. Этот план универсален и не зависит от программы, которую вы рассматриваете для обучения. Действуя по нему раз от разу, вы приучаете ваш персонал относиться к обучению более осознанно, их участие в тренинге будет более активным и целенаправленным, а значит – шансы на получение ожидаемых вами результатов возрастают.

Источник: hr-portal.ru