Как переманить персонал у конкурентов
Пролог
У соседа всегда трава зеленее.
В чужой лодке всегда больше рыбки.
Хороша каша, да в чужой печи стоит.
Вы знаете — зависть в нашей культуре не приветствуется, хотя и бывает стимулом для перемен к лучшему.
О том, стоит ли завидовать конкурентам, в штате которых только умные, красивые и работящие профессионалы, то время как ваши работники глупые, ленивые и малосимпатичные, я расскажу в кейсах в этой статье.
Кейс 1. Как переманить инженеров и техников
Место действия — компания, занимающаяся продажей и монтажом промышленного холодильного оборудования.
Так как рост количества объектов для монтажа оборудования сдерживался отсутствием высококвалифицированного инженерного персонала, руководитель компании задался целью найти рекрутера, который смог бы обеспечить переход в его компанию 8-10 опытных инженеров по холодильному оборудованию, работающих у конкурентов.
В ходе длительных и неудачных поисков он обратился и в нашу компанию с предложением оценить перспективность такого решения.
Мы изучили рынок труда в этой сфере бизнеса и даже связались с несколькими профильными специалистами.
Безнадежность планов по переманиванию персонала, как и ожидалось, была очевидна.
Во-первых, высококвалифицированные технические специалисты нечасто меняют места работы, во-вторых, они зарабатывают достаточно для того, чтобы 15-20%- ное увеличение заработной платы не рассматривалось ими как весомый довод в пользу того, чтобы менять место работы, в-третьих, рынок, на котором, работают узкие специалисты, им хорошо известен, равно как и плюсы и минусы работы в той или иной компании.
В большинстве случаев переговоры с «объектами для переманивания» заканчивались еще до обсуждения «денежного вопроса».
Продолжение поисков в конечном итоге обеспечило бы найм в разумные сроки 1-2 опытных специалистов, но массовый переход к заказчику персонала из других компаний был маловероятен.
Руководителю компании было предложено воспользоваться другими способами обеспечения компании квалифицированным персоналом, но он их с негодованием отверг и продолжил поиски подрядчика, который воплотит его мечту.
Не знаю, чем закончилось поиски, но готов спорить, что мечта о чужом «готовом» персонале явью не стала.
Кейс 2. Как переманить менеджеров по продажам
Место действия: компания X — производитель кровельных материалов.
Декларируя наличие системы подготовки менеджеров по продажам, руководитель компании сетовал на то, что «готовые» менеджеры, пришедшие из конкурирующих компаний, превосходят по уровню подготовки, тех, кто прошел внутреннее обучение.
Решить задачу по повышению эффективности работы отдела продаж предполагалось за счет найма опытных менеджеров по продажам из конкурирующих «кровельных» компаний, привлекая их «особыми условиями».
Менеджеры по продажам — одна из самых мобильных профессиональных групп на рынке труда, поэтому отыскать следы персонала «кровельных» компаний в базах Superjob и Headhunter труда не составило.
Оказалось, что многие менеджеры по продажам из компаний-конкурентов неоднократно меняли работу или ищут работу, но вакансию компании X оставляли и оставляют без внимания.
На вопрос, выяснялись ли причины, по которым менеджеры по продажам не слетаются на «приманку» компании X, ни руководитель компании, ни руководитель службы персонала ответить не смогли.
На наше предложение провести работу по оценке привлекательности предложения компании X для «профильных» специалистов руководитель компании ответил отказом.
Дословно — «нам нужно, чтобы к нам пришли сотрудники конкурентов, а в том, что наше предложение привлекательно, мы не сомневаемся».
Не знаю, удалось ли компании X заполучить «готовых» менеджеров по продажам, но, судя по не меняющемуся последние годы объявлению о вакансии, в котором приманкой для персонала конкурентов служит фраза «Для тех, у кого есть опыт работы в продажах строительных материалов — особые условия!», очередь из сотрудников «кровельных» компаний в отдел кадров до сих пор не стоит.
Кейс 3. Как переманить рабочих
Авторемонт — прибыльный бизнес.
Автослесари нужны всем.
Мечта об идеальном автослесаре, который не работает налево, не портит авто клиента, не отлынивает от работы, бережет казенный инструмент и эффективно использует голову при работе руками наверняка периодически посещает любого владельца автосервиса.
Обо всем, что я написал выше, периодически думал владелец сети СТО, который задался целью переманить тех самых «умных и работящих».
Не буду вдаваться в детали работ, проведенных по этому проекту, сразу перейду к выводам.
Во-первых, суперавтослесарей не бывает — их квалификация плюс-минус примерно одинакова, во-вторых, действительную привлекательность предложения высокой зарплаты и загрузки выгодной работой рабочие узнают в свой первый рабочий день или даже раньше, пообщавшись с будущими коллегами, в-третьих, автослесарь — это не независимый фрилансер — его заработок и качество работы зависят и от мастеров, и от менеджеров по запчастям, и от общей организации работы на СТО, что придирчиво оценивают потенциальные сотрудники, особенно если они неплохо зарабатывают и комфортно чувствуют себя на нынешнем месте работы.
В итоге от мыслей сделать свое СТО «работой мечты» для автослесарей и укомплектовать его исключительно «умными, красивыми и работящими» руководителю было предложено отказаться ввиду заведомой утопичности этого проекта.
Резюме
С удовольствием дополнил бы этот набор кейсов удачным примером, в котором целый отдел перешел к новому работодателю.
Безусловно, такое случается.
Например, компания-конкурент прекращает свою деятельность или руководитель подразделения создает свой бизнес, уводя с собой часть сотрудников.
Но это к переманиванию отношения не имеет.
Поэтому можно говорить о том, что мечты о массовом переходе в вашу компанию лучших сотрудников от конкурентов всегда иллюзорны.
Имеющееся место работы устраивает работников по разным причинам, поэтому ожидать, что совершенно разные люди перейдут в вашу компанию из-за того, что вы предлагаете на 20-30-40% большую заработную плату как минимум наивно.
Подготовить универсальное предложение, которое было бы безусловно привлекательно для тех, кто ценит дружный коллектив и свободный график на нынешнем месте работы, стабильность и отношение руководства компании к сотрудникам, отношения с руководителем и близость офиса к дому, практически невозможно.
Если вы зададитесь целью «перекупить персонал» у конкурентов, предлагая зарплату, заведомо превосходящую рыночную, ничего, кроме вреда вашей собственной компании, это не принесет.
Даже если ваш бизнес выдержит «покупку» нужных ресурсов по завышенной цене, вам придется объяснять остальному персоналу, почему вы цените своих «старых» сотрудников не так высоко, как «варягов».
А в том случае, если результат работы «варягов» будет несоразмерен затратам на их высокую заработную плату, вам очень быстро захочется их уволить — вряд ли вы будете готовы платить за обманутые ожидания.
Но если вы все-таки получите ожидаемый результат, мотивировать «перекупленный» персонал к взятию новых рубежей, учитывая, что его заработная плата уже превосходит рыночную, будет затруднительно.
В общем, по моему мнению, ответ на вопрос «Как переманить персонал у конкурентов» очень простой — это не лучший способ обеспечить эффективным персоналом вашу компанию.
Работайте над привлекательностью своего предложения, ищите на рынке соискателей, которым оно будет интересно, включая тех, кто работает у конкурентов, готовьте квалифицированных сотрудников сами, а о поиске рецепта приворотного зелья, которое заставит персонал конкурентов срываться с рабочих мест и бежать к вам с заявлениями о приеме на работу — забудьте.
А как же executive search и headhunting, скажут некоторые?
Да, есть такие технологии.
Но применяются они не массово, а, как правило, при найме отдельных руководителей и специалистов, и результаты их применения далеко не всегда оправдывают ожидания, о чем я уже писал в статье 5 кейсов про headhunting.
Будьте реалистами, не мечтайте о несбыточном и разумно подходите к поиску персонала.
Всем успехов!
Источник: hr-praktika.ru
