«Слишком много сотрудников, надо сократить» – большинство руководителей выносят подобные вердикты исключительно «на глазок». Между тем существуют технологии, позволяющие просчитать оптимальную численность любого подразделения или повысить производительность труда.

Одна из главных задач торговых предприятий – оптимизация штата менеджеров по закупкам и складских работников, оплата труда которых относится к существенным статьям затрат. Но, «сбрасывая балласт», финансовый директор должен убедиться, что подобная экономия не обернется для компании утратой доли рынка.

Как работает методика оптимизации штата, покажем на примере торговой компании, и именно менеджеров по обслуживанию заказов и складских работников.

Справка

АВС-анализ (ABC-Analysis) – инструмент, часто применяемый для контроля и управления запасами. Его также называют «методом выделения номенклатурных групп». В его основе лежит принцип Парето, что применительно к запасам на складе означает следующее: на 20 процентов номенклатуры приходится 80 процентов стоимости хранимых запасов.

Суть метода в том, что вся номенклатура разбивается на группы А, В, С по определенному формальному критерию, в нашем случае – по доле в объеме продаж и частоте запроса покупателей в отношении того или иного товара. Общепринятого жесткого подхода к определению границ номенклатурных групп в настоящее время нет.

Как рассчитывается численность сотрудников в закупках и снабжении

Чтобы определить, сколько менеджеров по закупкам и снабжению требуется компании, нужно нормировать трудозатраты, связанные с управлением и контролем товарного потока (анализ, планирование, формирование и отправку заказа поставщику, контроль ее исполнения и пр.).

Нормативы могут быть одинаковыми для всех позиций, если предположить, что каждой товарной позиции уделяется равное количество рабочего времени, или различаться в зависимости от значимости товара того или иного наименования.

Но предположение о равномерном распределении трудозатрат достаточно условно. На обслуживание наиболее ценных товарных позиций, по сути, должно затрачиваться больше времени, поскольку спешка чревата ошибками и грозит компании потерями (например, клиентов, неудовлетворенных качеством обслуживания). Начать работу по диверсификации нормативов трудозатрат можно с проведения АВС-анализа запасов (см. справку). А по его результатам окончательно установить нормативы для каждой группы (А, В, С).

Таблица 1. Распределение трудозатрат по товарным группам

Товарная группаДоля в номен­клатуре, %Количество позиций в группе, шт.Затраты труда на одну позицию, минут/мес.Затраты труда на группу,
минут/мес.
МинимумМаксимумМинимум (стр. 4 5 стр. 5)Максимум(стр. 4 5 стр. 6)
А15600203012 00018 000
В40160058800012 800
С4518001318005400
ИТОГО100400021 80036 200

Данные о необходимых и достаточных трудозатратах на обслуживание товарных потоков можно использовать, принимая решение о сокращении штата соответствующих служб или переводе части сотрудников в другие отделы (перепрофилирование). Также имеет смысл предусмотреть возможные варианты снижения трудозатрат. Например, внедрение программного обеспечения для автоматического формирования заявок и планирования поставок, стандартизацию бизнес-процессов управления запасами и расчетов с поставщиками.

Как сэкономить на складском персонале

В некоторых подразделениях оптимизация штата может включать в себя реорганизацию, направленную на увеличение производительности труда. Покажем это на примере складских работников.

Так, увольнение части кладовщиков просто потому, что они «ничего не делают», – решение cомнительное. Нелишним будет подумать, как увеличить производительность складских работников и снизить затраты на комплектацию клиентских заказов. Здесь может пригодиться технология адресного хранения, в частности распределение зон хранения в соответствии с ценностью номенклатурных позиций.

Если наиболее часто отгружаемый товар размещать ближе к выходу (в так называемой «горячей» зоне), то на подбор заказа будет уходить меньше времени, «пробег» кладовщиков по территории склада удастся сократить в разы. Схему размещения товаров на складе имеет смысл увязать с матрицей распределения товаров в соответствии с АВС-классификацией по долям в объеме продаж и количестве запросов на отгрузку (см. табл. 2).

Таблица 2. АВС-матрица

Доля
в за-просах
на пос-тавку, %
Доля в объеме продаж, %
А – 80%В – 15%С – 5%
А – 80%Высокий объем продаж, большое количество запросовОтносительно небольшой объем продаж, большое количество запросовНебольшой объем продаж, высокое количество запросов
В – 15%Высокий объем продаж, относительно небольшое количество запросовОтносительно небольшие объем продаж и количество запросовНебольшой объем продаж, относительно небольшое количество запросов
С – 5%Высокий объем продаж, малое количество запросовОтносительно небольшой объем продаж, небольшой объем запросовМинимальные объем продаж и количество запросов

Принцип размещения товаров в данном случае прост: чем ближе к левому верхнему углу данной матрицы находится товарная позиция (то есть чем чаще товар покупают и больше партии), тем ближе к выходу его следует располагать. И, наоборот, позиции из нижнего правого угла матрицы нужно размещать дальше от зоны отгрузки.

Например, позиция AзапросAпродажи (см. табл. 2) характеризуется большим объемом продаж и присутствием в подавляющем количестве запросов. Эти товары располагаем на оптовом складе как можно ближе к зоне отгрузки. Позиция BзапросAпродажи также реализуется в большом объеме, но заказывается не так часто, как предыдущая, то есть скорее всего отгружается крупными партиями. Эти товары необходимо также размещать недалеко от выхода либо на верхних ярусах над позициями AзапросAпродажи, либо в рядах сразу за ними же.

Описанный подход позволяет значительно сэкономить время работы складских работников и увеличить пропускную способность склада. Например, если кладовщик тратит на комплектацию среднего заказа около 25–30 минут, то при размещении по вышеописанной схеме у него на эту же работу уйдет 10–15 минут. Следовательно, вместо 20–25 заказов в день он сможет собрать уже от 30 до 50.

1. Уровень доступности товаров также называют уровнем логистического сервиса или бездефицитности. Для розницы чаще всего определяется как отношение количества дней отсутствия товаров на складе к общему количеству рабочих дней в отчетном периоде. Для опта – отношением отгруженных заявок от покупателей к принятым заказам.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись