Как построить эффективную деловую коммуникацию?
На примере этого небольшого, частного вопроса вполне можно проследить некоторые наиболее пагубные стереотипы коллективной деятельности, которые порождают неэффективность современного бизнеса в странах СНГ, а также предложить наиболее очевидный и наиболее эффективный, с точки зрения автора, способ управленческой страховки от неэффективности.
Кто управляет коммуникацией, тот управляет ситуацией
Тезис, вынесенный в заголовок этого раздела, выглядит довольно убедительным. Ведь, по сути, вся управленческая деятельность сводится именно к управлению коммуникацией: будь то коммуникация между отделами и подразделениями, между начальником и подчиненными, между фирмой, ее деловыми партнерами и покупателями товаров и услуг.
Маркетингово-рекламная деятельность, например, с этой точки зрения представляет собой коммуникацию между фирмой и покупателями, в процессе которой происходит управление покупателем. Отчасти это объясняет, насколько сложно правильно построить процесс управления маркетингово-рекламной деятельностью, задача которой, в свою очередь, управлять поведением покупателей (управление управленцами всегда было на порядок более сложной задачей, чем управление исполнителями).
Управление коммуникацией между отделами и подразделениями — это способ отладить сквозные бизнес-процессы, то есть один из способов управлять эффективностью фирмы в целом.
Управление коммуникацией между начальником и подчиненными — это способ внедрения инноваций, получения надежной обратной связи, осуществления антикризисных программ и устранения отклонений в функционировании фирмы.
Вы видите, что рассматривая управленческую деятельность с такой точки зрения, мы получаем сложный комплекс задач управления коммуникацией. Но пока мы ни на шаг не приблизились к пониманию того, что же такое есть эффективное управление , и к пониманию того, какими способами оно может осуществляться .
Очевидно, пожалуй, только одно — старые, “надежные” методы вроде: “поставил задачу — проконтролировал исполнение” при решении задач управления коммуникацией не могут быть действенными. В самом деле, как можно поставить задачи “отладить бизнес-процессы”, “эффективно управлять поведением покупателей” или “обеспечить взаимопонимание между начальником и подчиненными”? Конечно, строго говоря, поставить-то эти задачи можно. И даже всегда можно найти, перед кем их поставить. Только ведет ли сама по себе постановка задачи к ее решению, если у Вас нет под рукой джинна или золотой рыбки? Руководители старой закалки почему-то уверены, что этого достаточно: “Я скажу — они сделают. А если что не так, я найду на них управу”.
Что ж, не станем критиковать эту точку зрения. Тем более, что руководители, которые ее придерживаются, вряд ли будут читать эту статью дальше. Их место в фирме, очевидно, зависит не от их искусства управлять, а от степени близости к государственной власти и бюджету страны. А власть имущие никому не обязаны действовать как эффективные управленцы, не так ли? Они предпочитают силовые методы, экономящие их интеллектуальную энергию, тем самым создавая ситуацию, в которой все остальные (существующие не благодаря близости к власти и госбюджету) поставлены в условия, когда они вынуждены быть эффективными управленцами, чтобы преодолевать трудности и экономические репрессии, постоянно генерируемые государственной властью.
Много лет занимаясь управленческим консультированием, автор неоднократно убеждался в том, что неумение начальников эффективно управлять деловыми коммуникациями в собственной фирме является одной из самых главных причин кризисов, организационных катастроф и ошибок в развитии бизнеса. К сожалению, в странах СНГ всегда было и, вероятно, еще долго будет много начальников, которые полагают, что управление — это процесс периодических покрикиваний на подчиненных.
Прежде, чем приступить к изложению основного материала, дадим несколько ключевых определений.
1. Управление — это деятельность, задача которой — воздействовать на деятельность и взаимодействие управляемых, внося желаемые изменения.
2. Управленческое воздействие — это произнесение (или схематизация) некоей смысловой конструкции (требования к которой мы рассмотрим позднее), которая задает новый контекст ситуации, и побуждает управляемых изменить цели, способы своих действий или определяет новое понимание ситуации.
3. Эффективным управлением мы можем назвать такую последовательность управленческих воздействий на взаимодействующих субъектов, при котором результативность их взаимодействия существенно повышается.
Зачем человеку бумага?
Когда возникает задача построения эффективной деловой коммуникации между отделами и подразделениями фирмы, первое, что делают заинтересованные в этом управленцы, — пытаются описать (или схематизировать) на бумаге (или экране компьютера), как эта коммуникация должна выглядеть.
Это, вполне закономерное желание, оказывается довольно просто выполнить. Но затем, когда желаемое состояние деловых коммуникаций описано и схематизировано, начинается период ошибок и управленческих кризисов. Он связан с тем, что управленцы, изобразившие на бумаге свои пожелания, не осознают простого факта: нарисовать и внедрить нарисованные отношения в живую ткань повседневного взаимодействия — процессы совершенно разные. В процессе описания и схематизации управленцы управляют точками, линиями, цифрами и буквами. В процессе внедрения желаемого в повседневную практику коллективной деятельности объект управления становится другим: теперь управлять необходимо людьми и их взаимодействием друг с другом.
Этот, вроде бы, очевидный тезис, требует от управленцев изменения способа действий. Однако, как правило, это изменение не происходит. Очень часто управленцам кажется, что теперь разработанный проект документооборота или внутренней отчетности нужно просто утвердить приказом, и все заработает.
Однако, к их величайшему недоумению, этого не происходит. Управленческая инновация проваливается и либо порождает целую сеть конфликтов, либо приводит организацию к экономической катастрофе. Почему?
Причины неудач управленческих инноваций
Причин может быть множество. Однако, все они проистекают из того самого очевидного тезиса, что на этапе внедрения какой бы то ни было управленческой инновации управлять необходимо людьми, с их интересами, опасениями, целями, способностями, ценностями, а не буквами, цифрами, линиями и точками. Вот несколько возможных вариантов причин управленческих неудач.
1. Проект, подготовленный управленцами, содержит архитектуру взаимоотношений, которая противоречит личным интересам работников организации. Например, каким-то образом перераспределяется ответственность за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального стимулирования работников начинает входить в противоречие с новым распределением функциональных обязанностей. С точки зрения управленцев, это правильные решения. Но они оказываются невнедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации.
2. Проект, подготовленный управленцами, требует от сотрудников тратить значительное время на дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не устраивает, поскольку, например, их заработок, напрямую зависит от того, сколько товара они сумеют продать, а вовсе не от того, сколько красивых отчетов они напишут. Возможен вариант, что проект подготовлен управленцами из соображений «так должно быть», а не «так возможно сделать», тогда зачастую сотрудники фирмы оказываются в ситуации, когда они должны осваивать какие-то новые виды деятельности, которые никак не увеличат их личный доход.
3. Проект, подготовленный управленцами, может содержать положения, противоречащие реальному распределению власти в фирме. Наиболее распространенной ошибкой этого рода является такая: на некоего сотрудника возлагается решение целого комплекса задач, которые он может решить только во взаимодействии с представителями других отделов и подразделений, но при этом ему не делегируются необходимые для этого полномочия, а также не обдумывается и не генерируется система управленческих решений, которая обеспечила бы ему возможность решать эти задачи успешно. Результатом этого является запрограммированный провал именно этого участка коллективной деятельности и снижение общей эффективности в сочетании со всеобщим неверием в возможность улучшения ситуации.
4. Проект, подготовленный управленцами, может содержать интересы узкой группы людей, которые получили возможность реально влиять на его разработку. Это мгновенно вызывает негативную реакцию других групп сотрудников. Если число работников фирмы велико, конфликты и отторжение проекта неизбежны.
Разумеется, нами перечислены далеко не все причины возможных неудач во внедрении управленческих проектов. Безусловно, эти же причины могут сыграть свою роль и при решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной системы внутрифирменных коммуникаций. Однако, перечисленных причин достаточно, чтобы сформулировать базовые требования к социальной технологии осуществления управленческих изменений, суть которой автор и хотел изложить в этой статье.
Под социальной технологией мы будем разуметь ту самую технологию управления людьми и человеконаселенными системами, которая кардинально отличается от технологии управления буквами, цифрами, точками и линиями, которую человек использует, работая с информацией.
Требования к социальной технологии
1. В проектировании изменений с необходимостью должны принимать участие все ключевые сотрудники.
Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности.
2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким образом, чтобы найденные решения открыто критиковались другими участниками обсуждения. Принятым может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны участвовать в проектировании.
3. После создания проекта, устраивающего всех ключевых сотрудников, ими же должна быть разработана программа внедрения проекта, с указанием, кто, с кем, используя какие полномочия и какие ресурсы, к какому сроку, что должен сделать.
4. Составленная программа действий должна быть сразу же утверждена первыми лицами как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений.
5. При возникновении любых отклонений от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы.
Сравните приведенную последовательность с тем, что происходит в Вашей собственной фирме при попытке первых лиц что-либо изменить в коллективной деятельности. Видите разницу? Просто попробуйте составить перечень отклонений от предложенной последовательности и, можно быть уверенным, что Вы сразу увидите причины, по которым не делается то, что объективно полезно фирме и ее сотрудникам.
Ответы читателю
«И что? — спросит читатель. — Вы думаете, я всего этого сам не знаю? Это же очевидные вещи, которые можно прочесть почти что в любом учебнике менеджмента».
Так дело-то не в том, дорогой читатель, что Вы этого не знаете. Дело именно в том, что Вы этого почему-то не делаете. Хотите, попробую угадать, почему?
1. Вы не умеете вовлечь ключевых сотрудников фирмы в процесс заинтересованного обсуждения какого бы то ни было проекта. Заметьте, что то, что автор называет заинтересованным обсуждением, существенно отличается от ваших оперативок и производственных совещаний.
2. Вы не умеете управлять процессом заинтересованного обсуждения так, чтобы все негативные мнения были произнесены прямо по ходу коммуникации, так, чтобы все конфликты, которые возможны в коллективной деятельности, моделировались в ходе коллективного обсуждения этой деятельности. Кроме того, Вы не умеете построить обсуждение так, чтобы авторитет начальников не давил на их подчиненных.
3. Вы не умеете переключать режимы проектирования и программирования. Кроме того, не умеете задать такой режим коммуникации, в котором ключевые сотрудники сами начинают брать на себя полномочия и ответственность, потому что ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ их взять на себя именно сейчас.
4. Вы оттягиваете принятие решений, боитесь высказывать определенные суждения по тому или иному вопросу, даже когда видите, что все ключевые сотрудники ожидают от Вас вполне определенных и решительных шагов. Это порождает у них неуверенность, апатию и недоверие к Вам как к лидеру.
5. Вы не умеете своевременно замечать отклонения в коллективной деятельности и предотвращать их, потому что не умеете заранее, в деловой коммуникации выявить эти возможные отклонения. Вы работаете только с последствиями уже произошедших неприятностей, то есть наказываете виновных (в то время, как виноваты в неприятностях, на самом деле, Вы сами) и «спасаете ситуацию», как умеете.
Если я угадал, это означает, уважаемый читатель, что грош цена Вашему знанию о том, что нужно делать, если Вы не умеете делать то, что знаете.
От знания к умению
Но что же делать? Как перейти от знания того, ЧТО делать к УМЕНИЮ делать это?
Этот вопрос, несмотря на его кажущуюся простоту, заслуживает некоторого обсуждения. Его простота также обманчива как желание описать схему взаимодействия отделов и утвердить ее приказом по фирме. Вы учились, читатель, ездить на велосипеде, плавать, водить машину? Допустим, что да. Тогда Вы можете осознать, что обучение происходит исключительно через опыт. Предварительные объяснения, конечно, тоже важны. Но Вы можете считать, что они даны в этой статье или в других публикациях, с которыми Вы знакомились. Теперь Вам необходим личный опыт действий, выстроенных по определенной социальной технологии.
Правда, здесь есть одно «НО». Лучше нарабатывать такой опыт в «лабораторных» условиях, не рискуя «наломать дров». Летчики американских ВВС давно уже учатся летать с помощью тренажеров, и только сдав экзамены, допускаются к полетам на реальной технике. В управлении “лабораторный” режим обучения позволяет Вам совершать ошибки, и не платить за них разрушением коллективной деятельности, конфликтами и катастрофами. С этой целью автор и его коллеги используют технологию живого моделирования как часть управленческого консультирования организаций и команд. Живая модель — это особым образом построенное коллективное общение по наиболее острым и/или наиболее важным вопросам функционирования и развития фирмы.
Здесь мы кратко охарактеризуем этап живого моделирования как лабораторный эксперимент, в ходе которого ключевые сотрудники Вашей фирмы за несколько дней могут найти наиболее удачный вариант управленческих и иных изменений, которые объективно нужны Вашему бизнесу. В результате будет сгенерировано наиболее комплексное и системное решение, которое подходит для реализации только в Вашей фирме, и ни в какой другой.
Однако, если у Вас есть время (скажем, полгода) Вы можете построить последовательность из нескольких десятков управленческих ситуаций, в ходе которых, не выходя из своего кабинета, получите решение проблем коллективной деятельности, которое будет приближаться по степени системности и комплексности к результатам живого моделирования.
Для этого необходимо понять суть приемов, позволяющих вовлечь участников ситуации в деловое общение по интересующей Вас теме и позволяющих этим общением управлять.
Как вовлечь в коммуникацию?
Вы понимаете, что если просто спросить: «Как ты думаешь, как нам решить эту проблему?», можно или не получить ответа («Начальник! Вопрос серьезный! Дайте мне время на размышление!») или услышать невнятную чепуху, суть которой сводится к утверждению: «Ты начальник, ты и думай, что делать».
Значит, Ваш вопрос должен содержать в себе нечто такое, что заставит собеседника действовать, исходя из своих личных, истинных мотивов.
Например, один из наших клиентов освоил технику провокации собеседника. Он вызывал в кабинет ключевых сотрудников и говорил: «Я вот думаю, не сделать ли мне вот это…» Далее следовал проект управленческого решения, который, по мнению управленца, прямо ущемлял интересы собеседника. Правда, как опытный игрок в преферанс, управленец делал вид, что совершенно не понимает этого. Собеседник, выслушав начальника, некоторое время справлялся со своими эмоциями, потом начинал возражать. Тогда управленец просто спрашивал: «А что же, по-твоему, надо сделать?» и получал на свой вопрос ответ, пусть и не подготовленный, зато содержащий в себе, если можно так выразиться, отпечаток личных мотивов собеседника.
Сопоставляя мотивы вызванных к себе сотрудников друг с другом, управленец готовил проект решения, который уже совершенно точно не мог никого из них устроить, собирал их на общее совещание и оглашал его. Получив в ответ порцию возмущения и протестов, он говорил: «Ну я не знаю, надо, конечно, еще подумать. Но у меня пока другого решения нет. Если Вы сумеете предложить в течение трех ближайших дней более удачный вариант, я буду рассматривать и его тоже».
Если с Вашей точки зрения такое поведение начальника абсурдно, подумайте. Что он получил в результате своих действий? Правильно: команду ключевых специалистов, которые лично заинтересованы в том, чтобы в течение ТРЕХ дней разработать решение, которое их устраивает. Весьма вероятно, при этом, что они будут его разрабатывать так, чтобы оно устроило и их начальника. И делать они это будут очень и очень заинтересованно, оставаясь после работы, созваниваясь друг с другом по вечерам. Просто потому, что уверены: если они не предложат альтернативного решения, начальник возьмет, да и сделает так, как сказал. Можно не сомневаться, что они успешно разработают проект решения, и в ходе работы над ним, возможно, устранят даже те противоречия, которые возникали между ними ранее. При этом не будет никаких заявлений типа: “Извини, начальник, мы не успели, были заняты другими вопросами” или отписок вроде такой: “Рабочая группа пришла к выводу, что необходимо более глубокое изучение вопроса”.
Таким образом, несмотря на кажущуюся абсурдность поведения начальника, можно согласиться с тем, что техника провокации дала более значительные и более важные управленческие результаты, чем стандартное руководство или администрирование.
Суть использованной начальником техники очень проста: он сначала выявил важные для каждого ключевого сотрудника причины, по которым он мог бы искать решение проблемы, стоящей перед организацией, а затем построил ситуацию, в которой у них не оставалось другого выхода, кроме разработки такого решения.
Вероятно, того же самого можно было добиться и иным образом. Например, задав другие правила материального стимулирования сотрудников. Вариантов можно придумать очень много, важно учесть те нюансы, которые важны именно для данной организации: никаких типовых ходов и заранее известных решений в управлении людьми быть не может.
Как управлять коммуникацией?
Это вопрос более сложный. Если Вы управленец, то Вам важно, чтобы в разработке решения той или иной проблемы были учтены интересы и существенные нюансы, касающиеся максимального количества участников, — тех людей, которые в дальнейшем будут реализовывать это решение. В то же время Вы заинтересованы в том, чтобы не затягивать процесс обсуждения до бесконечности, а получить наиболее оптимальное решение прямо в ходе обсуждения ситуации.
Для того, чтобы это произошло, Вам придется научиться «вытаскивать самого себя за волосы из ситуации», то есть не участвовать в обсуждении самому. Нет, это не совсем точная формулировка. Вы должны вмешиваться в обсуждение, но Вам придется смириться с тем, что у Вас нет своего мнения. Вы можете только обнаруживать противоречия между высказанными позициями, поддерживать тех, кого начинают «задавливать» и тех, кого пытаются устранять из коммуникации, а также Вам необходимо обучиться “подталкивать” обсуждение к следующему этапу (об этапах чуть дальше).
Если Вы не удержите позицию управляющего коммуникацией, а начнете высказывать свое мнение по каждому поводу, то подчиненные просто будут слушать Вас и кивать головами, а это ли Вам нужно?
Чтобы обсуждение темы (проблемы) было законченным и породило в итоге оптимальное решение, Вам придется следить за тем, чтобы коммуникация прошла полный цикл из трех этапов: «Анализ сложившейся ситуации» — «Формулирование целевого состояния» — «Формулирование программы действий по достижению целевого состояния».
Если не сделан анализ причин существующих проблем, бессмысленно формулировать целевое состояние (неясно, какие проблемы там должны быть решены). Если не сформулировано целевое состояние (например, не нарисована общая схема внутрифирменных коммуникаций), то нет смысла переходить к формулированию программы совместных действий.
Управление такой коммуникацией — сложная задача, поскольку управленец должен развить в себе способность особым образом расслаивать внимание.
То есть управленцу необходимо научиться одновременно действовать, видеть смысл и цель собственных действий (и жестко придерживаться этого смысла, не отклоняясь в сторону), а кроме того, в каждой микроситуации четко видеть, какие именно приемы и ходы позволят наиболее эффективно продвинуть коммуникацию дальше по названным выше этапам.
Таким образом, управленец видит ситуацию, самого себя, управляющего ситуацией и при этом отслеживает, как он, управляющий ситуацией, должен действовать, чтобы быть эффективным.
Такое состояние, в котором субъект одновременно видит себя как бы со стороны и способен управлять собственными действиями, направленными на других, мы называем рефлексией. Процесс описанного таким образом управления коммуникацией можно назвать рефлексивным управлением.
Разумеется, нужно попробовать осуществить рефлексивное управление самому, чтобы почувствовать всю сложность управления собственным вниманием в процессе осуществления управленческих воздействий. И хочется предупредить, что получится это сделать далеко не сразу. Однако, игра стоит свеч, поскольку рефлексивное управление превосходит по мощности и руководство, и классическое администрирование и современный западный менеджмент.
Разумеется, небольшая журнальная статья не может претендовать на полное изложение социальной технологии управления организационными изменениями или техники рефлексивного управления ситуациями. Однако, мы старались изложить достаточно информации, чтобы управленцы, располагающие собственным богатым опытом, получили своеобразный толчок к пересмотру и усовершенствованию привычных им способов управления.
Что же касается задачи построения эффективных внутрифирменных коммуникаций, мы полагаем, что наиболее эффективно она может быть решена именно с использованием описанных нами методов.
Источник: hr-portal.ru
