Вы хотите быть хорошим начальником. Хотите, чтобы ваша компания считалась одной из лучших. А между тем, в этот самый момент один из ключевых сотрудников раздумывает о том, как получше сообщить вам о своем увольнении.

В последние годы он упорно трудился и многого достиг, но его развитие застопорилось, а новых задач, которые могли бы поспособствовать дальнейшему росту, не предвидится.

Вам как руководителю, конечно, не хочется ничего менять. В конце концов, у вас есть отличный сотрудник, который работает безупречно, и вы всегда можете на него положиться. Вам хотелось бы оставить все как есть.

К сожалению, при таком подходе вы, скорее всего, потеряете сотрудника.

Десять лет назад я видел такую ситуацию своими глазами. На тот момент я восемь лет проработал биржевым аналитиком в Merrill Lynch, завоевал немало наград и жаждал новых испытаний. Мне всегда нравилось обучать и наставлять людей, поэтому я обратился к одному из топ-менеджеров с просьбой переместить меня на руководящую должность. Менеджер не поддержал меня — напротив, он высказался о моих стремлениях неодобрительно. Он сказал: «Меня устраивает нынешняя ситуация». В течение года я нашел новую работу.

Подобные ситуации происходят каждый день и обходятся компаниям в кругленькую сумму. Если бы я остался и продолжил работать спустя рукава, потери были бы куда больше. Людям, у которых нет возможностей для профессионального роста, зачастую совсем не хочется работать. По заявлению института Гэллапа, низкий индекс вовлеченности персонала «означает огромную потерю потенциала». Этот вывод был сделан на основании того, что компании из первой четверти рейтинга вовлеченности работают на 17% продуктивнее и приносят на 21% больше прибыли, чем компании из последней четверти рейтинга.

Проблемы с вовлеченностью — это лишь один из симптомов. Когда сотрудники (и, может быть, даже их руководители) не могут расти в профессиональном плане, они начинают думать, что работодатель относится к ним с безразличием. Они чувствуют себя безликими винтиками в огромном механизме, которые можно без труда заменить. Если работодатель не инвестирует в развитие персонала, персонал платит ему тем же — даже если физически люди остаются в компании, их разум витает где-то далеко.

Как же это предотвратить? Для начала стоит признать, что каждый сотрудник компании, включая вас, находится в процессе развития. Это означает, что у каждой должности есть так называемый «срок годности». Вступая в новую должность, мы начинаем следовать по кривой развития, карабкаемся вверх, преодолевая трудности, приобретаем новые навыки и уверенность в себе и в конечном итоге достигаем высшей точки, то есть пика производительности.

А что происходит дальше, когда человек видит, что потенциал для роста иссяк? Кривая выпрямляется, и срабатывает эффект плато, за которым неизбежно следует потеря интереса к работе и снижение производительности. Большинству людей для преодоления описанного пути требуется максимум четыре года. После этого они сосредотачиваются на однотипных задачах и начинают ходить по кругу.

Рассмотрим мой пример. Я переехал в Нью-Йорк сразу после окончания музыкальной консерватории. Я играл на пианино и очень любил джаз, но волей судьбы оказался на Уолл-стрит. В конце 80-х годов туда стремились все. Я стал секретарем в финансовой фирме и пошел на вечерние курсы, чтобы обучиться основам инвестирования.

Через несколько лет мой тогдашний начальник помог мне перейти из обслуживающего персонала в отдел инвестиционно-банковской деятельности. Он дал мне уникальный шанс, оказал мне поддержку и обеспечил спонсорскую помощь. Еще через несколько лет я совершил еще один скачок и стал биржевым аналитиком. В конечном итоге этот путь привел меня к должности корпоративного инвестора.

Когда я пришел на Уолл-стрит, мне очень нравилось работать секретарем — как, впрочем, и инвестиционным банкиром, и биржевым аналитиком. Каждый раз я начинал практически с нуля, то есть с самого низа кривой обучения, но мне удавалось достичь вершины.

Признаюсь, оказавшись на вершине, я немного скучал, а потому искал для себя новые испытания. Многие меня поймут. Человеческий мозг устроен так, что он хочет постоянно познавать что-то новое. В противном случае мы чувствуем себя несчастными. Мозг предназначен для поглощения новой информации на протяжении всей жизни, а не только в школьные годы. Когда мы учимся, мозговая деятельность находится на подъеме, а организм производит химические вещества, которые благотворно влияют на мозг. Не забывайте об этом.

В каждом коллективе есть люди, которые находятся на разных промежутках кривой обучения. Создавая команду, старайтесь поддерживать баланс: 15% тех, кто только начинает осваивать новых навыки, 70% тех, кто стремится к вершине, и 15% тех, кто уже достиг пика. Управляя сотрудниками, следите за их кривыми и способствуйте «прыжкам» с одной кривой на другую. Так вы получите сплоченный и заинтересованный коллектив.

Каждый член команды должен стать частью огромного механизма обучения, работающего по следующей схеме: определить пробел, обучиться недостающим навыкам, отточить их и перейти к новому пробелу. Не позволяйте людям сидеть без дела, запустите для них непрерывный цикл: обучиться — совершить рывок — повторить заново.

Источник : hr-portal.ru

Похожая запись