Как повысить и оценить эффективность проектов?

Иногда в компаниях остро стоит вопрос о повышении эффективности реализуемых проектов и принципах мотивации сотрудников в этих проектах. Это во многом связано с типом организационной структуры компании, с возрастающей текущей загрузкой сотрудников и многосложностью решаемых задач, а также с ответственностью менеджеров за результаты своей деятельности. В данном материале будут рассмотрены технологии оценки проектной деятельности и мотивации проектных групп.

Глава 1. Как оценить эффективность реализации проекта и деятельности сотрудников в проекте?

В связи с многоаспектностью и разновидностью проектов компаний в данной статье будет рассмотрены основные инструменты повышающие эффективность реализации проектов и универсальная модель, подходящая для оценки и мотивации проектных групп в зависимости от результатов данной оценки.

Как правило, степень успешности проекта, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Именно к этим стадиям и критериям оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов .

Оценка эффективности проектов, прежде всего, необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом.

Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа эффективности деятельности сотрудника в проекте.

Функции управление проектом

• Время (отклонения по времени – план-графика проекта)
• Качество (Отклонение по качеству продукта — проектной документации)
• Стоимость (Отклонение по стоимости — бюджета проекта)
• Риски (Качество управления и реагирования на проектные риски)
• Персонал (Эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов)
• Коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), Коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т.д.
• Контракты
• Изменения (риски, проблемы, изменения, т.е. «управление отклонениями» для этого применяется Коэффициент проектных отклонений для оценки допустимых значений по каждому основному критерию оценки. Проектные отклонения = (К1 * [Отклонение по времени] + К2 * [Отклонение по стоимости] + К3 * [Отклонение по качеству продукта]) / (К1 + К2 + К3). Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал – диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

Фазы управления проектом

• Инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта)
• Планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора)
• Выполнение и Контроль (Мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта выступает экспертная оценка соответствия критериям технического задания
• Закрытие (Оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта, например оценка индекса адекватности решения.

Далее рассмотрим наиболее важную фазу управления, которая называется «выполнение и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управления, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом.

Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта.

Проект, возможно, четко оценивать только по вехам проекта – это этап проекта с длительностью 0 минут, часов и дней.

Например: Если результатом этапа проекта является утвержденный документ Х к 01.04.2008. Если мы в определенный день утвердили документ у Заказчика – это будет веха этапа, т.е. этап с длительностью 0, и мы можем оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества донного этапа. Если документ находиться еще на согласовании у Заказчика, то это работы в рамках этапа и оценивать его весьма затруднительно, т.к. не получен результат этапа).

Как известно у проектной группы есть три «основные» инструмента управления как было сказано выше — это срок, бюджет и качество проекта. Искусство управлении ими во многом определяют эффективность проектов. Соответственно одним из механизмов повышения эффективности проекта является постановка ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта — это снижение затрат, снижение времени и достижение или повышение определенных критериев качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности – KPI (key performance indicator) – ключевые показатели эффективности. У разных проектов свои kpi. Самые простые показатели для расчета — это количественные KPI такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета более сложно оценивать качественные показатели потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах — качество выражено в оценке приемной комиссии или Заказчика проекта у других преимущественно в финансовых показателях, такие как достижение окупаемости инвестиций, IRR и положительный дисконтированный поток от проекта, где то это только соблюдение требования технического задания и т.д.

Глава 2. Пути решения трудностей проектного управления

Данная глава посвящена наиболее распространенным трудностям на практике при оценке эффективности проектов.

Как Вы знаете основными документами проекта являются – устав или паспорт проекта, в которых должны быть определены критерии для оценки проекта те его цели, этапы, результаты этапов и проекту в целом.

Основная проблема применения проектного менеджмента заключается в отсутствии в Компании – четких процедур и регламентов подготовки основных Документов проекта (Устав и Паспорта проектов). В связи с этим возникают проблемы с точным определением и пониманием основных «вех» проекта для определения эффективности деятельности проектной группы.

Однако успех определяется не только в механизме управления и оценке проекта, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для этого необходимо применять в проектах систему мотивации на базе проектных KPI.

Еще одним серьезным препятствием на пути внедрения проектного управления является передел сфер влияния в компании, как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было проще – функциональный руководитель отвечал за конкретные задачи, он выстраивал соответствующие процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказывается, что ту же самую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, будет эффективнее. Но при этом «права собственности» на часть процесса или некоторые отдельные формы реализации процесса должны перейти к другим людям – от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы подобные «перемены управления» не приводили к заметным политическим потрясениям и тем самым снижали эффективность проектов, должны быть определены формальные правила и стандарты сосуществования процессной и проектной деятельности.

Другой негативный фактор, о котором необходимо помнить — для руководителя проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, цели и задачи проекта уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного функционирования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной).

Глава 3. Зависит ли мотивация проектных групп от масштаба и сложности проекта?

Вид проекта и степень влияния проектных менеджеров на результаты или KPI проекта – определяют механизмы оценки и определения KPI.

В следующей главе будут рассмотрены основные виды мотивации, пути решения трудностей в построении мотивации в долгосрочных проектах.

Масштаб проекта тоже добавляет свои сложности. Одной, из которых, является недовольство проектной группы, если мотивация осуществляется не по этапам, а по итоговому результату проекта, особенно если он долгосрочный (до 1 года и более).

Пути решения

• Объяснение проектной группе, что проект – это инвестиции компании, и не рационально нести дополнительные затраты до момента завершения проекта при том, что есть риск не завершения проекта
• Платить премии авансом – так делают девелоперские компании, но здесь есть риск, что сотрудник уйдет до конца реализации проекта. Итоги проекта будут неудовлетворительные, а компенсировать выплаченные денежные средства будет уже нельзя
• Включать в систему текущей мотивации поощрения и льготы, т.е надбавки за участия в проектах развития компании – перспектива служебного роста и карьеры, а также получения опыта, как элементы эффективной нематериальной мотивации

В проектах развития компания определяет сразу размер премии при условии достижения KPI проекта об этом подробнее в следующей главе

Когда начинаются небольшие проекты, то как правило не хватает времени разработать документы проекта и определить критерии проекта, поэтому возникают проблемы при их оценке. Поэтому не ленитесь и создавайте упрощенные документы – для небольших проектов.

Глава 4. Примеры мотивации смешанных проектных групп (проектная группа с участие обслуживающих подразделений). Примеры мотивации только проектных групп

Мотивация смешанных групп:

1. Вариант. Определяется премиальный фонд, как вариант (процент от сметы проекта или от экономии сметы), далее определяются KPI для оценки результатов этапов или проекта в целом, а потом распределяется на проектную группу согласно процентам и долям участия – наиболее объективный (рекомендованный автором статьи).
2. Вариант у проектной группы своя структура мотивация, а обслуживающие подразделения участвующие в проекте премируются по следующей формуле = (проектная ставка * время задейственное в проекте) * KPI — личная оценка менеджера проекта. Проектные менеджеры корректируют этот бонус на KPI – личная оценка менеджера проекта, который показывает насколько эффективно взаимодействовал сотрудник с проектной группой. Может иметь значение от 1 до 1,3.

Мотивация проектных групп:

1. Вариант Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом
2. Вариант. Определяются фиксированные бонусы, как процент от сметы проекта, за реализованный проект которые корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.
3. Вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.
4. Вариант используется преимущественно в девелопменте, где применяется установление стоимости за каждую операцию, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывает трудностей. Этот вариант подходит если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможность бесспорного определения их стоимости. Т.е. данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда.

Глава 5. Выводы и рекомендации

В заключении хотел бы еще раз напомнить, что все основные трудности в реализации проектов и в факторы влияющие на его эффективность связаны с отсутствием

• Структурированной операционной деятельности
• Отсутствие механизмов реализации процессов в проекте
• Отсутствие унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов

Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами – определяйте четкие правила игры основной инструмент для повышения эффективности проекта.

Хорошим решением для повышения эффективности проектов являться уход от традиционных организационных структур, т.е. иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы.

Четкие механизм мотивации и оценки результатов для проектных групп, созданных по одному из принципов определенных в предыдущей главе, вселит в них уверенность, что они получат премию эффективную работу, а руководство компании уверенность, что достижение целей проекта будет осуществляться с наибольшим усердием и результативностью.

Источник : hr-portal.ru