Как повысить свою конкурентоспособность

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции.

Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в «Формуле-1» обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.

Эта история — типичный пример использования маркетингового инструмента под названием «бенчмаркинг». С его помощью компании могут повысить свою конкурентоспособность.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Татьяна Козак, консультант агентства интегрированных маркетинговых решений a2z marketing: Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям. Андрей Младенцев, генеральный директор компании «Нижфарм»: Для меня в этом плане нет понятия «конкуренты» или «не конкуренты». Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываем его. Николай Геллер, директор по развитию концерна «Калина»: Наша компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике роста и т. п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры — например, борьба с опозданиями.

Словом, польза бенчмаркинга понятна. Не совсем понятно другое: какие компании брать за образец, какой именно опыт у них перенимать и, наконец, как это правильно делать.

Полезные конкуренты

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно — конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, по мнению Дмитрия Журавкова, директора департамента маркетинга российской консалтинговой компании BKG, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,— если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По мнению Дмитрия Журавкова, «если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока».

Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно — остается только догадываться.

По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами — скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Например, в свое время подобную попытку предпринял клуб компаний-производителей окон, объединявший 11 крупных фирм. Качество окон у всех было примерно одинаковым, но при монтаже возникали большие проблемы. «Представьте, какая польза была бы для всех компаний, если бы мы поделились друг с другом своим опытом в решении этой проблемы,— говорит руководитель одной из этих фирм.— Но не все согласились, помешала психология ‘своя рубаха ближе к телу’. Вдруг сосед выиграет, а я ничего не получу?»

Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка (о других способах поиска и получения информации о компаниях чуть ниже).

Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, месяц назад компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит 12-13 руб.— приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако увидев, какие сливки снимают конкуренты со среднеценового сегмента рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Дмитрий Журавков вспоминает, как многие компании, торгующие дорогим алкоголем, в 1996 году дарили подарок тому, кто купил их продукцию. Потом все стали активно проводить дегустации, а через какое-то время в магазинах появились консультанты, которые ненавязчиво объясняли преимущества той или иной марки. Сейчас большинство компаний обучают продавцов, превращая их в консультантов. Вечные конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, Pepsi не так давно проводила акцию «Миллиономания», а Coca-Cola в этом году запустила аналогичный проект «Лето без границ».

Источник : hr-portal.ru