Как правильно обслуживать клиентов

В сервисных центрах компании «Ауди» одно из правил, описывающих стандарты обслуживания клиентов, выглядит таким образом: мастер, который ремонтирует машину, должен подходить к клиенту в процессе ожидания каждые 15 минут. Он может рассказать, как идет ремонт машины, может предложить кофе или поддержать разговор «о проблемах автолюбителя». Хорошо это или плохо?

С точки зрения клиента, безусловно, хорошо. Создается ощущение, что заботятся не только о твоей машине, но и о тебе лично, время ожидания становится более приятным и комфортным, несмотря на проблемы с машиной, а бизнес компании становится более человечным. Удовольствие покупателя, заработанное компанией с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится на восприятие компании, и при покупке следующей машины способствует принятию правильного решения: только «Ауди» и ничего больше.

Плохо то, что почти все стандарты, ориентированные на клиента, стоят денег и увеличивают наши временные, финансовые и человеческие затраты. Расхожее утверждение «клиент всегда прав» имеет одну неприятную сторону: выполнение пожеланий клиента повышает издержки компании. Клиент может захотеть обслуживаться у нас не только днем, но и ночью; покупать не только земные, но и марсианские продукты; приобретать товар в 10 раз дешевле; рассказывать при каждом удобном случае про свои сложные отношения с бабушкой и т.д. Бездумная реализация подобных клиентоориентированных требований может резко снизить эффективность бизнеса.

Какие стандарты мы должны внедрять, чтобы эффективность нашего бизнеса увеличивалась? Это сложная управленческая задача, которая требует, как обычно, рассмотрения вопроса с разных сторон.

Во-первых, стандарты нужны компании для реализации ее стратегического конкурентного преимущества. Соответственно, чтобы внедрять стандарты обслуживания клиентов необходимо сначала завести конкурентное преимущество. Следуя схеме Траута, конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям: соотношение цена – качество; позиция лучший по продукту и близость к потребителю.

Стратегия «соотношение цена – качество» требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги и направлена на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия.

Стратегия «лучший по продукту» предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие выгоды потребителя, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.

Стратегия «близость к потребителю» предполагает предоставление сервиса, нужного клиенту. К нему могут относиться: оперативная доставка, широкий ассортимент, психотерапевтические разговоры о проблемах с бабушкой и др. На автомобильном рынке стратегии «соотношение цена – качество» придерживается Hyundai, «лучший по товару» – «Мерседес». Bentley разыгрывает карту «близость к потребителю». Ярким примером сервисного подхода является случай, когда для одной из клиенток была изготовлена машина под цвет ее лака для ногтей.

Соответственно стандарты во всех случаях – разные. И в «Ауди» мастера не зря подходят к клиенту каждые пятнадцать минут, потому что «Ауди» конкурирует с БМВ и «Мерседесом» в областях «лучший по товару» и «близость к потребителю». Именно качественный сервис может дать преимущество компании в этом секторе рынка.

• Если компания реализует стратегию «соотношение цена – качество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стандарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практичноориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслуживания.
• Если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются), а также знать ситуации, в которых клиенту необходим именно лучший продукт. Так, предложение самого надежного оборудования, которое будет функционировать 100 лет, а фабрика собирается обновлять свой ассортимент раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сделать выбор в сторону менее дорогого товара.
• Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании – индивидуальное решение проблемы клиента, – продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о заказчике, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

Во-вторых, стандарты должны соответствовать задачам компании. Реальный пример. Компания, предоставляющая услуги мобильной связи, старается добиться более активной работы своих продавцов в фирменных салонах. Однако стандарты, которые внедрялись в течение двух лет (и уже, наконец-то, внедрились в головы сотрудников), написаны под пассивное обслуживание клиента, когда менеджер просит клиента присесть, улыбается, спрашивает, что нужно, предлагает возможные варианты, а после этого благодарит за приобретение контракта или телефонного аппарата и приглашает прийти еще раз. Очень мило, приятно, но не соответствует концепции активных продаж. Чтобы реализовать задачу компании по активизации продаж, менеджер должен продавать не один контракт (на который клиент и так обычно готов без всяких уговоров), а несколько контрактов всем членам его семьи, и всем друзьям и знакомым, а также, возможно, соседям и коллегам по работе. Иногда это сделать совсем непросто, а иногда продавцу достаточно задать всего пару вопросов.

В-третьих, стандарты должны отражать специфику работы продавца и обслуживающего персонала. Бывают случаи, когда стандарты выглядят чужеродными и не соответствуют ситуации.

Показательный звонок в call-центр: «Скажите, пожалуйста, где находится торговая точка Х?» – «Если я вас правильно поняла, вы хотели узнать, где находится торговая точка Х?» – «Да, сейчас стою на улице Стандартной, как мне проехать?» – «Если я вас правильно поняла, вы хотели бы найти торговую точку, наиболее близкую к улице Стандартной» – «Да, да, девушка. Говорите скорее…», – клиент раздражен. В данном случае приемы активного слушания нужно заменить открытыми вопросами, что повысит удовлетворенность покупателя (он хочет быстрее найти торговую точку Х) и затраты на его обслуживание. Если же клиент только прикрывается вопросом о торговой точке Х, а на самом деле ему одиноко, и он хочет пообщаться, тогда оператору нужны другие фразы, которые соответствуют следующей закономерности.

В-четвертых, стандарты должны быть вариативны.

Почему раздражает ажитированный молодой человек, который с радостной улыбкой восклицает: «Как я рад, что вы к нам пришли»? Часто раздражение возникает из-за того, что фраза звучит фальшиво. А иногда раздражение клиента связано с несоответствием собственного эмоционального состояния эмоциональному настрою продавца. Потому что у клиента сегодня (как и последние четыре года) – затяжная депрессия. И все вокруг кажется мрачным и противным, а особенно противны радостные люди. Для такого покупателя лучше сработает фраза: «Жизнь скучна и однообразна, но давайте ее немного скрасим обсуждением нашего оборудования». Конечно, такое предложение не запихнешь в стандарты, но требования к встрече клиента в торговом зале должны быть дополнены, как минимум, пятью – семью фразами.

В-пятых, стандарты, нацеленные на создание комфорта в общении с клиентом, должны иметь, как это ни парадоксально, исключения. В компании, где обслуживающий персонал ругают и всячески понукают из-за любого каприза клиента, обычно работают бесчувственные манекены. Такую привычку сотрудники выработали, для того чтобы противостоять нападкам руководства и ситуациям, когда клиент прав, несмотря на то, что орет пьяным голосом на весь ресторан. Не будучи уверенными в своей правоте, такие продавцы предпочитают формальные ответы, за которые их никто не будет ругать. Соответственно, они не делают страшных ошибок, но при этом теряют живое человеческое общение (мы помним, что пишем стандарты именно для того, чтобы клиент испытывал удовольствие, и делал у нас покупки в течение всей своей жизни). Показательна фраза покупателя, обратившегося в одну из таких компаний: «Девушка, позовите еще кого-нибудь, я хочу поговорить с живым человеком». Стандарты работают на повышение эффективности бизнеса не в том случае, когда продавец говорит правильную фразу, а в том, когда клиент комфортно себя чувствует в процессе общения (уровень комфорта всегда можно узнать по выражению лица).

В-шестых, стандарты равноправного доброжелательного общения с клиентом требуют таких же стандартов равноправного уважительного отношения внутри компании. Возможно, это и есть самое плохое. Эта закономерность заставляет управляющих относиться к сотрудникам как к внутренним клиентам. Приходится возиться, думать и изобретать различные способы мотивации персонала. Реальный случай – в одном из отделений Российской железной дороги руководство послало на места следующую телеграмму: «Всем проводникам – улыбаться!», но когда приехали с проверкой, никто по-прежнему не улыбался. Руководство было удивлено: почему они не улыбаются, мы же ясно написали в телеграмме?

В-седьмых, стандарты обслуживания клиентов требуют стандартов менеджерской работы. Работа продавца – лишь отражение менеджмента компании. Соответственно, для искреннего, а не фальшивого натянутого следования стандартам, необходимо решить следующие управленческие задачи:

• Донести цели компании в ясной и понятной форме до продавца (написанные консалтинговыми компаниями толстые фолианты, которые пылятся в шкафу, не считаются). Важно, что цели компании должны быть зафиксированы в виде документа, а также доведены до сознания простого сотрудника. Определить, насколько хорошо продавец понимает цели компании, можно, спросив его: «Зачем, как ты думаешь, мастер должен подходить к клиенту каждые 15 минут?».
• Прописать стандарты обслуживания и донести их до сознания простых продавцов в четкой и понятной форме. Иногда это сделать очень и очень непросто. Марья Иванова, которая в жизни никогда никому не говорит приятных слов, совершенно неспособна сказать; «Очень рада вас видеть». Однако если эту проблему игнорировать, написанные стандарты так и останутся в пыльном шкафу и ни на сантиметр не прибавят конкурентного преимущества компании.
• Создать систему обучения, которая помогала бы обслуживающему персоналу переводить сухие стандартные фразы в роскошь человеческого общения. Это тоже непросто, так как многие клиенты – не сахар и т.д.
• Создать такую систему мотивации, чтобы продавцам хотелось воплощать в жизнь написанные стандарты. У хорошего продавца горят глаза, он рвется в бой и готов понять каждого клиента, несмотря на его причуды. Чтобы быть в таком нечеловеческом состоянии долгое время нужна сильная поддержка в виде мотивирующих факторов со стороны руководства (постоянные требования больших объемов продаж не считаются).
• Создать систему контроля за выполнением стандартов. Система контроля должна выполнять функцию перенастройки всей организации на более эффективную работу. Стандарты начнут приносить большую прибыль, если каждый сотрудник в каждом конкретном случае использует эффективный способ решения ситуации. Это значит, что Марье Ивановне придется все время говорить сложную для нее фразу. Помочь в такой ситуации сможет доброжелательный «разбор полетов» как успешных, так и неуспешных ситуаций. Тогда фраза станет частью жизни Марьи Ивановны, и для нее совершенно естественно будет сказать: «Мы рады вас видеть снова. Как поживаете?»

Источник : hr-portal.ru