Как преодолевать конфликты нарушающие продуктивность труда?

Как руководитель, вы ответственны за деятельность своих подчиненных и при этом взаимодействуете с другими руководителями, имеющими в свою очередь также подчиненных. Но практика такова, что люди не всегда имеют один и тот же взгляд на общее дело. В результате действия ваших подчиненных могут противоречить друг другу, или даже вашим предписаниям. Ваши подчиненные могут иметь столкновения с сотрудниками других подразделений. Ваше личное видение и реализация дела не всегда совпадает с деятельностью других руководителей. Бывают и такие ситуации, когда работник «восстает» против всей организации в целом.

Противоречия реальны в организации. Это то, что было и то, что будет. Поскольку люди отличаются друг от друга, мы не можем ожидать, что они будут согласны друг с другом все время. Вопрос заключается в том, все ли противоречия следует рассматривать как реальный конфликт и как преодолевать конфликт, когда он нарушает продуктивную деятельность?

Увеличение количества столкновений и нарастание противоречий приводит к такому явлению, как снижение порога конфликтности. Зачастую, небольшое расхождение во мнениях или обычную дискуссию стороны воспринимают как конфликт. Деловые расхождения драматизируются в представлении участников и наблюдателей как начало борьбы за личное превосходство, и начинает раскручиваться спираль конфликта, подтверждая исходные представления.

Две опасные тенденции в работе руководителя провоцируются снижением порога конфликтности. С одной стороны — конфликтобоязнь, как тенденция избежания анализа и обсуждения противоречий в деятельности организации. Руководители и специалисты испытывают опасение, что при обращении внимания на проблему «мирной», рабочей обстановке будет угрожать опасность. Они боятся оказаться виноватыми в глазах других в том, что обратившись к прояснению источников проблемы, вызвали трения и негативные эмоции в коллективе. На уровне личности, конфликтобоязнь — это страх перед конфликтом, когда человек «обжегшись на молоке, дует на воду». На уровне организации — это организационная культура замалчивания противоречий, которая ведет к застою. С другой стороны — конфликтостремление, как тенденция воспринимать свою позицию при расхождениях и противоречиях в качестве последнего рубежа, за которым победа или поражение. На уровне личности конфликтостремление переживается как обязательная борьба за выживание. На уровне организации создается культура политической борьбы, сюжетно напоминающая схватки из телеигры «Последний герой». Львиная доля личных сил, энергии, красноречия, наконец времени, убивается работниками организации на определение очередного «козла отпущения», на которого можно безопасно списать личные промахи и общие неудачи. О том, кто будет следующим «героем» говорить не принято или даже неприлично. Подлинные противоречия: противоречивые цели, нечеткая функциональная структура, неясные и неполные должностные инструкции, отсутствие упорядоченных процедур и т.п. — игнорируются и не анализируются. Хотя эти противоречия организационно обусловлены, они персонифицируются и вина сваливается на отдельных людей. Именно так стремление к конфликту научает конфликтобоязни.

Обсуждение разнообразных проблем теории и практики конфликтов привело теоретиков к выводам о стихийном, эмоциональном, неуправляемом характере происходящих конфликтов и об отсутствии объяснений их возникновения и развития. В итоге, не найдя в себе смелости дать правдивые объяснительные принципы возникновения и роста конфликтности, современные конфликтологи в большинстве своем были вынуждены перейти к принципам оправдательным. Они исходят из того, что на современном этапе развития общества, да и в будущем, конфликт признается нормой общественной жизни. Согласно оправдательному подходу конфликт уже не рассматривается как патология или аномалия человеческого взаимодействия в организации, конфликт — это нормально, более того, конфликт — это необязательно плохо и может быть даже хорошо. Следствием оправдательного подхода в конфликтологии является вывод о том, что каждая из конфликтующих сторон по-своему права, имеет собственную «правду». Поэтому в практике разрешения конфликтной ситуации чаще всего ищут компромисс как исход, способный удовлетворить «полуправду» каждой из сторон.

Казалось бы, от компромисса выигрывают, хотя бы и частично, обе стороны. Но с позиций поиска верного, истинного разрешения противоречия, обе стороны проигрывают, поскольку две полуправды не способны заменить одной настоящей правды. Стороны закосневают в правильности своего одностороннего подхода и не думают о принципиальном изменении своей позиции. Вместо принципиального разрешения проблемы происходит постоянный торг из-за односторонних позиций, т. е. позиционная борьба. Хотя конфликт из «горячего» становится «холодным», реальные противоречия творчески не разрешаются. Развитие организации буквально «топчется» вокруг да около заявленных позиций. Это топтание на месте постепенно превращается в реальный застой.

Конечно, у любого конфликтолога оправдательный подход будет присутствовать только до тех пор, пока он рассуждает или дает консультации по поводу чужих конфликтов. Вовлеченному в конфликт человеку на самом деле не до теоретических рассуждений. Его терзают не театральные, а подлинные страсти, создающие реальные трудности для повседневной работы. Будучи лично вовлеченными в конфликт, большинство нормальных людей воспринимают конфликт как зло, потому что чувствуют всю мощь деструктивных сил, которые разрушают личность, отношения, организацию.

Одно из негативных последствий конфликта именно в том, что конфликт способен вызвать «потерю лица», причем для потенциального победителя риск «потери лица» не меньше, а иногда и больше, чем у побежденного. Именно поэтому так естественна реакция к предотвращению конфликта.

Конфликт переживается как зло, потому что, будучи вовлеченной в него, личность теряет связь со своим идеальным «Я». Каждый человек несет в себе образ идеального «Я», образованного высшими ценностями, стремлениями и целями, положительными свойствами характера и поведения. Это идеальное «Я» присутствует в сознании, и человек, даже если не руководствуется им напрямую в конкретный момент, периодически соотносится с ним в повседневной деятельности.

Рассказывая о конфликтах, в которые они были вовлечены, большинство людей отмечают утрату внутреннего равновесия и проявление резко негативных черт своего поведения, своих оценок и слов, своего эмоционального состояния. Как правило, эти негативные проявления переживаются как теневое «Я», одновременно и как нечто чуждое, и как что-то близко знакомое, хотя и неприятное, не свойственное человеку в его внеконфликтной жизни, но захватывающее поведение и всю личность в конфликте.

Человек, переживший конфликт, может вспомнить свои слова, эмоции, реакции, за которые ему приходилось стыдиться перед собой и другими. В то же время многое стерто из памяти и скрыто в бессознательном, откуда, тем не менее, продолжает изредка напоминать. Еще ярче, без купюр негативное «Я» можно наблюдать в словах и поведении своего соперника в конфликте. Рассказы о поведении в конфликте другой стороны переполнены негативными характеристиками, резкими эмоциональными оценками, разоблачающими интерпретациями. Однако в момент такого, иногда пугающего, открытия другого «я» моего соперника следует помнить, что мое «Я» также было представлено отнюдь не лучшим образом.

Открытое признание конфликта как очевидного зла, подталкивает стороны к активным конструктивным действиям, поскольку каждая из сторон начинает видеть не только ошибочность другой стороны, но и свои собственные ограничения. Знание о том, как конфликт искажает восприятие, мышление и эмоционально-волевую сферу, вызывает понимание, что неправ может быть любой человек, в том числе и «я сам». Следовательно, возникает задача найти правду, удовлетворяющую нас обоих. Здесь закладывается основа для продуктивной конфронтации сторон, основанной на стратегии кооперации -«мы вместе против проблемы», как наиболее перспективной для изменения и развития.

Для руководителей любого уровня, ситуации, созревшие до реального конфликта, являются не только проблемами, вызывающими настоящий стресс — в диапазоне от легкого напряжения нервов до состояния депрессии. В своей глубокой сути эти ситуации есть не что иное, как экстремальная проверка компетентности руководства на способность по работе с конфликтом. Не всякий руководитель обладает полной уверенностью, что с достоинством сможет пройти такое испытание.

Основная сущность этой проверки выражается альтернативой: «Я управляю конфликтом или конфликт управляет мной ?» «Владею ли я необходимым репертуаром действий по предотвращению конфликта, разрешению конфликта и урегулированию последствий конфликта?»

Способность по работе с конфликтом или конфликтоспособность складывается из ряда ключевых компонентов:

• Умение воспринимать конфликтные проявления в окружающих людях и в себе самом как можно раньше и как можно объективнее.
• Умение противостоять действиям, провоцирующим разжигание конфликта.
• Умение использовать различные приемы аргументации для объяснения и выражения своих намерений без усиления конфликтного потенциала ситуации.
• Умение разряжают конфликтную ситуацию и прояснять разногласия.
• Умение объективно оценить границы своих возможностей в преодолении конфликта и готовность обратиться к помощи третьих лиц.

Обладая способностью к преодолению конфликтов, руководитель получает реальную возможность своевременного и продуктивного разрешения противоречий между людьми. Таким образом, конфликтоустойчивость личности -это не избегание конфликта путем наложения табу на обсуждение разногласий во мнениях и противоречий в работе. Личность становится устойчивой в конфликте благодаря владению приемами по его управлению.

Способность к управлению конфликтом не является врожденной. Врожденными являются две базовые реакции на конфликт: или реакция избегания, или реакция агрессии. В процессе жизненного опыта человек обучается лавировать между этими двумя крайностями конфликтного поведения, иногда выигрывая в конфликте, но чаще всего проигрывая. Последнее случается чаще, потому что победы в конфликте, как правило, носят характер «пирровых». При любом исходе личность в конфликте вынуждена использовать своего «темного двойника», что даже в случае победы ведет к потере лица среди окружающих и потере самоуважения в отношении себя. Для организации победа одной из сторон оборачивается дорогостоящими тратами материальных, временных, человеческих ресурсов. Моральная сторона конфликта способна вызывать долговременные и болезненные последствия для организационной культуры.

Поэтому необходимым условием эффективного управления является преодоление ложной дилеммы конфликта: избегание — агрессия за счет приобретения умений по преодолению конфликта.

Следующие вопросы могут определить необходимость развития личной способности по преодолению конфликта:

• Умеете ли Вы «укрощать» своего «негативного двойника» или «негативного двойника» оппонента в конфликте ?
• Вы управляете конфликтом или конфликт управляет вами ?
• Умеете ли Вы продуктивно конфронтировать при отстаивании своих целей ?
• Умеете ли Вы избежать крайностей поведения: опасение конфликта – агрессивное самоутверждение?
• Умеете ли Вы остановиться на пороге разжигания конфликта ?
• Знаете ли Вы как конструктивно и продуктивно преодолевать личные и чужие разногласия?

В качестве средства для развития способности личности к продуктивному преодолению конфликтов предлагается тренинговая форма работы. Участие в тренинге позволяет понять роль личного «теневого двойника» в конфликте, преодолеть крайности избегания и агрессии, развить умение продуктивной конфронтации, и научиться управлению конфликтом на различных этапах его развития. Владение конструктивными приемами позволяет, не уходя от разрешения конфликтного противоречия, уйти от вовлечения в конфликт.. Чувствительность к проявлениям конфликта дает возможность вовремя остановится в своих реакциях на действия оппонента, тем самым игнорируя сознательную или бессознательную провокацию оппонентом «потери лица». Для каждой из ступеней эскалации конфликта выбирается наиболее эффективная стратегия и конструктивная аргументация для обсуждения разногласий.

Совокупность используемых руководителем умений дает суммарный эффект в виде личной устойчивости к конфликту. Конфликтоустойчивость личности позволяет конструктивно обсуждать противоречивые цели, неэффективные организационные структуры, неопределенные должностные инструкции, неупорядоченные процедуры и многое другое. Конструктивное обсуждение позволяет избежать «перехода на личности», когда причину обсуждения организационных упущений начинают видеть не в самих этих упущениях, а в личности работников, которые обсуждают спорный вопрос. Конфликтоустойчивый руководитель способен без риска разжигания межличностного конфликта рассмотреть сигналы о возникающей проблеме и принять упреждающие меры по управлению ситуацией.

Источник : hr-portal.ru