Возможность провести анализ потребности в обучении — это ключевой инструмент для любого специалиста в области L&D (обучении и развития). В этой статье мы объясним, что такое анализ потребности в обучении, предоставим шаблон для проведения этого анализа и приведем пример. Это руководство будет полезно как для специалистов в области L&D, так и для тренеров и консультантов.

Содержание

  1. Что такое анализ потребности в обучении?
  2. Лучшие практики анализа потребности в обучении
  3. Шаблон анализа потребности в обучении
  4. Анализ потребности в обучении для отдельных случаев
  5. Вопросы, касающиеся анализа потребности в обучении
  6. Заключение
  7. Вопросы и ответы

Что такое анализ потребностей в обучении?

У проведения анализа потребностей в обучении (или АПО) всегда существует причина. Независимо от того, являетесь ли вы специалистом по обучению и развитию (L&D), тренером или консультантом, АПО всегда служит определенной цели.Необходимость такого анализа обычно возникает в связи с организационной проблемой. Это может быть более низкий по результатам, чем ожидалось, квартал для отдела продаж, изменение технологии, угрожающее повлиять на непрерывность работы операторов поездов, или постоянно низкие показатели удовлетворенности клиентов, заставляющие команду разработчиков работать более гибко и ориентироваться на клиента.Во всех данных случаях проблемы потенциально могут быть решены с помощью обучения. Именно здесь на помощь приходит анализ потребностей в обучении. Анализ потребностей в обучении — это процесс, в ходе которого выявляется разрыв между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и установками (ЗНУ) в работе.Это не значит, что каждая проблема может быть решена с помощью анализа потребностей в обучении – наоборот! Большинство проблем вызвано другими организационными вопросами. Только тогда, когда проблема вызвана отсутствием знаний, навыков или отношения, обучение и анализ потребностей в обучении могут быть жизнеспособным решением.

Это может означать, что вместо отсутствия знаний, навыков или установок наш диагноз может указывать на низкие продажи из-за несоответствия между работой и вознаграждением. Или что удовлетворенность клиентов низка, потому что стратегия продукта, направленная сверху вниз, не соответствует тому, что ищут клиенты. Эти проблемы не могут быть решены (только) посредством обучения, они требуют организационного вмешательства.Другой пример, с которым я столкнулся, — это тренинг настойчивости, который крупная окружная больница хотела приобрести у уважаемого поставщика. Проблема заключалась в росте числа случаев домогательств и медицинских ошибок, вызванных тем, что медсестры молчали. Организация хотела обучить этих медсестер настойчивости.Во время семинара тренер осознал, что организационная культура имеет сильную иерархию и что люди, которые высказывают свое мнение, могут быть уволены или иным образом наказаны. Тренер отказался участвовать, объяснив, что больница сначала должна работать над своей организационной культурой, где было бы безопасно говорить, прежде чем обучать своих сотрудников делать это. Иначе это может вызвать негативные последствия для медсестер.

Лучшие практики анализа потребностей в обучении

Прежде чем предоставить вам шаблон анализа потребностей в обучении, мы сначала рассмотрим три лучшие практики, которые повлияли на наши рекомендации.

  1. Эффективность обучения трудно оценить. Это имеет ряд причин, наиболее важной из которых является его несогласованность с целями организации. Поэтому наилучшая практика заключается в том, чтобы начать с желаемого результата, а затем вернуться к тому, какие виды деятельности приводят к этим организационным результатам, прежде чем определять учебные мероприятия. Этот результат может быть целью организации, ведомства или индивидуальной целью, которую необходимо улучшить.
  2. Управление ожиданиями. Анализ потребностей в обучении и подготовке кадров требует продвинутого управления заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны включают сотрудников, пользователей услуг (конечных потребителей или клиентов), поставщиков образовательных услуг, которые разрабатывают и осуществляют программу, а также внутренних спонсоров, которые платят за образовательное мероприятие. Обеспечение того, чтобы обучение удовлетворяло все группы, имеет решающее значение для его успеха. Другими словами, когда менеджер думает, что тренинг по коммуникации решит все его внутренние проблемы, вам нужно управлять его ожиданиями.
  3. Комплексный подход. Исследования показывают, что программы обучения, которые помещают новые навыки в более широкую рабочую или организационную перспективу и, таким образом, интегрируют их с другими процессами организации и видами деятельности, являются более успешными. Это не означает, что вы не можете сосредоточить свое обучение на чем-то конкретном, но вам нужно поместить то, что люди изучают, с точки зрения организации.

Далее мы предоставим шаблон анализа потребностей в обучении, который объединяет их.

Пример шаблона анализа потребностей в обучении

В этом примере мы предположим, что существует потребность в организации, которую мы можем удовлетворить с помощью обучения.При проведении анализа потребностей в обучении рекомендуется следовать стандартизированному шаблону. Шаблон, который мы используем, показан ниже. В этом разделе мы рассмотрим каждый из его этапов на примере, объясним различные элементы, которые необходимо учитывать, и определим, что необходимо для перехода к следующему шагу.Сначала мы рассмотрим этот шаблон на основе проблемы в организации, прежде чем объяснять этот шаблон для отдельных вопросов обучения, поскольку оба подхода сильно различаются.

Шаг 1. Определение целей организации

Как описано ранее, анализ потребностей в обучении всегда начинается с организационного симптома или болевой точки. Филип Мориа называет это «организационным стрессом» в контексте будущих навыков в первые пять минут видео ниже.Ситуация обычно такова, что (высшее) руководство приходит к команде L&D с одним из этих симптомов и спрашивает их, как они могут помочь исправить его. Эти проблемы могут быть вызваны тем, что организация теряет свое инновационное лидерство, отдел продаж борется за увеличение доли рынка для быстрого масштабирования, или потому, что совет директоров разработал потенциал, который каждый должен развивать в организации.Все эти проблемы связаны с целями организации. Если это не так, то проблемы, как правило, не стоит исправлять, и менеджер вряд ли обратится к L&D с решением об обучении. Если цель организации изначально неясна для вас, потратьте время на ее изучение, поскольку это поможет вам диагностировать проблему и потребности в обучении.Когда мы говорим об целях организации или результатах, мы фокусируемся на таких показателях, как финансовые, выручка, прибыль, рентабельность собственного капитала, рентабельность используемого капитала, рост доходов и цена акций, но также и на более мягких результатах, таких как удовлетворенность, лояльность клиентов и организационная культура. Цели организации и результаты трудно поддаются влиянию, поскольку вся организация вносит в них свой вклад, и они в значительной степени подвержены влияниям, выходящим за рамки поведения сотрудников. Это означает, что их трудно улучшить с помощью обучения.Лучший подход — либо разбить цель организации на подцели или индивидуальную цель (мы сделаем это позже в данной статье), либо сосредоточиться на ключевых компетенциях.Ключевые компетенции — это компетенции, необходимые каждому сотруднику организации. Большинство организаций определили их и указали, так выглядит хорошая работа по этим компетенциям. Каждый сотрудник организации должен обладать базовым уровнем владения этими компетенциями. Поскольку уже существует консенсус в отношении этих основных возможностей, относительно легко определить соответствующие рабочие модели поведения для них (Шаг 2).Однако, прежде чем перейти к следующему шагу, роль специалиста по L&D состоит в том, чтобы изучить, может ли эта организационная цель быть достигнута только с помощью соответствующего поведения на работе (Шаг 2), или же на нее также влияют неповеденческие факторы. Если существуют неповеденческие факторы, которые влияют на эти цели, они должны рассматриваться вместе с обучающим решением.

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе

Допустим, мы являемся специалистом L&D, работающим в крупной консалтинговой компании. На данный момент небольшая группа партнеров продает клиентам крупномасштабные проекты. Однако в будущем все консультанты будут обязаны продавать свои услуги (потенциальным) клиентам. Другими словами, это будет новая ключевая компетенция, которую каждый сотрудник организации должен развить, в той или иной степени.Следующий шаг — определить соответствующие модели поведения на работе, которые будут формировать эту компетенцию. Поведенческие элементы, которые будут полезны для достижения поставленной цели организации.Для того чтобы консультанты продавали свои услуги, они должны строить отношения, уметь выявлять и исследовать возможности, предлагать решения и, наконец, заключать коммерческую сделку. Если бы мы определили эти типы поведения, они выглядели бы примерно так.

ПоведениеОписание
Строить отношенияСпособен эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов; оставаться в центре внимания.
Точечные возможностиСпособен определить и эффективно расширить возможности, когда они возникают.
Превратить возможность в сделкуУкажите, как они могут решить свою проблему с помощью опыта, и скрепите сделку печатью.

Следующий шаг состоит в том, чтобы разложить это поведение на необходимые навыки и знания, необходимые для эффективного проявления этого поведения.

Шаг 3. Определите необходимые знания и навыки

Построение отношений и коммерческое поведение, которые мы определили ранее, должны быть уточнены, прежде чем мы сможем перейти к программе обучения. Чем конкретнее мы сможем сделать эти модели поведения, тем легче будет создавать обучающие программы, соответствующие этим поведенческим аспектам.

ПоведениеОписание
Строить отношения и выявлять возможностиНеобходимые навыки
S1. Активно тянуться к созданию сетевых возможностей
S2. Установление взаимопонимания, находя точки соприкосновения
S3. Корректировка подхода с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Узнать у клиента о предпочтительном способе связи (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat)
S5. Оставаться на высоте и регулярно проверять наличие новых возможностей.
S6. Проверка предположений о финансовом состоянии клиента и готовности к закупкам
S7. Использование информацию, связанной с процессом принятия решений клиентом, организационной структурой и профилем всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке
S8. Установление графика последующей связи
S9. Поддержание отношений с ключевыми лицами, принимающими решения и влияющими на него

Необходимые знанияK1. Система управления взаимоотношениями с клиентами / база данныхK2. Социальный стиль клиента (например, аналитический, водительский, выразительный, дружелюбный)K3. Эмоциональный интеллектK4. Важность клиентского опыта для повышения лояльностиK5. Методы вопросов и способы их использования для выявления потребностей клиентов и создания возможностейK6. Методы продаж
Превращение возможностей в сделкуНеобходимые навыки
S1. Определение сигналов к совершению сделки
S2. Продажа с использованием предметной экспертизы
S3. Узнать у клиента о его бизнесе
S4. Проведение процесса и определение области для улучшения в будущих возможностях
S5. Работа с возражениями, чтобы понять первопричину
S6. Разработка временной шкалы
S7. Достижение консенсуса для урегулирования
S8. Привлечение опытных специалистов для заключения сложных сделок

Необходимые знанияК1. Методы закрытия сделки (например, предположение о закрытии сделки, закрытие по незначительным пунктам, работа с возражениями как барьера для продажи, предложение стимула к закрытию, использование последнего шанса, прямое предложение о сотрудничестве)
К2. Разница между закрытием с продажей и обеспечением следующих шагов в процессе продаж
K3. Процессы обработки или разрешения возражений
K4. Методы переговоров
К5. Тактика влияния

Как вы можете заметить, мы объединили три типа поведения в две поведенческие группы и определили необходимые навыки и знания для каждой из них. В данном случае мы использовали систему компетенций Канадской Ассоциации Профессиональных Продаж для базовых навыков и элементов знаний и адаптировали их для консультационных продаж.Чтобы завершить эту структуру, рекомендуется получить информацию от людей в организации, которые уже имеют эти навыки, и вернуться к тому, кто дает задание. Первые могут помочь проверить, помогут ли эти модели поведения, навыки и знания достичь цели, к которой стремится организация, а вторые могут указать, в какой степени знания и навыки точно отражают ключевые компетенции, которые ищет организация.Последний шаг — это оценка текущих навыков в организации. Не всем понадобится одинаковая подготовка. Например, партнеры консалтинговой фирмы уже имеют большой опыт продаж — обучение им не поможет. Для опытного сотрудника потребуется иное обучение, чем для младшего. Все эти нюансы необходимо определить, прежде чем переходить к следующему этапу.Чтобы сопоставить имеющиеся навыки, можно использовать различные техники. Существуют традиционные опросы и интервью или более продвинутые аналитические методы, такие как интеллектуальный анализ данных информационной системы управления персоналом, текстовый анализ резюме или планов личного развития для выявления групп сотрудников с аналогичными ЗНУ, а также текстовый анализ должностных инструкций или текстов вакансий для определения необходимых уровней компетентности по каждой функции.

Шаг 4. Обучение

Следующий шаг в этом процессе — организация обучения. Здесь вы сообщаете необходимые результаты обучения, определенные на третьем шаге, заказчику (заказчикам) обучения, определяете бюджет, объем временных инвестиций в обучение и решаете, будете ли вы работать с внутренними или внешними тренерами.Не забудьте рассмотреть не связанные с обучением альтернативы, которые также могут помочь развить необходимые знания и навыки. Это может быть включение этих ключевых компетенций в обзор управления эффективностью, добавление их в качестве критериев отбора в процессе найма, а также восхваление и поощрение определенного поведения. Все эти мероприятия будут способствовать накоплению и укреплению этих знаний и навыков.Вот тут и появляется модель ADDIE. Модель ADDIE, пожалуй, самая известная модель в области проектирования системы обучения. ADDIE — это аббревиатура для анализа, проектирования, разработки, внедрения и оценки. Хороший дизайн обучения проходит через все пять этапов.Первая стадия, анализ, — это когда происходит анализ потребностей в обучении. На этом этапе определяются и согласовываются цели обучения с целями организации; определяется целевая аудитория; определяются поведенческие результаты; определяются ограничения обучения. Все эти элементы рассматриваются в модели анализа потребностей в обучении, о которой вы узнали в этой статье.На следующих этапах изучаются учебные программы, разрабатываются, внедряются и оцениваются. Все эти этапы легче сделать, когда будет проведен тщательный анализ потребностей в обучении.

Анализ потребностей в обучении для отдельных случаев

Процесс анализа потребностей в обучении очень похож для отдельных случаев. Вместо цели организации на шаге 1 приводится индивидуальная цель или подразделения. Эта цель должна быть напрямую связана с более высоким уровнем, целью организации, чтобы обеспечить максимальное воздействие.На Шаге 2 перечислены соответствующие рабочие модели поведения. Когда речь заходит об индивидуальной работе, поведение на работе можно проанализировать с помощью анализа работы. Наиболее распространенным подходом здесь является инвентаризация задач. Например, у секретаря есть много обязанностей, одна из которых — гостеприимство. Задачи для этой обязанности можно определить следующим образом.Обязанности гостеприимства секретаря

ЗадачиЧастотаПриоритетСложность
Ответ на звонки домофона, когда раздается звонок в дверь300/деньСреднийНизкий
Приветствие гостей и сопровождение их в зал ожидания120/деньСреднийНизкий
Предлагать гостям отдохнуть с любимым напитком80/деньНизкийНизкий
Ответы на вопросы посетителей30/деньВысокийСредний
Управление ожиданиями относительно времени ожидания30/деньСреднийВысокий
Прием и обработка жалоб6/деньВысокийОчень высокий

У секретаря могут быть и другие обязанности, что приводит к длинному обзору различных обязанностей и связанных с ними задач. Основываясь на этих задачах, аналитик работы или специалист по L&D может оценить частоту, важность и сложность задачи. Информацию можно получить, посмотрев на описание работы и поговорив с менеджером и сотрудниками, выполняющими эту работу. Этот анализ заданий обеспечивает входные данные для этапов 2 и 3.На этапе 3 определяются необходимые знания и навыки. Это может быть основано на инвентаризации задач и может быть дополнено другими источниками информации, в том числе теми, о которых мы упоминали ранее.

Вопросы, касающиеся анализа потребностей в обучении

В заключение приведем список вопросов для анализа потребностей в обучении. Эти вопросы актуальны для четырех этапов нашего шаблона анализа потребностей в обучении.

Шаг 1. Определение целей организации

  • Какие проблемы возникают в организации?
  • К чему стремится организация?
  • Какие организационные цели требуют наибольших изменений в поведении сотрудников?
  • Какие цели отстают?
  • Какие индивидуальные цели производительности должны быть улучшены?
  • Могут ли эти проблемы быть решены с помощью различных моделей поведения?

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе

  • Какое поведение на работе способствует достижению целей, определенных на шаге 1?
  • Если перечисленные виды поведения на работе «фиксированы», приближает ли это нас к целям, определенным на шаге 1?
  • Согласуется ли перечисленное поведение на работе с основными ценностями нашей организации?
  • Какие культурные сигналы усиливают нежелательное поведение?
  • Какие еще факторы влияют на нежелательное поведение?

Шаг 3. Определение необходимых знаний и навыков

  • Какие навыки требуются для отображения поведения, которое мы определили на шаге 2?
  • Какие знания необходимы для поведения, которое мы определили на шаге 2?
  • Будет ли всегда присутствовать необходимое поведение на рабочем месте после обучения перечисленным навыкам и знаниям?
  • Что препятствует демонстрации соответствующего поведения на работе после обучения перечисленным навыкам и знаниям?

Шаг 4. Обучение

  • Имеется ли достаточная информация, необходимая для начала процесса проектирования и разработки системы обучения?
  • Есть ли альтернативы, не связанные с обучением, которые мы можем применить, и будет аналогичный эффект?

Заключение

На этом заканчивается наше руководство по анализу потребностей в обучении, в котором мы представили модель и шаблон такого анализа, которые может легко использовать любой специалист по обучению и развитию, консультант по обучению, тренер или даже менеджер. Чтобы узнать больше об обучении и развитии, ознакомьтесь с нашей полной программой сертификатов обучения и развития в Академии инноваций в сфере управления персоналом!
Вопросы и ответы

Что такое анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении — это процесс, в ходе которого выявляется разрыв между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и установками (ЗНУ) на работе.

Почему так важен анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении и последующее обучение могут помочь в решении проблем организации, вызванных недостатком знаний, навыков или установок.

Как провести анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении может быть проведен в четыре этапа: 

  1. Определение целей организации; 
  2. Определение соответствующего поведения на работе; 
  3. Определение необходимых знаний и навыков; 
  4. Обучение.

Источник : edwvb.blogspot.com

Похожая запись