Как рассчитать рентабельность обучения персонала
Вместо предисловия
Самый наглядный способ продемонстрировать эффективность стирального порошка Tide — сравнить его с «обычным стиральным порошком».
А еще можно вымыть полголовы Head & Shoulders и сравнить результат с действием обычного шампуня.
Выглядит убедительно и не требует предъявления результатов тестов и испытаний.
Попробуем применить такой же подход к оценке рентабельности обучения персонала.
Забудьте на время про коэффициент возврата инвестиций в обучение (ROI) — для того чтобы понять, выгодно ли вкладываться в обучение, иногда достаточно здравого смысла и несложной математики.
Логика расчета
рентабельности обучения персонала достаточно проста.
Нужно сравнить затраты компании при найме «готовых» специалистов, и затраты при найме сотрудников, которых планируется «доучивать» в процессе работы.
Вначале давайте договоримся о некоторых правилах, устанавливающих порядок расчета затрат на «готовых» и «обучаемых» сотрудников.
Правило 1. Срок окупаемости обучения персонала ограничен 1-1,5 годами
Рыночная стоимость специалиста, квалификация которого требует от компании вложений в обучение, может быть ниже, чем квалификация «готового» специалиста.
Но никто не запретит тому, кого компания обучила и помогла набраться опыта, переоценить свою рыночную стоимость по прошествии какого-то времени и потребовать повышения заработной платы до уровня «готового» специалиста.
Так что срок, за который «инвестиции в обучение сотрудника» должны окупиться, ограничен — примерно год-полтора.
Правило 2. Срок подбора сотрудника зависит от его квалификации
Сроки поиска «готового» специалиста и специалиста, которого планируется обучать, будут отличаться.
К примеру, «готового» мы можем искать три месяца, а «обучаемого» — месяц.
Соответственно, затраты на подбор (оплата труда рекрутера, расходы на публикации объявлений о найме и базы резюме) тоже будут отличаться и должны быть учтены в расчете рентабельности обучения.
Правило 3. Пока сотрудник не принят, кто-то выполняет его работу
Это значит, что к затратам на поиск и подбор можно отнести и сумму, которую мы платим тому, кто работает на вакантной должности.
Чем дольше ищем, тем выше наши затраты на замещение отсутствующего сотрудника.
Правило 4. Работа должна быть выполнена, даже если сотрудник еще не обучен
Мы можем нанять сотрудника, который, до того как будет обучен и наберется опыта, будет способен решить не более 60% порученных ему задач.
Нерешенные 40% нам все равно придется кому-то поручить.
И заплатить квалифицированному сотруднику за их решение тоже придется.
Это тоже плата за осознанное решение нанимателя нанять сотрудника, которого планируется обучать в процессе работы.
Правило 5. Любое обучение стоит денег
Неважно, заплатили ли мы внешнему провайдеру за учебный курс, или на обучение сотрудника тратил свое рабочее время руководитель или наставник — затраты на обучение в расчете на обучение должны быть учтены.
Правило 6. В период обучения сохраняется заработная плата и обеспечивается замещение обучаемого
В подавляющем большинстве случаев за обучаемым сотрудником сохраняется заработная плата, даже если обучение проходит «с отрывом от производства».
Исходя из того, что мы не можем без нежелательных последствий освободить рабочее место, мы должны заплатить тому сотруднику, который будет замечать «учащегося».
Это тоже затраты, связанные с обучением.
Правило 7. Недостаток квалификации со временем стремится к нулю
Понятно, что 40% невыполняемой обучаемым сотрудником работы по мере накопления опыта, применения знаний и совершенствования навыков со временем превратятся в 0%.
Но до достижения стопроцентного КПД нужно обязательно учитывать затраты на выполнение тех 40-25-15-10-5%, которые он будет «недорабатывать».
Кейс на расчет рентабельности обучения персонала
Правила, мы определили, у нас есть возможность продемонстрировать их применение в рамках несложного показательного кейса.
Предположим, что «рыночная стоимость» квалифицированного специалиста составляет 100 т. р., а «стоимость» специалиста, которого мы планируем обучить — 60 т. р.
Время поиска «квалифицированного» специалиста — 3 месяца, «неквалифицированного» — 1 месяц при ежемесячных затратах на подбор 10 т. р.
Рабочее место в период поиска сотрудника не пустует — за замещение отсутствующего сотрудника мы платим квалифицированному специалисту 100 т. р.
Срок, в рамках которого рассчитываем рентабельность — 1 год.
Считаем, что по истечении года «обученный» и «готовый специалист» сравняются в размере заработной платы.
Размер доплаты за выполнение объема работы, с которым не справляется обучаемый сотрудник, считаем по ставке квалифицированного специалиста, умножая ее на % «недоквалификации».
Срок, в течение которого «обучаемый» сотрудник выйдет на 100% КПД — 6 месяцев. За это время его «недоработка» должна упасть с 40% до нуля.
Обучение «с отрывом от производства» считаем как 100%-ное замещение обучаемого сотрудника.
Для сравнения готовим два вида расчета — расчет затрат при найме готового специалиста и расчет затрат при найме и обучении специалиста.
Подбор: 45 тысяч потратили на подбор специалиста, на который ушло три месяца.
Замещение: 300 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.
Заработная плата за 12 месяцев: 1 миллион двести тысяч — годовой ФОТ.
Итоговые затраты — 1545 т. р.
Расчет затрат при найме и обучении специалиста
Подбор — за 1 месяц потратили 10 т. р.
100 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.
Заработная плата за 12 месяцев составила 720 т. р.
Затраты на обучение — 50 т. р.
Затраты на выполнение работы другим специалистом, пока обучаемый учился и приобретал опыт — 215 т. р.
Итого 1100 рублей.
Подведение итогов кейса
Решение обучать новых сотрудников позволило компании сэкономить за год 445 т. р., то есть 28% от затрат на найм и заработную плату квалифицированного специалиста при том, что абсолютная разница в размере заработной платы «готового» и «обучаемого» специалиста составляет 40% (100 т. р. и 60 т. р.).
Интересно, что, несмотря на то, что мы старались скрупулезно подсчитать все затраты на обеспечение процесса обучения и компенсации нехватки квалификации обучаемого сотрудника, экономия оказалась существенной.
Вместо заключения
Математика — штука упрямая.
Достаточно уменьшить разницу в зарплате «готового» и «обучаемого» специалиста до 20%, как экономия за счет обучения сократится до 13%, а сумма экономии составит за год 205 тысяч рублей.
Значит ли это, что обучать персонал может оказаться рискованно и невыгодно — не берусь утверждать.
Правила, которыми я объяснил применение в расчете тех или иных алгоритмов — не догмы.
Никто не запретит вам пользоваться в ваших расчетах только частью из них или ввести новые.
Кроме того, на решение обучать сотрудников влияют не только те факторы, которые я описал в правилах
В этой статье я привел пример логики, которую можно использовать в решении управленческих задач.
Подходит ли она для ваших задач — разбирайтесь в каждом конкретном случае.
Всем успехов и интересных решений.
Источник: hr-praktika.ru
