Вместо эпиграфа – анекдот.
Было у старика три сына.
Старший вышел во двор, наступил на грабли, получил по лбу.
Средний вышел во двор, наступил на грабли, получил по лбу.
Запечалился младший, да делать нечего…

Вместо предисловия

Когда я готовил этот материал, меня поразило огромное количество фольклора, поговорок и анекдотов про ошибки. Про то, кто и как на них учится, какие нелепые они случаются, и больше всего про то, как, кто, на какие грабли и сколько раз наступает.

Это изобилие утвердило меня в актуальности темы. Ошибки являются неотъемлемой частью нашей жизни и тем более — нашей работы. Ведь особенно часто с ошибками приходится иметь дело руководителям.

Парадокс состоит в том, что эффективная система управления должна не только реагировать на ошибки и исправлять их, но иногда – эти ошибки генерировать.-

Для тех, кто захочет не только понять, почему и зачем, но и внедрить практический опыт в своем бизнесе, в конце статьи будет дано описание механизма работающего «генератора ошибок».

1. Система управления и отношение к ошибкам

Бизнес, а тем более – бизнес-организация, не существуют без управления. Иногда это управление стихийно, но чаще управление в компаниях организовано, собрано в систему.

Любая система управления — это набор правил и механизмов реагирования на ошибки. Управление исправляет ошибки, уменьшает их последствия, продвинутые системы управления эти ошибки стараются предотвратить.

Когда говорят, что у руководителя есть свой стиль управления – это означает, что его отношение к ошибкам им самим продумано, стабильно и, как правило, – предсказуемо для окружающих.

В основе вашего стиля управления лежит лично ваше отношение к ошибкам, причем, не только ошибок других людей, но и ваших собственных.

Различия систем и стилей управления разных людей — в различии их отношении к ошибкам.

Эти отличия могут быть довольно существенными. Вплоть до противоположных взглядов на одни и те же, порой очевидные, вещи. Возьмем, например, вопрос о наказании за ошибку. Одни говорят, что наказывать за ошибку необходимо и делать это надо сразу, иначе ошибки будут повторяться. Другие – что наказывать за ошибку нельзя никогда. Некоторые готовы наказывать, но не сразу, а после второй или третьей аналогичной ошибки. И дело не в степени гуманности и тяжести наказания – дело в совершенно разных подходах к управлению и разных корпоративных культурах.

Но сегодня речь не о наказании и поощрении, а совсем о другой стороне отношения к ошибкам.

Тут все подходы и системы едины: ошибка — это дефект системы, подчас неизбежный, но очевидно нежелательный. Логика здесь такая: качество — это соответствие стандартам, ошибка — несоответствие результата требованиям, ошибка — это брак. И дальше: стандарт — лучший способ выполнять работу, отклонение от стандарта – ошибка. И так далее, и тому подобное.

2 . Ошибки руководителя

Работа руководителя — принимать решения. Хороший руководитель принимает много решений. Успешный руководитель — тот, который принимает правильные решения, плохой – тот, процент ошибок которого черезчур велик.

Строго говоря, если аккуратно посчитать все исходные данные и риски, то проблемы принятия правильных решений вообще не существует, и выбора, как такового, у руководителя тоже нет. Но это — в теории. А на практике данных не хватает, точно все посчитать не получается, и руководитель обязан принимать решения при дефиците информации, то есть, вынужден идти на риск. Где риск – там страх (страх ошибки и страх самого решения), стресс, или и то, и другое. Время отчаянных «пацанов, ищущих глоток адреналина», в менеджменте прошло.

Я не буду касаться интуиции, как спутника предпринимателя, она, безусловно, необходима. Но никакой интуиции одного человека не хватит на все случаи ежедневного принятия решений. Речь пойдет о технологии принятия управленческих решений.

3. Совершенствование системы управления

Что мы, вспоминая о системах управления и их отношениях к ошибкам, имеем в сухом остатке? Что, как бы ни была построена система управления в организации, она, будучи системой управления, стремится ошибки исключить. Все ошибки исключить, в том числе ошибки руководителя. И мы ей в этом стремлении помогаем в меру сил.

Система управления стремится исключить все ошибки, в том числе ошибки руководителя.

По мере совершенствования система становится все лучше, все жестче. Управление централизуется, формализуется с целью уменьшить риск принятия неправильного решения. И никакое делегирование (модное сейчас слово) не избавляет от такой формализации. Особенно на том этапе жизни организации, когда бизнес растет, сотрудников и функций управления становится больше.

Парадокс состоит в том, что для дальнейшего развития бизнесу нужны инновации, а инновационные, прорывные решения находятся за границами обычных стереотипов и стандартных подходов. Там, куда можно попасть в результате ошибки.

История науки и бизнеса учит нас, что все инновации и прорывные технологии находятся вне плоскости обычных знаний, в крайнем случае – на стыке плоскостей и областей.

Для того чтобы организация развивалась, необходимо, чтобы возникали нестандартные ситуации, отклонения от стандартов, то есть ошибки. И чтобы менеджмент искал пути их исправления и решения.

Некоторые считают, что развитие, совершенствование системы присходит через обучение. Однако только гении могут учиться на чужих ошибках. Обычные умные учатся все-таки на своих, а дураки — так они и вовсе не учатся.

Что делать? Тупик?

Некоторые «решительные менеджеры» готовы ломать всю систему управления, отказываться от всех правил для того, чтобы оживить бизнес, дать ему возможность быть снова гибким и проактивным, как в первые годы своего существования. Некоторые безумцы не только готовы, но и делают это.

4. Парадоксальное решение

Мой подход не предполагает «ломки», а состоит в создании и/или встраивании в систему управления работающего механизма «генерации ошибок».

Этот «генератор ошибок» используется как инструмент создания креативных инновационных решений и развития всей бизнес-системы.

Поясню на простом примере, на нем легко понять принцип, как это работает. Про интернет вы, конечно, знаете. Вы свой бизнес продвигаете? В интернете тоже? Хорошо.

Представьте, что вы — начальник отдела рекламы, маркетинга, или как это в вашей организации называется, в общем – интернет-продвижения. Ваши сотрудники приходят к вам и говорят:

«Смотрите шеф, мы нашли отличный сайт, посещаемость — тысячи целевых клиентов в день. Мы договорились, нам дают на месяц на первой странице, на очень выгодных условиях, почти бесплатно, место для баннера. Вот два варианта баннера мы нарисовали, вам надо выбрать.

Что будете делать?

Те, кто начал думать и мысленно рассказывать мне, на основании каких критериев он будет выбирать – ошибся. Знаете, почему интернет так быстро развивается? Потому что правильный ответ такой. Нарисовать еще два баннера, поставить их в ротацию, через день (а может, и через час) посчитать результаты (кликабельность = число кликов на баннер/число показов), оставить один баннер, показавший лучший результат.

Понятна идея? Теперь скажите честно, насколько часто мы так поступаем при принятии управленческого решения? А почему?

Считаем, что руководитель обязан принимать решения сам, основываясь на интуиции? Или?.. нет ответа.

5. Краткое описание техники

Шаг 1. Когда возникает развилка — не выбираем один из двух вариантов, а генерируем много. Для этого используем технику мозгового штурма.

Шаг 2. Экспертный отбор. Основываясь не на своем, а на мнении людей, которые что-то понимают в теме, отбираем три-четыре приемлемых решения.

Шаг 3. Очень важный! Вспоминаем про цели. Зачем мы все это делаем. Исходя из них — устанавливаем критерии оценки результатов и сразу запускаем все три или четыре. Вы сейчас скажете, что это в три-четыре раза дороже, чем запустить один. Да, дороже, правда, не всегда в три-четыре раза. Но дело не в этом.

Шаг 4. Устанавливаем время на оценку. Жесткий рубеж. Время оценки – сокращаем, если вы собирались оценить проект через год – установите три месяца. Если собирались через неделю – установите два дня. Это сократит расходы, и вместо утроенного бюджета вы уложитесь в обычный. Обычно уже по первым результатам первых часов/дней становится ясно, какой вариант лучше.

Комментарий. Мой личный опыт показывает, что уже через 1/10 срока, отведенного на эксперимент, становится ясно, что работает, а что – нет. И никаких чудес в последний момент ни разу не произошло. Даже результаты российских выборов уже понятны после подсчета результатов дальневосточных регионов, задолго до прихода голосов из Москвы и Питер

Шаг 5. Считаем честно. Сейчас с каждым днем все больше возможностей и технологий это сделать.

Шаг 6. Жестко останавливаем и отбрасываем худшие варианты. Как бы они нам ни нравились (особенно, если вы сами его автор), оставляем только один. Только один. Остальные – ошибки, они проиграли.

Хочется запустить второй (баннер, продукт, магазин и т.п.) – начните с нового круга генерации. Ведь прошло время, и в данный момент рынок уже другой.

Примечание. Побочный, но очень полезный эффект: необходимость выбрать и отбросить заставляет четче определить критерии отбора: а зачем нам это надо?

Наблюдение. Сделать и быстро исправить ошибку оказывается полезнее для организации, чем не сделать ее вообще.

Вместо заключения

Работа руководителя состоит в принятии решений.

Система управления заставляет руководителя избегать ошибок при принятии решений, постепенно ужесточая правила и регламенты их принятия.

Это делает систему жестче и исключает возможности для развития самой системы.

В качестве выхода из этого тупика в саму систему можно встроить практику «генерации ошибок», например описанную выше, которая при регулярном применении обеспечит необходимое количество инноваций.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись