Критика и наказания – не самая популярная тема в менеджменте. Погуглите слово «взыскания» – вы обнаружите в топе выдачи только скучные ссылки на трудовое законодательство и юридические комментарии. То ли дело слово «поощрение» – в выдаче сразу появляются статьи, рекомендации, системы и т.д. и т.п. Менеджмент как сфера знаний словно бы стыдливо отводит глаза от темы наказаний. А что же происходит в реальности?

Специалисты центра социально-психологических исследований Института глобализации и социальных движений называют излюбленные методы российского руководства командно-истерическими. Адепты этой управленческой парадигмы уверены, что наорать на человека, унизить его, пригрозить, понизить самооценку и внушить чувство неуверенности – это и значит мотивировать людей.Harvard Business Review, март 2009 г.

88% компаний наказывают сотрудников систематически или время от времени. 74% используют штрафы, по 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению, выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя.Исследования российского Национального союза кадровиков

Итак, с одной стороны разного рода наказания – распространеннейшая практика. А с другой – практика не одобряемая и не слишком обсуждаемая. Чуть ли не единственный предлагаемый для таких ситуаций методический инструмент – т.н. «критическая беседа». Давайте с нее и начнем поиск ответа на вопрос «Как сделать негативную обратную связь эффективным инструментом руководства?».

«Критической беседой» традиционно называют процедуру деловой негативной оценки руководителем деятельности или поведения своего подчиненного. Главный принцип критической беседы – не переходить на личности. «Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты личности», – так формулируют этот принцип эксперты Светлана Иванова и Дмитрий Болдогоев . Смысл принципа в том, чтобы помочь сотруднику посмотреть на проблему со стороны, максимально объективно, и так же объективно и рационально принять решение о необходимых изменениях.

Безусловно, такой подход выглядит разумным и логичным. Но на практике обычно получается не совсем так.

«Важно тщательнее обсудить разницу между «Ты меня не устраиваешь, ты не можешь даже грамотно подать объявление» и «Меня не устраивает результат твоей работы, составленное тобой объявление нуждается в доработке». Я с персоналом часто об этом говорю, т.к. непросто в работе и отношениях это разделять. Но большинство людей присваивают негативную оценку результатов, как личное унижение и обиду», – так сформулировал эту проблему для автора один опытный руководитель. «Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте», – пишет в статье «Модель критической беседы» Сергей Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ (источник – elitarium.ru). «…Критика подчиненных принесет свои плоды только в том случае, если она … гасит сопротивление подчиненного к восприятию критических замечаний», – считает Дмитрий Гyceв, кандидат философских наук, доцент кафедры философии Московского педагогического государственного университета .

Думаю, большинство руководителей сталкивалось с описанной ситуацией. Даже самое тщательное отделение оценки деятельности от оценки личности редко приводит к искомому результату. Все дело в том, что сам критикуемый не слишком отделяет себя от своей деятельности, а часто и вовсе сливается с ней. Ведь, как утверждал академик Алексей Леонтьев, «в основании личности лежат отношения соподчиненности человеческих деятельностей». И чем сложнее, креативнее, ответственнее работа (а именно таких работников руководителям важно развивать, в том числе с помощью негативной обратной связи), тем скорее сотрудник будет считать ее частью своей личности. Вот почему наши подчиненные почти неизбежно примут негативную оценку результатов своего труда «близко к сердцу». А разве вы сами не так воспринимаете свою работу?

Как же быть? Можно ли «погасить сопротивление подчиненного» (по выражению Дмитрия Гусева), чтобы он «принял на свой счет упреки руководителя» (Сергей Календжян)? Для ответа на этот вопрос нужно разобраться в механизме базового психологического процесса: формирования чувства ответственности и его основы – эмоции вины.

Вот, как описывает эту эмоцию Карл Изард в своей академической работе «Психология эмоций»:

Ожидание вины становится основой личностной ответственности. Сам человек несет ответственность за свои поступки в первую очередь перед собой, и поэтому чувствует себя виноватым, если его поведение не соответствует усвоенным им нормам. Вина не зависит от реального или предполагаемого отношения окружающих к проступку, переживание вины сопровождается самоосуждением, снижением самооценки, раскаянием.
Эмоция вины стимулирует мыслительные процессы, как правило, связанные с осознанием провинности и с перебором возможностей для исправления ситуации. Специфическая функция эмоции вины заключается в том, что она стимулирует человека исправить ситуацию, восстановить нормальный ход вещей.

Обратите внимание на то, что пишет Карл Изард: «Вина не зависит от реального или предполагаемого отношения окружающих к проступку». Это указывает на основную причину того, почему у взысканий в частности и негативных оценок вообще такая низкая эффективность: раскаяние как мотив исправления возникает только из самооценки. А негативная самооценка, переживаемая как вина, соотносит факты с собственными (или, как пишет Изард, «усвоенными») нормами, представлениями о том, «что такое хорошо и что такое плохо».

Что происходит, когда мы получаем внешнюю негативную оценку? В случае, если она не совпадает с нашей системой ценностей, с нашими понятиями о том, «что такое хорошо, и что такое плохо», такая оценка непременно породит в нас сопротивление в формах игнорирования, гнева, презрения или отвращения. Если оценка будет нести еще и угрозу, к ним добавится чувство страха, парализующее или стимулирующее к бегству.

Но даже если внешняя оценка совпадет с нашей самооценкой, почти наверняка чувство вины окажется смешанным с другим, гораздо менее конструктивным чувством – стыдом. Снова обратимся к «Психологии эмоций» Карла Изарда:

Стыд – это осознание собственной неумелости, непригодности или неадекватности в некой ситуации. Человек, переживающий стыд, чувствует себя смешным, униженным.
Причиной стыда чаще всего бывает критика. Стыд сопровождается временной неспособностью мыслить логично и эффективно, возникает ощущение, что человек больше не может ни воспринимать, ни думать, ни действовать.

Обратите внимание на то, что стыд, вызывая резко негативные ощущения, стимулирует человека не к анализу проблемы, а лишь к тому, чтобы скрыться от критического внимания («сгореть со стыда»). Таким образом, без сопротивлений может быть принята лишь очень деликатная критика, да еще и в условиях особо близких и открытых отношений, которых редко достигают даже близкие люди. А уж критика со стороны руководителя почти наверняка вызовет у подчиненного целый коктейль негативных эмоций, главная особенность которых в том, что они мешают руководителю достигать своей цели. Если, конечно, его цель – бизнес.

Итак, для переживания искреннего раскаяния и принятия ответственности нужно, чтобы неверное поведение сотрудника было неверным по его мнению, в соответствии с его представлениями о добре и зле. Можем ли мы повлиять на то, какие нормы будут приняты нашими подчиненными? Конечно. Правильное определение задачи подсказывает и правильное ее решение. Главное для руководителя, менеджера – управлять причинами, а не реагировать на последствия (как, собственно, и во всех остальных управленческих задачах).

Способность подчинять импульсивную реакцию своим ценностям составляет сущность проактивной личности. Реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условиями и своим окружением. Проактивные люди движимы ценностями – тщательно продуманными, отобранными и принятыми.Стивен Кови, «7 навыков высокоэффективных людей».


Такой подход, направленный на управление будущим поведением подчиненных, означает, что нужно до начала деятельности установить такие нормы деятельности и так донести до подчиненных их смысл, чтобы подчиненные понимали и искренне принимали эти нормы, а также понимали свою роль как в их соблюдении/достижении, так и нарушении. (Под нормами здесь понимаем и нормируемые цели их труда: производительность, качество и т.п.).

Если «подготовительный» этап отработан руководителем в полной мере, то сотрудник будет заинтересован, мотивирован соблюдать правила работы и достигать поставленных целей. Надо заметить, что таким мотивом может быть как желание вознаграждения, так страх взыскания. Курт Левин в своей работе «Психологическая ситуация награды и наказания» так высказался на этот счет:

«Если задаться вопросом о том, что благоприятнее для выполнения определенной задачи — интерес к делу или ожидание награды либо наказания, напрашивается ответ, что естественный интерес благоприятнее. Однако было бы опрометчиво утверждать, что в случае естественного интереса всегда налицо больше энергии. Ведь достаточно суровое наказание или страстно желаемое вознаграждение при определенных обстоятельствах могут, конечно же, пробуждать гораздо более мощные и глубокие силы, чем сам по себе интерес к соответствующему действию».

Подробный анализ того, какие цели лучше поддерживать интересом, какие — обещанием награды, а какие – страхом наказания, выходит за рамки нашей темы. Если коротко, то:
возбуждать интерес нужно к творческой, интеллектуальной деятельности,
обещаниями награды-компенсации следует стимулировать деятельность, не вызывающую «естественную» мотивацию,
угрозой наказаний регулируются запреты.

Что же произойдет, если после качественной подготовки фактическая деятельность и ее результаты не будут соответствовать целевым, и сотрудник ясно поймет свою роль в случившемся? Очевидно, что чувство вины возникнет само собой, без помощи внешней оценки.


Источник : recruiting.net.ua

Похожая запись