Как сделать построение Модели компетенций незряшным делом
— Спасибо большое! Здесь еще присутствует, она сейчас подойдет, моя коллега, наш консультант Галина Моисеева, и мы вдвоем попробуем как-то вместе поработать за Владимира Викторовича Столина, который, к сожалению, с извинениями перед участниками сегодня не может присутствовать в связи с командировкой и отъездом, его нет в Москве.
Итак, я бы продолжила ту мысль, о которой начал говорить Тахир Юсупович, что конференция, действительно носит научно-практический характер и, наверное, уже много было каких-то научных подходов. И я сейчас, наверное, скорее буду говорить о практике, потому что мы практики и вся наша работа исходит исключительно из вопросов практики и то, чем мы занимаемся, какие модели мы предлагаем, тоже исходит из того, какие запросы рынка мы здесь видим.
Мы уже 16 лет на рынке и очень гордимся тем, что наше образование в основном психологическое, 80 процентов наших сотрудников — психологи, и мы заинтересованы в талантливых психологах для совместной работы. Это такая преамбула и всякие вводные слова можно про нас посмотреть в материалах.
Возвращаясь к запросам практики. Уже много говорилось про компетенции, компетентность, я вот, наверное, остановлюсь на этом, чтобы не продолжать такую сложную методологическую дискуссию о различии компетенции и компетентности, а действительно сразу обращусь к вопросам, которые мы увидели именно в работе с нашими клиентами.
Разработка модели компетенций, какие возникают сложности и опасения у наших клиентов, когда они бы хотели это сделать, что их смущает. Один из моментов очень простой – это что, я бы с последнего начала, да, давайте мы сделаем модель компетенции, но вот завтра наша стратегия может немножко поменяться, фокус поменяется, и что мы будем делать? Вот мы сейчас вложим много денег, много ресурсов, сделаем нечто, а завтра все изменится, у нас очень все динамично. Что мы будем с этим делать, надо будет заново все переделать. Вот проясните нам, что мы могли бы здесь такого полезного предложить, чтобы эта задача решилась. Далее, когда мы говорим про сотрудников высокого уровня тех, кто совмещает фактически в своей должности разнонаправленные деятельности, сложные разнонаправленные деятельности, тут уже какого образа, вот как предложить, какие компетенции, какие качества были бы необходимы для того, чтобы эта деятельность была успешна.
И что делать, опять исходя из идеологии, вот они все должны быть, эти качества одинаково развиты и прекрасны, либо вот может быть, какие-то есть наиболее важные, ключевые качества, на которые мы должны обращать внимание, а про остальные можем просто забыть. И третий момент – очень большое количество среди наших клиентов – компании с развитой филиальной сетью, с региональными предприятиями при центральном офисе где-нибудь в Москве, в Питере. Вот тоже регионы отличаются друг от друга, и мы не можем, говорят, из каждого региона считать, что люди, которые у нас работают на ключевых позициях, они должны быть одинаковыми, потому что есть специфика региона. Что делать?
И мы пошли по такому пути, что вообще, так сказать, решили укрупнить некую единицу измерения. Вместо того, чтобы исследовать каждую конкретную компетенцию, мы обратились к понятию роли, как некой совокупности компетенции, которая помогает действительно быть успешным в чем-то, вот роль кого-то, которая может быть эта самая разнонаправленная деятельность, она состоит из разного количества ролей. И попробовать посмотреть именно на ролевую специфику, потому что нашим заказчикам тоже не очень важен какой-то набор конкретных качеств. Вот вы мне скажите, он какой, может он, например, продавать, может он представлять интересы нашего предприятия в регионе, а вот там чего ему для этого нужно, это уже ваш вопрос, вопрос к HR-у, к персональщикам, это не столь для нас интересно.
Я покажу на примере конкретного кейса, руководил этой работой Владимир Викторович Истомин и это крупный российский банк с развитой филиальной сетью. И позиция, которая была в фокусе внимания, когда к нам обратились, это управляющий филиала, действительно филиалов много, должность ключевая, потому что это ровно те люди, которые обеспечивают существенное развитие бизнеса и банка по всей стране. Вот некоторые этапы большого пути, то есть что именно мы делали при разработке и использовании этой модели компетенций. Дальше я пройдусь по ним с большей подробностью.
Необходимо, собственно говоря, определить сами роли, которые исполняет управляющий филиалом, описать эти роли, из чего они состоят. Дальше ключевая вещь, которая для нас была важной, чтобы ответить на запросы, озвученные в начале. Это определение удельного веса ролей. Так что не все эти роли должны быть одинаковые. Есть ключевые, есть наиболее важные. Они могут меняться в зависимости от конкретного региона, они могут меняться в зависимости от того, какую политику проповедует сейчас банк. Важно понять, что наиболее важно сейчас, какими ролями можно пренебречь, при том, что они тоже есть в репертуаре и, наверное, правильно, чтобы управляющий мог их исполнять, но, наверное, в меньшей степени. Описание уникальных для каждой роли компетенций, то есть тех компетенций, которые вот уже на более детальном уровне составляют суть каждой роли, оценку людей, управляющих, анализ результатов оценки и принятие кадровых решений, последний блок, он, наверное, традиционный в любом практическом проекте.
Итак, каким образом мы занимались выделением самих ролей. Мы считаем, что можно конечно анализировать деятельность каждого конкретного человека долго и внимательно, чем он занят, но мы все-таки идем не столько от профессиограмм, сколько от определения стратегии компании и искренне верим, что про это знает руководство компании. В данном случае мы обращались как к ключевым экспертам к правлению банка, и именно с ними мы обсуждали позицию управляющего филиалом с точки зрения того, чем вообще эти люди занимаются. Было разработано структурированное интервью, в ходе которого, обсуждая людей, выявлялись некоторые смысловые единицы, чем же вот именно занимается управляющий банком. После этого мы составили такой предварительный список ролей, их получилось, как вы видите, пять, это предприниматель и организатор бизнеса. Но, действительно, филиал является бизнес-единицей и человек, который возглавляет филиал должен обеспечивать на данной территории развитие бизнеса всего банка, именно это его задача. Это корпоративный чиновник и администратор. Это скорее организация работы. Это та работа по тем правилам и процедурам, которые приняты в банках, и организация деятельности всего вверенного ему коллектива на достижение поставленных благих целей банка. А лидер команды – мотивировать, вдохновлять, создавать команду профессионалов, помогать им в том, чтобы действительно каждый из них был прекрасен и мог тоже полностью реализовать себя с точки зрения работы в филиале. Полпред банка в регионе, который должен уметь представлять интересы банка, договариваться с правительством, с администрацией, иметь возможность правильно выстраивать такие отношения, чтобы помогать развиваться банкам в регионах, чтобы им скорее давали зеленый свет, нежели чем желтый или красный, — это тоже та функция, которая ожидается от управляющего, роль вернее, правильней сказать.
И последняя роль — стратегический продавец, а кто как не управляющий филиалом занимается ключевыми клиентами в регионах и непосредственно общается с ними, продвигая услуги и развивая бизнес.
Вот таких пять ролей, и следующим нашим шагом было то, чтобы посмотреть, проверить себя, посчитать, как раскладывается с точки зрения содержательного анализа то, что мы получали в интервью, вот так получается, эти роли звучат, либо не звучат. Мы здесь считали, и я обратила бы на это внимание, что любое упоминание о деятельности, которая присуща той или иной роли, уже засчитывалось. Если хоть раз это прозвучало, мы считаем, что да, это важно проанализировать и тоже учесть либо как отдельную роль, либо как составляющую какую-то роли. Это еще не удельный вес ролей, потому что мало ли, там кто-то был в большем настроении, кто-то в меньшем, кто-то разговорчив, кто-то что-то забыл, поэтому мы не говорим про то, что уже сейчас мы можем по этим процентам сказать, какая работа наиболее важная. Скорее это картинка, которая показывает, о чем говорили люди, которые составляют управление банка, что вообще делают управляющие в филиалах. И понятно, что действительно его деятельность столь разнонаправленна , что она сочетает в себе много, не то, что несочетаемого, но очень и очень разного.
Следующее что, мы делали, мы исследовали вопрос удельного веса каждой роли для того, чтобы решать задачи – что же наиболее важно, что же требуется в первую очередь от управляющего. Взяли на примере парных сравнений и сравнивали между собой содержательное описание каждой роли. Там были определены процедуры и правила. Вот здесь вы видите пример того, как в опроснике роли сравнивались друг с другом. Каждая роль с каждой сравнивалась как минимум два раза и притом с разным описанием. Если можно прочитать описание того, как это проявляется не столько по названию, потому что мало ли, что мы как называем, определение по понятиям, это очень сложный процесс, а именно содержательное описание того поведения, которое демонстрирует, либо не демонстрирует управляющий. И мы получили следующую картинку, все наши роли разложились, наиболее ключевая – это предприниматель и организатор бизнеса – 0,73 балла. Я поясню, что обозначают эти баллы, мы брали все возможные ситуации, когда эта роль соревновалась с некой другой ролью в опроснике, вот максимальное количество побед этой роли – 100 баллов, соответственно вот 73, 73 как бы процента из ста упоминало, что дважды выбиралось из двух вариантов, выбиралась роль предпринимателя и организатора бизнеса. Далее у нас идет лидер команды – 0,71, стратегический продавец – 0,54 и дальше уже по 0,25 – это администратор и полпред.
Это было не удивительно, вот мы так содержательно анализировали эти данные и понимаем, что, во-первых, банк очень простроен, если им будет управлять администратор. Уже настолько хорошо разработаны все политики и процедуры, что какой-то особой такой активности на местах не требуется, скорее важно соблюдать те правила и регламент, которые уже есть. И система настолько отлажена, что роль личности в истории здесь уже не столь важна, очень уж все.просчитано. Такая роль как администратор оказалась не столь востребованной на этом этапе развития банка.
Следующий момент по поводу полпреда. Тоже надо сказать, что на этом этапе развития бизнеса уже все, что нужно было, было оговорено, все договоренности были достигнуты, и уже скорее ожидалось от управляющего не столько выстраивание отношений в регионе, как бы введение банка в регион, сколько другие вещи – развитие бизнеса и внимательное очень отслеживание состояния команды, тогда этот бизнес будет успешным. Вот это такая большая, круглая, красивая картинка, собственно говоря, это и есть модель компетенций. Я вам прочитаю некоторые ключевые вещи, которые здесь указаны.
Мы понимаем, что некая целостная единица «роль», определяется какими-то качествами и для того, чтобы сделать вывод о том, может ли человек играть эту роль, либо не может, нужно посмотреть чуть ниже, какими качествами он обладает. И каждая роль содержит в себе разное количество компетенций.
Вот, например, мы видим, что роль администратора, содержит в себе следущее — корпоративная дисциплина, координирование работ, планирование – это те, умения, которые необходимы для конкретного управляющего. А полпред просто социабельная способность быть высококоммуникативным и правильно выстраивать отношения со статусными людьми. Предприниматель — только предпринимательские подходы, это способность видеть какие-то возможности для развития бизнеса, постоянно находиться в поиске – а что можно сделать еще для того, чтобы действительно бизнес развивался. А стратегический продавец в себя включает две компетенции, это ключевые навыки и способности человека, навыки продаж и инициативность. Навыки продаж понятно, а инициативность предполагает, что все-таки важно не идти вслед за, а идти чуть впереди, вовлекая, предлагая и как-то обеспечивая заинтересованность в банке у интересующих банк клиентов.
Лидер команды – это три такие компетенции. Это, первое — он как бы транслирует приоритеты и цели, мотивирует и разрешает конфликты. Второе — некий лидерский потенциал, он как бы разбит на две части. Отдельно это воодушевление, и само формирование команды — способность быть таким человеком, который вокруг себя организует очень качественную и профессиональную команду, которая может потом работать. И в середине, если вы обратили внимание, есть еще три компетенции, это понимание бизнеса, взаимоотношения и влияние и корпоративная лояльность, это те компетенции, которые являются общими для всех ролей, и поэтому они вынесены немножко за скобки, то есть это важно для каждой роли.
А вот дальше смотрим уже на веса компетенций. Мы присваиваем тот вес, который получает роль, каждая компетенция и те компетенции, которые у нас выделены отдельно (они проходили такое парное сравнение наряду с обычными ролями). Поэтому каждая из этих компетенций тоже имеет свой удельный вес. И что же дальше. Есть формула, это чистая математика пошла уже. Значит, что мы смотрим. Вот мы уже разработали модель компетенций, мы определились с точки зрения того, какие компетенции наиболее важны, и что это нам дает. Мы уже понимаем, что если наши управляющие, которые сейчас являются уже носителями этих позиций, и которых предполагалось оценивать, а также их замов на потенциальный рост, что предположим, если этот человек был бы прекрасный продавец стратегический, там прекрасный лидер, но предположим, вот как-то не очень он умеет эти самые отношения выстраивать и быть таким полпредом в регионах, это не критично, потому что банк сейчас этого и не ожидает и наоборот может быть те, кто прекрасные администраторы и те, кто построит и выстроит системы, опишет регламенты, это у них ключевое качество, тоже сейчас, в роли управляющего не будут оптимальны, это не самая ключевая необходимость для банка. Может быть этот человек был бы полезен где-то в другом месте банка, а на его место хорошо было бы взять тех, кто действительно по ключевым для банка ролям будет успешным игроком.
Мы провели оценку всех управляющих и заместителей и дальше нужно было что-то делать, решить как применить теперь эту разработанную модель. Опять-таки нашему клиенту редко бывает интересно вдаваться в детали, в какие-то конкретные компетенции. Они спрашивают – вы мне скажите, во-первых, все-таки он кто, можем мы его поставить на эту позицию и что от него ожидать. А еще лучше всех как-то отрейтинговать так, чтобы все было сразу понятно, и тоже мы могли увидеть разницу между людьми. И вот что мы сделали – вот есть формула. Мы брали все оценки, каждого человека, его оценку по компетенциям, которую он получил в каждой роли, соответственно мы это помножали на весовой коэффициент, если, сколько этих ролей есть, сколько компетенции есть в каждой роли, то есть сами значения компетенции, они тоже указаны черным там. У нас есть шкала просто разработанная и поэтому вот эти цифры имеют определенные собирательные объяснения, там нуля до четырех обычно мы используем с половинчатыми значениями. И весовой коэффициент компетенции я немножко неточно сказала, поправлюсь, что коэффициент с зеленым – это ровно то, что помогает привести все к одному знаменателю, потому что есть роль, в которой одна компетенция, а есть роль, в которой три компетенции, и чтобы была некая единая цифра, там, где одна компетенция, мы помножим на три, там, где три, мы просто помножать не будем. Это вот математика, которая нам дает цифру и позволяет с ней дальше оперировать.
Вот цифры, которые нам выстраиваются и вообще в целом картинка по тем людям, которые проходили оценку по управляющим. Мы видим, что фактически распределение там было нормальным, это дает нам основание предполагать, что выстроенная модель и само содержание того, что мы проводили было адекватно задаче. И мы получили, что очень небольшое количество людей из 34-х является выше стандарта. А стандарт – это определенное значение компетенции, которое ожидалось руководством от своих людей. То есть нам важно, чтобы было вот столько-то, это наше ожидание, а может быть выше или ниже, нежелательно. Все-таки такая большая часть находится как раз в той самой серединке, и ниже этого находится там три человека, кто как-то совсем не прошел по всем результатам. Это скорее вопрос целостной картинки, пока мы не говорим сейчас о ролевом профиле.
Самое интересное — это как раз возможность посравнивать по ролям, потому что посчитать цифры это одно. А по ролям вот два примера мы видим результаты двух людей, первый человек здесь указан, это очень яркий полпред, стратегический продавец и предприниматель, а вот если мы берем — предприниматель и стратегический продавец, то, чего и ожидали в компании, он на высоком уровне, это что от него требуется, наверное, просто те науки, которые у него есть, это помогает ему реализовать роль полпреда, они не столь востребованы, но это тот человек, которого мы можем использовать.
Внизу мы смотрим оценки по всем компетенциям, а по всем ролям здесь уже данные получаются, но тоже вот картинка, в чем основные особенности человека, где он хорош. Он хороший лидер по сравнению со своими результатами, если сравнивать конечно с результатами человека выше, видно, что похуже. Но вот если узнать, какая его ключевая роль, которую он может исполнять, в чем он хорош, а это то, что он лидер и то, что он полпред. И говоря об использовании результатов, их можно использовать в том числе для развития. Мне очень нравится подход когда мы развиваем не слабые стороны до некого уровня, а мы развиваем сильные стороны до какого-то, так сказать, великолепия. По принципу будешь развивать средние, слабые стороны, то есть ничтожество, станешь посредственностью, если будешь развивать сильные стороны, станешь гениальным. Вот если обращать внимание на второй подход, который как-то более близок нам, то действительно можно развивать роль лидера и в этом случае делать фокус внимания на развитие именно этой роли, если человек остается на позиции управляющего, чтобы он одну из ключевых ролей, которая ожидаема выполнял вполне хорошо.
А также можно было, если поиграть с результатами, посмотреть на потенциал развития каждой роли, то есть мы скорей здесь берем уже всех людей по отношению к тому, какие результаты получились по одной роли. Вот роль лидера команды, как я уже показывала по картинке, одна из ключевых ожиданий компании от своих управляющих. И вот мы прямо по фамилиям, понятно, что они все изменены, видим, кто потенциальные в этом смысле управляющие, кто лучшие лидеры среди всех, кто находится в серединке и кто скорей не порадовал, нас своими результатами по этой роли и по тем компетенциям, которые эту роль составляют в итоге.
И тут вопрос, что если эта роль ожидается банком как важная, то может быть вот те люди, которые внизу, таковы, что не стоит продвигать их, например, на какие-то позиции, где это важно, если там это были замы, продвигать их в управляющие. Либо если принимать такие существенные решения о ротации управляющих, кого мы оставляем, кого нет, кого переводим, может быть, на ту работу, которая наиболее им близка по его ролевому репертуару, то вот эти люди, которые внизу, это скорей не те, кого рекомендуется назначать управляющим, потому что эта роль, она очень важная, а они ее выполняют плохо.
И, резюмируя в чем уникальные возможности использования ролевого подхода, что понравилось нашим клиентам из их слов. Ролевой подход позволяет подбирать команду в соответствии с уровнем развития ролей каждого из участников. Предположим, если у нас есть управляющий, который хорош по двум ролям, но как-то у него там одна все-таки провисает, например, он не очень хороший стратегический продавец, но может быть ему зама взять, который очень хорош в этой роли, и он скорее будет компенсировать его для того, чтобы итоговая их деятельность была успешной. А ротация менеджеров, кого на какие позиции поставим, кто лучше будет в плане какой задачи, поставленной банком. Спасибо за внимание. Я готова ответить на вопросы, если они есть.
— Спасибо большое. Вопросы, пожалуйста. Есть вопросы, пожалуйста.
Вопрос:- Вопрос следующий. Значит, получается, что человек у нас разовая некая вещь, да, потому что вот сменилась концепция банка кадровая, филиал перестал быть самостоятельным, значит, взаимодействия с ключевыми партнерами переданы в Москву и того, кто был там лидером, а должен стать администратором, мы как бы зачеркиваем, выбрасываем, правильно же, ведь это разовая некая вещь. Это первый вопрос. То есть динамика развития бизнеса такова, что каждый год состояние экономически развивающейся компании в регионе, если это филиал, очень сильно меняется. В частности в Спортмастере есть немножко разные требования, год проходит, и требования меняются для руководителя. Вопрос второй: если мы говорим только о ролях…
Луцкина Вероника: Я бы развела на две составляющие. Да, разовость человека, такое возникает некое, сказать, там с точки зрения у человека это, что в бизнесе, это так услышалось.
Ниесов Игорь: Я попрошу без дискуссии, вопрос, ответ. У нас жесткий регламент.
Вопрос— Второй момент — это что делается при изменении, куда девается человек — это второй вопрос.
Луцкина Вероника: Если он интересен, и он хорош в какой-то роли, он может быть как раз перемещен в банке туда, где он принесет наибольшую пользу и там, где он действительно силен, это к вопросу «Что мы развиваем, где мы человека используем?». Вопрос динамики, как раз-таки возможность играть с результатами и менять удельный вес нам позволяет вот при динамичной стратегии, когда каждый год что-то новое, вводить какие-то, как бы не изменяя полностью существующие требования и водить какие-то приоритеты, учитывая, что в ролях все, что делает на данный момент, например, там управляющий филиалом или любой другой руководитель, который мы смотрим, как такой объект внимания, оно указано, просто разный весовой коэффициент присвоен, дважды это неважно. Ответила, нет?
— Спасибо. Вы ответили, я слышал.
— В перерыве мы с вами поговорим про людей.
— Пожалуйста, второй вопрос, только коротко.
Вопрос— Второй вопрос следующий. Значит, вы говорите о том, что вы анализируете роли, исчерпывается ли одно, например, мы подбираем человека из внутренних ресурсов или из внешних на позицию руководителя или заместителя руководителя, и вы говорите о сочетаемости ролей, то, что проваливается у одного, должно быть у другого. Но есть личностный индивидуальный аспект. Эти люди потом могут жить как кошка с собакой и никакие роли, то, что вы замечательно просчитали, не помогут делу, потому что они будут ну личностные…
— Вопрос, если можно вопрос.- Да, вопрос в том…- В чем?
— Как этот аспект учитывается или не учитывается, и какими средствами он диагностируется и учитывается?
Луцкина Вероника— Есть ключевые ожидания, которые есть в ранних компетенциях, личностные характеристики, если они являются патологическими, такие люди отсекаются на момент приема на работу. Я бы сказала, что если человек, извините, сволочь и очень конфликтный, но прекрасен в своих ролях, значит надо просто выстраивать с ним правильно отношения. Это не столь важно, ключевое ожидание то, что есть роли, то, что есть компетенции, а как они смогут, по индивидуальным особенностям подойти — будут как-то договариваться, важно, чтобы они дело выполняли.
— Спасибо. Еще вопрос?
Вопрос: Я хотел спросить: как вы переходили от ролей к конкретным компетенциям? Я понял, что были определены роли, вот следующий шаг, вы сказали об этом, но непонятно было там.
Луцкина Вероника На самом деле гипотезу компетенций мы формулировали уже на этапе выделения ролей, когда мы описывали саму роль, у нас уже там были компетенции.- Спасибо.
— Я, как управляющий банка с десятилетним стажем, хочу сказать, что мне очень понравилось, Вероника, выступление и дело в том, что действительно, правильно расписаны роли, на одном месте управляющий банком редко находится более двух лет, потому что развитие бизнеса приводит к тому, что меняются его роли, поэтому здесь я совершенно согласна с тем, как предложила компания. Вопрос такой: нет тезисов у вашего доклада, господа.
— С ЭКОПСИ вообще сложно.
— Модели исчезают из презентационных слайдов и не попадают в рассылку.
Вопрос— А правильно ли я обратил внимание, что люди хорошие в одних ролях обычно хороши и в других ролях, а средненькие в одних или слабые, также плохи и в других?
То есть не получается из-за этого, что дефицит очень большой кадров все равно возникает, вот возникает такое, если там, я обратил внимание, что лучшие только трое, а середнячки — основная масса и очень много слабых? Понятно, то есть от этого меняется политика, хорошо.- Спасибо.
Луцкина Вероника — Я бы сказала еще на этот вопрос как раз о подходе сильные стороны и слабые стороны, что чем выше мы поднимаемся по уровню общения в организации, первые лица там совсем такие топ-акционеры, это люди как раз вот с выпирающими какими-то яркими такими чертами. Вот тут как раз такой профиль очень «зубастый», очень яркий. Если мы смотрим на среднее, то обычно это в целом хорошо, в целом плохо, а чем выше, чем ярче какая-то сторона, тем больше шансов на ней выехать и сделать для себя карьеру в том числе.
— Спасибо. Вот два последних вопроса.
— Слушайте, ребята, я следующий докладчик.
— И я в списке стою, представляете.
— Скажите, пожалуйста, вопрос касается оценки В условиях ассесмент-центра предусматривалась ли психологическая диагностика?- Спасибо за вопрос.
Луцкина Вероника Сложный вопрос в этой аудитории, я даже боюсь на него отвечать. Вот я бы сказала так, что мы скорее исповедуем здесь поведенческие подходы, и мы моделируем ситуации, в которых люди проявляют поведение, мы используем крайне мало тестов таких психометрических, традиционных очень мало. Фактически тест, который мы используем всегда, это тест на уровень интеллекта, он формализован, все остальное мы не используем, мы моделируем.
— Какие-то навыки, способности, определяете?
Луцкина Вероника В основном мы опираемся именно на то, как человек со своими базовыми способностями уже может проявить это в поведении.- Можно вопрос?
— Нет, нельзя, извините, пожалуйста, последний вопрос.
— Мой вопрос продолжает предыдущие. Какие другие методы оценки совместной компетенции вы видите кроме Ассесмент-центра?
Луцкина Вероника Именно как оценка компетенций кроме Ассесмент-центра очень мало методов моделирования поведения. Мы используем другие методики, например, мы используем для оценки первых лиц специальную технологию, которой мы в свое время научились у наших коллег RHR Интернейшенл, мы с ними десяток лет дружили. Это индивидуальный ассесмент — глубинное интервью по основным жизненным событиям, которые дают картинку человека по сферам. Есть другие методы, которые мы используем, 360 градусов, социометрические методики и так далее.
Источник : hr-portal.ru
